【正文】 著組織變革。 2． 組織的保守傾向 國外學者對組織壽命周期研究表明：所有組織除非它處于快速增長或內部 動蕩的時期，否則其年齡越長或越成熟，它就變得越保守。其原因是：（ 1）隨著組織年齡的增長，組織內部建立起來的制度化的規(guī)則就越多。這些規(guī)則約束了組織對環(huán)境的反應，限制了組織變革。（ 2）隨著組織年齡的增長，組織中具有創(chuàng)新精神的管理者將會被具有保守傾向的管理人員所取代，使組織失去了創(chuàng)新型人才。 3．既得利益者的反對 組織變革會威脅到一些成員為取得現(xiàn)狀所作的投資。這些人對現(xiàn)有體制所作的投資越多，他們反對變革的阻力就越大。因為，他們擔心失去現(xiàn)有的地位、收入、權力和個人便利等。 4．變革風險 組織變革將使已知的東 西變成模糊不清并具有不確定性，導致變革風險。組織中的人都有理性避險的傾向，從而與組織變革發(fā)生抵觸。 5．對組織變革缺乏有效的保護 組織變革本身是一種社會發(fā)明，尤其是那些解決組織管理中的一般性問題的組織變革更是如此。但是，組織變革從來沒有像技術創(chuàng)新那樣得到嚴格的保護，是一種沒有專利權的社會發(fā)明。一項組織創(chuàng)新成果可以被其他組織無償使用，這使組織失去了創(chuàng)新的動力。 （二）減小組織變革阻力的方法 美國管理學家威爾頓（ Goodwin Walton）認為，一個組織如果能采取下列 12種方法，則可以減少變革 的阻力。 1．讓有關人員參與變革的計劃，使其認為此變革的方案是他們自己提出來的； 2．設法使變革方案得到高層管理者的全力支持； 3．使參與變革者認為此變革將減少而不是增加他們的負擔； 4．使變革計劃所依據(jù)的價值觀念和理性準則為參與變革者所熟悉和理解； 5．使變革計劃所提供的新經驗為變革的參與者感興趣； 6．變革計劃能使參與變革者感覺到他們的自主權與安全沒有受到威脅； 7．讓參與變革者能參與共同的組織診斷，以使他們同意變革的基本問題，并感受其重要性； 8．讓參與變革者一對一地決定變革的計劃； 9．使變革的贊成者與反對者增進交流，了解反對的正當理由，并設法減輕其不必要的恐懼； 10．認識到創(chuàng)新可能被誤解，同時做好變革計劃的信息反饋與宣傳解釋工作； 11．使參與變革者之間彼此相互接受、相互信任和相互支持； 12．公開地討論變革計劃，且經驗顯示，此種變革有望成功進行。 美國著名管理學家斯蒂芬 ??P??羅賓斯總結了各位學者的觀點，概括出六種應對變革阻力的管理策略。 表 81 用以減少阻力的六種管理策略 教育與溝通 與員工們溝通，幫助他們了解變革的緣由 通過個別會談、備忘錄、小組討論或報告會等教育員工 這種策略適合在變革阻力來源于不良溝通或誤解時使用 要求勞資雙方相互信任和相互信賴 參與 吸收持反對意見者參與決策 假定參與者能以其專長為決策作出有益的貢獻 參與能降低阻力、取得支持，同時提高變革決策的質量 促進與支持 提供一系列支持性措施，如員工心理咨詢和治療、新技能 培訓以及短期的付薪休假等 需要時間，花費也較大 談判 以某種有價值的東西來換取阻力的減少 在阻力來自少數(shù)有影響力的人物時是 必要的措施 潛在的高成本，并可能面臨其他變革反對者的勒索 操縱與合作 操縱是將努力轉換到施加影響上，如有意扭曲某些事實，隱瞞 具有破壞性的消息，制造不真實的謠言 合作是介于操縱和參與之間的一種形式 使用成本降低，也便于爭取反對派的支持 要是欺騙或利用的意圖被察覺，易適得其反 強制 直接使用威脅或強制手段 取得支持的花費低，也較易 可能是不合法的，即便合法的強制也容易被看成是一種暴力 由以上我們可以看出，減少變革阻力的方法是讓有關人員共同參與變革的計劃執(zhí)行。有關專家的實踐表明， 全面參與或部分參與遠比不讓成員參與好。變革自始至終要有群眾基礎，因此，要減少變革的阻力，就應該與有關的人員公開討論變革的內容與執(zhí)行方式，以減少他們內心的恐懼與不安，以利于變革的順利推進與實施。 