【文章內(nèi)容簡介】 措。而根據(jù)測算，要真正達(dá)到世界一流大學(xué)水準(zhǔn)，年運營費用要在 4050億之間。 不過我們也不是沒有優(yōu)勢 —— 我們擁有最好的生源。外國校長問我，你們的生源當(dāng)中有多少是屬于前 5%的，我一算才知道，在全國的考生中，能進(jìn)清華、北大的基本上都是前 1?的。我們學(xué)生的優(yōu)秀是毋庸置疑的，清華就要想辦法讓“高分”變成“高能”。現(xiàn)在的學(xué)生獨立意 識強，以自我為中心，只愿做紅花，不愿做綠葉，如何為人的這一課清華也要幫他們補上。 記者：創(chuàng)建世界一流大學(xué)有很多硬指標(biāo)，如發(fā)表的論文數(shù)量、要有諾貝爾獎得主等等，您怎么看這些指標(biāo)？ 顧秉林：我認(rèn)為，唯指標(biāo)論只能適得其反?，F(xiàn)在有些青年教師每年出好多篇論文，清華在 SCI檢索的論文數(shù)量也越來越多了，但是質(zhì)量卻未必很高。這就是一個評價體系的問題，你只提指標(biāo)，就會造成“唯指標(biāo)論”。那么即使達(dá)到了指標(biāo)，也未必就是世界一流大學(xué)。一流大學(xué)是一個外界的客觀評價，而且世界上不同的學(xué)校都有自己不同的定位，沒有必要用指標(biāo)強求一 致。高校建設(shè)最忌盲目跟著走，一定要自己把握住自己。 記者：前面許校長談到做大學(xué)校長的難處，你有同感嗎？ 顧秉林：說起來很簡單，校長就管兩樣 —— 人和錢，但是做起來卻很難。要建立合理的教師評價體系，要改善運行機制，要更新管理者理念，還要爭取為大學(xué)籌集資金?？偨Y(jié)起來就是一句話，外國校長應(yīng)該做的，中國校長要做，外國校長不該做的，中國校長也還是要做。 討論題： 1． 你認(rèn)為高校人事制度改革遇到的最大阻力是什么？ 2． 你認(rèn)為在清華大學(xué)和北京大學(xué)的改革中，應(yīng)采取哪些方法來減小變革的阻力？ 案例二：聯(lián) 想集團(tuán)的組織成長 聯(lián)想集團(tuán)初創(chuàng)于 1984年 11月，經(jīng)過 11年的艱苦奮斗，到 1995年底已發(fā)展成為擁有 12億元資產(chǎn)， 3000多名員工，包括北京聯(lián)想集團(tuán)公司和二十余家國內(nèi)分公司 27個海外分支機構(gòu)及 600 多個經(jīng)銷服務(wù)網(wǎng)點的大型產(chǎn)業(yè)集體，主要從事計算機研究、開發(fā)和生產(chǎn)經(jīng)營。 1995年集體銷售收入達(dá) 67億元，聯(lián)想集體在中國 500家最大工業(yè)企業(yè)中排名第 56位，在中國電子百家企業(yè)中排名第 4位，是中國最大的計算機企業(yè)。 聯(lián)想集團(tuán)是一家國有民營企業(yè)，實行董事會領(lǐng)導(dǎo)下的總裁負(fù)責(zé)制，總裁室下設(shè) 14個事業(yè)部和 12個職能管理部門。公司總部主要對公司的發(fā)展方向、發(fā)展戰(zhàn)略、重大投資項目、投資效益等進(jìn)行直接控制，其它企業(yè)的經(jīng)營和管理權(quán)下放給各事業(yè)部，事業(yè)部獨立經(jīng)營、自負(fù)盈虧。 回顧聯(lián)想的發(fā)展歷程，其間充滿艱辛、坎坷。然而，讓聯(lián)想人最難以忘懷的，則是由兩次組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整所帶來的飛速成長。 借 船 出 海 1988 年，由于聯(lián)想漢卡在市場推廣方面獲得初步的成功，聯(lián)想繼續(xù)發(fā)展的條件有了很大的改善。這主要表現(xiàn)在這樣幾個方面：一是企業(yè)實力增強，由20 萬元的投入發(fā)展到擁有上千萬元的自有資本；二是由于西文漢化問題的解決， 掃除了電腦在中國推廣的一大 障礙，聯(lián)想在中國也有了一定的知名度；三是當(dāng)時有許多外國知名電腦廠商為占領(lǐng)中國市場尋求與聯(lián)想合作，從而為聯(lián)想通過合作發(fā)展自己提供了條件；四是聯(lián)想已經(jīng)有了一個可以向漢卡以外其它計算機產(chǎn)品進(jìn)軍的隊伍。