華為集團(tuán)人力資源管理(編輯修改稿)
2025-06-18 22:34 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 三要素評估法，即：知識能力（投入）、解決問題（做事）、應(yīng)負(fù)責(zé)任（產(chǎn)出）。經(jīng)過 這樣的評估后，把計算出的每個職位的分?jǐn)?shù)制成職位系列表，從而得出哪些職位等級是平行的，哪些職位是重疊的，在平行職位上的就可以實行薪酬相等。在這種當(dāng)時世界最先進(jìn)的價值評價體系下，工資的分配依據(jù)不再是年齡、工齡和學(xué)歷等個人自然因素和歷史因素，而是依據(jù)個人的職務(wù)執(zhí)行能力和實際貢獻(xiàn)。對員工工資支出不再表現(xiàn)為簡單的人工成本，而成為人力資本投資。從 1996 年開始，隨著華為風(fēng)起云涌的人力資源體系建設(shè)，華為的薪酬治理漸漸顯得卓爾不群。高薪策略和員工持股開始了。 高薪策略源自企業(yè)家精神的高效手段在華為工作，標(biāo)志著“高額收 入”。只要是本科畢業(yè)，在華為的年薪起點(diǎn)就在 10 萬元，這是招應(yīng)屆大學(xué)生的標(biāo)準(zhǔn)（從社會上特招過來的更高），至于工作一兩年后達(dá)到 20 萬元以上是很輕松的事。 2021 年后，內(nèi)部股改為期權(quán)，新來的員工收入要少一些，但達(dá)到年薪 15 萬元也不是難事。在華為，年收入在 50 萬元以上的以千人計；其他人，雖沒有年薪 10 萬元，絕大多數(shù)也不會少于 5 萬元。本質(zhì)上，華為的高薪來源于總裁任正非的企業(yè)精神。《華為基礎(chǔ)法》第六十九條：“華為公司保證在經(jīng)濟(jì)景氣時期和事業(yè)發(fā)展良好的階段，員工的人均收入高于區(qū)域行業(yè)相應(yīng)的最高水平?！币晃辉u論家說：“任正 非把握了知識經(jīng)濟(jì)時代的一個根本的東西，那就是價值分想，要敢于與他人分享財富和事業(yè)的價值?！备咝襟w現(xiàn)了華為的高效率用人之道。《走出華為》主編楊東龍認(rèn)為：“企業(yè)雇傭一個人，不僅是要雇身體、雙手，更要雇心和腦，拿什么東西能夠解決呢？就是錢。”工作與生活金密不可分，假如員工為生活擔(dān)憂的多一些，工作上專心就一定減少。給他 3000 元，只能發(fā)揮 30%，給他5000 元真的能發(fā)揮 100%，甚至 120%。華為的高薪，讓人全身心的投入到工作中去。員工成本除了支付薪水外，還有相當(dāng)大的部分在于治理的投入，無論員工產(chǎn)出多少，治理和溝通 成本都不會明顯變化。高薪便成為挖掘潛力的最好方式，同時，也避免了人才流失帶來的損失。華為人雖然流動性也大，但往往是出去創(chuàng)業(yè)，很少是被“挖”走的！ 員工持股計劃知本主義華位很早便實施員工內(nèi)部持股計劃。一個剛剛畢業(yè)，一無所有的大學(xué)生，在華為工作一兩年后就能獲得股權(quán)。員工收入中，除工資和獎金之外，股票分紅的收入占了相當(dāng)大的比重。股票 如何發(fā)，是綜合員工的職位、季度績效和任職資格狀況多種因素綜合決定的。在華為看來，只是能產(chǎn)生巨大的增殖價值，讓員工通過只是獲取資本，可以極大地激勵和凝聚員工，這就是“知本主義”的涵義。 2021 年前華為處在高速上升期，華為原薪酬結(jié)構(gòu)中股票發(fā)揮了極其有效的激勵作用，這段時間的華為有種 1 1 1 的說法，即員工的收入中，工資、獎金、股票分紅的收入是相當(dāng)?shù)?。其中股票是?dāng)員工進(jìn)入公司一年以后，依據(jù)員工的職位、季度績效、任職資格狀況等因素按一元每股的價格派發(fā)，一般是用員工的年度獎金購買。假如新員工的年度獎金還不夠派發(fā)的股票 額，公司會貸款給員工，而員工也很樂意于這種貸款。員工憑什么能獲得這些？憑借的是他的知識和能力，在華為，“知本”能夠轉(zhuǎn)化為“資本”。 績效考核優(yōu)劣分明，持續(xù)改進(jìn)高薪和股權(quán)使華為的薪酬對外具有極大優(yōu)勢，但要保證內(nèi)部的公平性，考核不可或缺，它是重要的報酬決定因素之一。在薪酬考核部，績效考核和報酬治理二位一體，他們的一個信念是：“決不讓雷鋒吃虧”。華為對學(xué)雷鋒的文化假設(shè)是：雷鋒精神的核心本質(zhì)就是奉獻(xiàn)，做好本職工作就是奉獻(xiàn)，踏踏實實地做好了本職工作的精神，就是雷鋒精神。而績效考核與報酬分配系統(tǒng)要保證使這種奉獻(xiàn)得到合 理的回報。另一個信念則是：“通過 5%的落后分子促進(jìn)全體員工努力前進(jìn)”。跑得慢的會被吃掉。華為人并不是生來就是一條條狼。原華為副總裁兼人力資源總監(jiān)張建國說：“要把一群食草動物轉(zhuǎn)變成一個狼性組織，必須有狼的出現(xiàn)。也就是必須有被狼“吃掉”的個體！”在華為公司，考評體系的建立依據(jù)以下假設(shè)：○華為絕大多數(shù)員工是愿意負(fù)責(zé)和愿意合作的，是高度自尊和有強(qiáng)烈成就欲望的?！鸾馃o足赤，人無完人；優(yōu)點(diǎn)突出的人往往缺點(diǎn)也很明顯?！鸸ぷ鲬B(tài)度和工作能力應(yīng)該體現(xiàn)在工作績效的改進(jìn)上?！鹗′伨统晒?，但重犯同樣的錯誤就不應(yīng)該的。○員工未能達(dá)到 考評標(biāo)準(zhǔn)要求，也有治理者的責(zé)任。員工的成績就是治理者的成績。員工和干部的考評，是按照明確的目標(biāo)和要求，對
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