第三節(jié) 組織變革的內容和程序 一、組織變革的內容 組織變革的內容包括組織結構變革、技術變革和人事變革三類。 （一）結構變革 結構變革是對組織的構成要素、整體布局和運作方式所作的較大調整。結構所涉及的內容主要有：權力分配、結構調整、工作設計、績效評估、報酬制度和控制系統(tǒng)設 計等。 對于這些變革內容進行具體分析，能幫助我們更好地理解結構變革的內涵。（ 1）權力重新分配。結構變革首先要考慮的問題就是組織的集權與分權問題。組織所處的環(huán)境不同，組織發(fā)展的階段不同，組織正規(guī)化程度，這些都會影響到組織的集權和分權的程度。因此，組織的管理者要根據(jù)形勢的變化對組織權力 進行重新分配。（ 2）結構再設計。它包括對結構要素的調整（如合并或增設部門、增減管理層次等）和整個結構的重新設計（如從直線制結構到直線職能制結構）以及組織整體的結構擴張（如通過兼并、收買、控股等方式擴張）或縮減（如通過賣出或取消 分支機構等形式收縮）。（ 3）工作再設計。管理者可以通過重新設計職位體系、工作程序、修訂職務說明書、豐富職務內容、實行彈性工作日制等方式來變革組織結構。（ 4）績效評估和獎勵制度的改變。組織發(fā)展的不同階段，對員工的要求會有很大差別，同時，員工的需要也會發(fā)生較大的變化，因此，管理者必須及時改變對員工評價和獎勵制度，以適應變化的要求。（ 5）控制系統(tǒng)的改變。組織的控制系統(tǒng)包括對財務、人力資源、生產過程、產品質量、投資計劃等方面的控制。組織控制系統(tǒng)要隨技術、市場、內部資源情況作出相應的調整。 （二）技術變革 一 個組織的技術水平標志著該組織將投入轉化為產出的能力。組織的技術變革是指管理人員通過改變從原料的投入到轉變成為產品的整個過程所使用的技術促使人們的工作內容、工作順序、工藝程序的改變，以達到影響人的行為、提高工作績效的目的。改變技術意味著運用各種新技術去提高工作效率，具體形式有設備更新和工藝流程的變革。不同類型的技術對組織結構和下級員工的工作行為會產生不同的影響，這些影響包括：（ 1）影響工作分工與工作內容；（ 2）影響下級的社會關系；（ 3）影響工作環(huán)境；（ 4）影響管理者所需要的技能；（ 5）影響工作的類型；（ 6）影 響員工工資；（ 7）影響工作時間。因此，在考慮技術變革問題時，不僅要考慮新技術可能帶來的效益，而且還要考慮新技術可能對組織結構和下級員工的行為帶來的影響。 （三）人事變革 人事變革是管理者著重于改變人員的態(tài)度、價值觀和需要的種類與層次，通過轉變人員的工作態(tài)度促使人們修正自己的行為，從而達到改進工作績效的目的。 人事變革是圍繞人力資源進行的變革，具體包括組織變動和組織發(fā)展兩部分內容，組織變動涉及到人員流動、人員選擇和人員培訓，組織發(fā)展涉及到人員的態(tài)度、觀念、行為和關系的改變。一般來說， 人事變革更加強調組織發(fā)展。人事變革的目的是努力創(chuàng)造一種良好的組織氣氛，促進組織成員之間相互關系的改變，使組織中個人和群體更加有效地工作。 二、組織變革的程序 關于組織變革程序，不同的組織行為學家有不同的看法，一般認為組織須經過以下八個步驟，如圖 91所示。 圖 91 組織變革程序 1．確定變革的問題。組織必須結合自身的實際情況來確定是否需要變革以及所要變革的內容。當一個組織出現(xiàn)以下幾種情況時，表明需要進行變革：（ 1）組織決策效率低或經常作出錯誤的決策；（ 2）組織 內部溝通渠道阻塞，信息傳遞不靈或失真；（ 3）組織機能失效，如生產任務不能按時完成，產品質量下降，成本過高等；（ 4）組織缺乏創(chuàng)新，沒有活力。這些現(xiàn)象表明，組織的現(xiàn)狀已不盡人意，如不進行及時地變革，組織的發(fā)展將受到嚴重的影響。