再從市場形勢看，由于中國開放不斷擴(kuò)大，人們對電腦的認(rèn)識日漸提高，這將導(dǎo)致中國電腦市場迅速增長。而世界知名電腦廠商向中國進(jìn)行簡單商品輸出已有四、五年的歷史，但這時中國市場上尚缺乏先進(jìn)的主導(dǎo)型電腦。這使得聯(lián)想與外國公司合作推廣某種合適電腦會比較有利。從電腦技術(shù)方面看，美國和日本在當(dāng)時具有壟斷性 優(yōu)勢，而一般性輔助技術(shù)則集中于亞洲“四小龍”等發(fā)展中國家和地區(qū)。對于初獲成功的聯(lián)想來說，如果馬上在核心技術(shù)和關(guān)鍵領(lǐng)先技術(shù)方面與發(fā)達(dá)國家的實力雄厚的電腦廠商展開競爭，則無異于以卵擊石。聯(lián)想經(jīng)營者經(jīng)過大量的調(diào)研和分析，決定將市場定位于電腦板卡的開發(fā)和制造方面，同時爭取作某些世界著名電腦廠家的中國總代理，創(chuàng)造中國市場的主導(dǎo)型電腦，以積累資金和銷售經(jīng)驗，并學(xué)習(xí) 電腦整機開發(fā)技術(shù)。 在著手板卡開發(fā)和制造項目時遇到了很大的政策性困難。當(dāng)時，全國有不少國家計劃內(nèi)計算機制造項目正在多家國營廠實施，對于聯(lián)想這一計劃外 計算機廠家提出的計劃項目一時難以得到批準(zhǔn)。聯(lián)想拿不到批文，就決定采取“打出去”的辦法，到海外去拓展生存和發(fā)展空間。但由于聯(lián)想對國際市場知之不多，而且自身經(jīng)濟(jì)實力也不強，因此，就采取眼“瞎子背瘸子”的優(yōu)勢互補經(jīng)營策略。 1988年投入 30萬元港幣與一家香港電腦經(jīng)銷商合資成立香港聯(lián)想電腦公司（聯(lián)想占 54%的股份）。將自身科技開發(fā)優(yōu)勢與港商對世界電腦市場熟悉的優(yōu)勢結(jié)合起來。聯(lián)想這一強壯的“瞎子”與港商這一眼亮的“瘸子”聯(lián)合起來共闖電腦市場。 香港聯(lián)想以貿(mào)易積累一定資金后馬上投入電腦板卡 的開發(fā)。他們依托一批 來自大陸的一流科技專家，在 1989年就拿出了深受客戶歡迎的 286板卡產(chǎn)品，然后，香港聯(lián)想又把板卡的生產(chǎn)基地建在深圳，利用當(dāng)?shù)貏趧恿Φ土宜刭|(zhì) 較高的優(yōu)勢，使生產(chǎn)成本迅速下降。這樣聯(lián)想的板卡產(chǎn)品就以良好的性能價格比贏得了較好的市場地位。 在國內(nèi)市場，聯(lián)想繼續(xù)大力開發(fā)聯(lián)想漢卡的市場，占領(lǐng)了全國漢卡市場底 50%以上。同時，聯(lián)想選定美國 AST公司作為合作伙伴，成為 AST公司在中國大陸的唯一代理商，經(jīng)過雙方共同努力，使得 AST電腦成為中國微機市場上的主導(dǎo)機型，以后連續(xù)數(shù)年都成為在中國銷量最大的微機。 由于在這一階段成功的組織拓展策略，使得聯(lián)想集團(tuán)有了進(jìn)一步的發(fā)展。一是企業(yè)實力進(jìn)一步提高，聯(lián)想集團(tuán)成功地擠入了國際市場，同時在國內(nèi)市場的實力也穩(wěn)步增長。二是建立了良好的市場資源，培育 了企業(yè)發(fā)展新的生長點。在這一階段，聯(lián)想相繼在美國、新加坡、德國等地設(shè)立了分公司，在國內(nèi)建立了十幾家子公司，從而把自身的經(jīng)營觸角向發(fā)達(dá)國家和國內(nèi)各城市延伸，奠定了向產(chǎn)業(yè)化發(fā)展的基礎(chǔ)。三是培育了一支可參與國際市場競爭的隊伍，同時也樹立了良好的企業(yè)形象。 組 織 轉(zhuǎn) 型 隨著聯(lián)想集團(tuán)規(guī)模的擴(kuò)大，管理變得越來越復(fù)雜，企業(yè) 有了一些規(guī)范的規(guī)章制度，確定了建立具有國際影響的高技術(shù)產(chǎn)業(yè)跨國集團(tuán)的長遠(yuǎn)目標(biāo)。公司強調(diào)和規(guī)范各部門、員工的專業(yè)化分工以及職責(zé)、權(quán)力、義務(wù)，強調(diào)部門、員工的全局意識和公司的統(tǒng)一管理，聯(lián)想人把這種組織結(jié)構(gòu)稱之為“大船結(jié)構(gòu)型”。它在經(jīng)營方面的突出表現(xiàn)是統(tǒng)一指揮，集中作戰(zhàn)，資源向重點項目集中，形成突破。 到 1994年下半年，聯(lián)想集團(tuán)步入了一個新的發(fā)展階段，開始逐步成為一個成熟的企業(yè)。企業(yè)的自有資本已逾 10億元，海內(nèi)外互補性經(jīng)營格局基本形成。聯(lián)想集團(tuán)已經(jīng)成為擁有在國內(nèi)包括北京聯(lián)想集團(tuán)公司和二十幾家分公司、子公 司及分布在全國各地的 600 多個經(jīng)銷網(wǎng)點，在 境外包括香港聯(lián)想控股有限公司及設(shè)在美國、德國、新加坡等國的 27個海外公司的具有一定規(guī)模和實力的跨國企業(yè)。 1994 年初，香港聯(lián)想公司成為香港上市公司，更為企業(yè)發(fā)展帶來了新的發(fā)展機會，企業(yè)資本在短期內(nèi)迅速增加到數(shù)十億港元。由于聯(lián)想集團(tuán)的現(xiàn)實規(guī)模和強勁發(fā)展勢頭，聯(lián)想板卡產(chǎn)品在世界市場的重要地位和聯(lián)想電腦在中國市場的重要地位，許多國際大公司已把聯(lián)想當(dāng)作重要競爭對手。這樣一來，聯(lián)想實力增加即使自己獲得加強的抵抗風(fēng)險、持續(xù)發(fā)展的能力，同時也因為自身更引人注目而面臨著更加激烈的 競爭。 在這種形勢下，聯(lián)想集團(tuán)的決策者們開始認(rèn)真研究繼續(xù)發(fā)展的問題。根據(jù)聯(lián)想的現(xiàn)有實力，出于規(guī)避風(fēng)險，尋找新的增長機會，提高企業(yè)經(jīng)營效率的考慮和對企業(yè)經(jīng)營管理國際化經(jīng)驗的借鑒，聯(lián)想決定要在堅持公司電腦產(chǎn)業(yè)主導(dǎo)地位，向國際化發(fā)展的同時，要開拓新的經(jīng)營領(lǐng)域，向多樣化發(fā)展。為了適應(yīng)新的多樣化、國際化經(jīng)營的要求，也為了解決聯(lián)想由于規(guī)模和業(yè)務(wù)范圍擴(kuò)大、人員增多、經(jīng)營區(qū)域廣闊、市場變化迅速的問題，原來的“大船結(jié)構(gòu)型”或職能式結(jié)構(gòu)管理已難以適應(yīng)新的情況，公司的統(tǒng)一管理也難以對世界各地廣大地區(qū)的各種業(yè)務(wù)領(lǐng)域包括漢卡 、板卡、微機、終端、打印設(shè)備等出現(xiàn)的新情況作出迅速正確的反應(yīng)。因此，公司提出改革組織體制，調(diào)整集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系，形成“多中心”公司，把“大船結(jié)構(gòu)型”組織模式變?yōu)椤芭炾牻Y(jié)構(gòu)型”組織模式，實行事業(yè)部制。公司把地區(qū)業(yè)務(wù)和產(chǎn)品領(lǐng)域適當(dāng)結(jié)合起來，把現(xiàn)有業(yè)務(wù)與今后的發(fā)展結(jié)合起來劃分事業(yè)部的經(jīng)營領(lǐng)域，成立了 14個事業(yè)部。集團(tuán)總部主要對公司的發(fā)展方向、發(fā)展戰(zhàn)略、投資收益、重大投資項目、主要經(jīng)理人員和財務(wù)負(fù)責(zé)人、科技開發(fā)負(fù)責(zé)人等進(jìn)行直接控制，其它的經(jīng)營管理權(quán)都下放給事業(yè)部。形成由集團(tuán)總部這艘旗艦統(tǒng)帥下的由各個事業(yè)部即各種戰(zhàn)艦 組成的聯(lián)合艦隊，在世界市場的汪洋大海里搏擊風(fēng)浪，各事業(yè)部在總部指揮下獨立完成經(jīng)營任務(wù)。 成立事業(yè)部后，各個事業(yè)部的經(jīng)營機制靈活，能夠更有效、更靈活地對市場作出反應(yīng)，均取得了很好的經(jīng)營業(yè)績。如微機事業(yè)部，僅 1995年一年就銷售了 10萬臺聯(lián)想臺式微機， 1996年更是達(dá)到 20 萬臺，成為中國大陸銷量最大的臺式機品牌，第一次把外國品牌臺式機拋在了后面。以此為契機，聯(lián)想集團(tuán)又再次邁進(jìn)了一個新的發(fā)展階段，各項銷售指標(biāo)節(jié)節(jié)攀升，規(guī)模不斷擴(kuò)大，經(jīng)營業(yè)績也呈現(xiàn)出逐年上升的態(tài)勢，聯(lián)想人的夢想正在逐漸成為現(xiàn)實。 討論題 1．在聯(lián)想集團(tuán)的成長過程中采用了哪幾種組織結(jié)構(gòu)？ 2．聯(lián)想集團(tuán)進(jìn)行了哪幾次組織變革？為什么要進(jìn)行這樣的組織變革？ 第九章 領(lǐng) 導(dǎo) 學(xué)習(xí)目標(biāo) 通過學(xué)習(xí)本章內(nèi)容你應(yīng)該能夠 : ； ； 理者之間的差異； ； ； 勒的權(quán)變模型； 7. 解釋路徑 — 目標(biāo)理論 哪種領(lǐng)導(dǎo)類型最有效 ? ABC 公司是一家中等規(guī)模的汽車配件生產(chǎn)集團(tuán)。最近， 董事長對該公司的三個重要部門經(jīng)理進(jìn)行了一次有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)類型的調(diào)查。 1．張經(jīng)理 張經(jīng)理對他的部門的產(chǎn)出感到自豪。他總是強調(diào)對生產(chǎn)過程、出產(chǎn)量控制的必要性，堅持下屬人員必須很好地理解生產(chǎn)指令以便迅速、完整、準(zhǔn)確地執(zhí)行。當(dāng)張經(jīng)理遇到小問題時，他總是會放手交給下級去處理；當(dāng)問題很嚴(yán)重時，他則委派幾個有能力的下屬人員去解決問題。通常情況下，他只是大致規(guī)定下屬人員的工作方針、完成怎樣的報告及完成期限。張經(jīng)理認(rèn)為只有這樣才能更好地合作，避免重復(fù)工作。 張經(jīng)理認(rèn)為，對下屬人員采取敬而遠(yuǎn)之的態(tài)度對一個經(jīng)理來說是最好的行為方式， 所謂的“親密無間”會松懈紀(jì)律。他不主張公開譴責(zé)或表揚某個員工，他相信每一個下屬人員都有自知之明。 據(jù)張經(jīng)理說，在管理中的最大問題是下級不愿意主動接受責(zé)任。他講到，他的下屬人員可以有機會做更多事情，但他們并不是很努力地去做。 張經(jīng)理表示不能理解以前他的下屬人員如何能與一個毫無能力的前任經(jīng)理相處，張經(jīng)理說，他的上司對他們部門現(xiàn)在的工作運轉(zhuǎn)情況非常滿意。 2．唐經(jīng)理 唐經(jīng)理認(rèn)為，每個員工都有人權(quán)，他認(rèn)同管理者有義務(wù)和責(zé)任去滿足員工需要的觀點。他常為他的員工做一些小事，如給員工兩張藝術(shù)展覽的入場券等。他認(rèn)為，每張門 票才幾塊錢，但對員工和他的妻子來說得到的卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過這幾塊錢，因為它代表的是對員工過去幾個月工作的肯定。 唐經(jīng)理說，他每天都要到工廠去一趟，與至少 25％的員工交談。鮑經(jīng)理不愿意為難別人，他認(rèn)為張經(jīng)理的管理方式過于死板，張經(jīng)理的員工也許并不那么滿意，但除了忍耐別無他法。 唐經(jīng)理說，他已經(jīng)意識到在管理中存在不利因素，但這大都是由于生產(chǎn)壓力造成的。他的想法是以一個友好的、粗線條的管理方式對待員工。他承認(rèn)，盡管在生產(chǎn)率上不如其他部門，但他相信他的雇員有高度的忠誠與士氣，并堅信他們會因他的開明領(lǐng)導(dǎo)而努力工作。 3．陳經(jīng) 理 陳經(jīng)理說他面臨的基本問題是與其他部門的職責(zé)分工不清。他認(rèn)為，上級領(lǐng)導(dǎo)將不論是否屬于他們的任務(wù)都安排在他的部門，似乎上級并不清楚這些工作應(yīng)該由誰做。陳經(jīng)理承認(rèn)他沒有提出異議，因為那樣做會使其他部門的經(jīng)理產(chǎn)生反感。他們把陳經(jīng)理看成是朋友，而陳經(jīng)理卻不這樣認(rèn)為。 陳經(jīng)理說過去在不平等的分工會議上，他感到很窘迫，但現(xiàn)在適應(yīng)了，其他部門的領(lǐng)導(dǎo)也不以為然了。 陳經(jīng)理認(rèn)為，紀(jì)律就是使每個員工不停地工作，并預(yù)測各種問題的發(fā)生。作為一個好的管理者，他沒有時間像鮑經(jīng)理那樣握緊每一個員工的手，告訴他們正在從事一項偉大的工作。 他相信，如果一個經(jīng)理聲稱為了決定將來的提薪與晉職而對員工的工作進(jìn)行考核，那么，員工則會更多地考慮他們自己，由此而產(chǎn)生很多問題。 陳經(jīng)理主張，一旦給一個員工分配了工作，就應(yīng)讓他以自己的方式去做，取消工作檢查。他相信大多數(shù)員工知道自己把工作做得怎么樣。 如果說存在問題，那就是他的工作范圍和職責(zé)在生產(chǎn)過程中發(fā)生的混淆。陳經(jīng)理的確想過，希望公司領(lǐng)導(dǎo)聽聽他對某些工作的意見。然而，他并不能保證這樣做不會引起風(fēng)波而使情況有所改變。他說他正在 考慮這些問題。 管理是一個復(fù)雜的活動過程，在這個過程中，我們不僅需要制定計 劃，建立組織結(jié)構(gòu)和配備人員，而且還需要對組織成員進(jìn)行有效指揮、引導(dǎo)和鼓勵，把組織成員的行為統(tǒng)一在組織的目標(biāo)中，只有這樣才能更好地實現(xiàn)組織的目標(biāo)，這種活動就是管理的領(lǐng)導(dǎo)職能。作為領(lǐng)導(dǎo)職能的承擔(dān)者 —— 領(lǐng)導(dǎo)者在從事領(lǐng)導(dǎo)工作時應(yīng)遵循哪些原則？這是我們首先要明確的；其次，我們還要研究領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具有怎樣的特征，以及這些特征是怎樣獲得的？領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)方式有哪些，不同的領(lǐng)導(dǎo)方式帶來的領(lǐng)導(dǎo)效果如何？針對不同情況應(yīng)采用怎樣的領(lǐng)導(dǎo)方式？我們把對這些問題的研究歸納為三類進(jìn)行介紹，即領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論、領(lǐng)導(dǎo)行為理論和領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論。 第一節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)的涵義與作用 一、領(lǐng)導(dǎo)的涵義 關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)的概念，人們有多種解釋，如：“領(lǐng)導(dǎo)是解決問題的初始行為” 、“領(lǐng)導(dǎo)是指揮部下的過程”、“領(lǐng)導(dǎo)是在機械地服從組織的常規(guī)指令以外所增加的影響力