因此，組織有必要對出現(xiàn)的問題進行認真地分析，找出引發(fā)問題的主要原因，以確定變革的方向。 2．組織診斷。為了準確地掌握組織需要變革的方面，要對組織進行診斷。組織診斷首先要采取行之有效的方式將組織現(xiàn)狀調查清楚，然后對所掌握的材料進行科學分析，找出期望與現(xiàn)狀的差距，以便進一步確定需要 解決的問題和所要達到的目標。 3．提出方案。一般來說變革方案要有幾個，以便進行選擇。在各備選方案中必須明確問題的性質和特點，解決問題需要的條件，變革的途徑，方案實施后可能造成的后果等內容。 4．選擇方案。這項工作就是在提出的方案中，通過對比分析選出一個較優(yōu)的方案。對于選出的方案，既要考慮到它的針對性、可行性，也要考慮到方案實施后能帶來的綜合效益。 5．制定計劃。在選定方案的基礎上，必須制定出一個較為具體、全面實施的計劃，包括時間安排、人員的培訓、人員的調動、物力和財力的籌備等內容。 6．實施計劃。在實施變革計劃時，既要注意選擇發(fā)起變革的適當時機，又要恰當?shù)剡x擇變革的范圍，以便取得較好的效果。 7．評價效果。評價效果就是檢查計劃實施后是否達到了變革的目的，是否解決了組織中存在的問題，是否提高了組織的效能。 8．反饋。反饋是組織變革過程中關鍵的一環(huán)，也是一項經常性的工作。反饋的信息所揭示的問題較為嚴重時，需要根據(jù)上述步驟再循環(huán)一次，直到取得滿意的結果為止。 復習思考題 1．什么是組織變革？它對組織有什么作用？組織變革的目標是什么？ 2．什 么是組織發(fā)展？未來組織具有哪些特征？ 3．組織變革的動力來自哪些方面？它們將對組織變革產生怎樣的影響？ 4．組織變革的阻力有哪些？你認為應如何減少這些阻力？這些阻力能完全排除嗎？ 5．組織變革包括哪些內容？你認為應怎樣進行組織變革？ 6．你認為低層員工能成為變革推動者嗎？說明你的理由。 7．針對你所了解的一個需要變革的組織，假設你是該組織的管理者談談你的變革思路。 開放式討論 : 案例一：北大清華校長訪談：高校人事制度改革執(zhí)行難 北京大學和清華大學作為我國最負盛名的兩所 綜合性大學，一直在各類中國大學排行榜中穩(wěn)居前兩位。去年北大校長許智宏的一份人事改革方案引起了全國的關注，而實際上清華大學也同時在進行著自己的改革。 在“第二屆中外大學校長論壇”上，記者和清華大學校長顧秉林、北京大學校長許智宏進行了面對面的對話，兩位校長不約而同地談到了高校改 革的敏感話題，真誠坦率地表達了自己對于高校改革的真知灼見。 北京大學校長許智宏：大學人事制度改革每一步都有困難。事實上還是終身制格局，未來的方向應該是“非升則走”。 清華大學校長顧秉林：實際上從 1993年開始，清華就逐漸開始實行 人事制度改革，當時就提出了“非升即走”的方案，但是執(zhí)行難度太大。一流大學是一個外界的客觀評價，世界上不同學校都有自己不同定位，沒有必要用指標強求一致。高校建設最忌盲目跟著走，一定要自己把握住自己。 人事制度改革每一步都有困難 記者：您去年提出的北大人事制度改革方案，現(xiàn)在到了一個什么階段？ 許智宏：我去年就說過，那個改革方案只是一個征求意見稿，還需要進一步完善。大學人事制度改革 每一步都有困難，你說現(xiàn)在采取聘任制，但是沒能聘上的，你就能趕他走？事實上還是終身制格局，未來的方向應該是“非升則走”。 舉個例子來說，在哈佛大學的副教授中有很多評不上正教授，但是如果他們離開了哈佛，憑借自身能力在其他地方差不多都能當上教授。這說明了什么問題？如果我們也有一個好的高校人才流動機制，重點大學不斷為新的人才騰出位置，那就是一個良性循環(huán)。只可惜現(xiàn)在的外部條件還不成熟。 記者：作為北大校長，您一定感到壓力很重。 許智宏：我說自己像大學校長在幼兒園，什么事情都要管，在和外國校長交流過程中，我們都有同感 —— 在中國當校長復雜性更大，大學無小事啊。人才教育、科研、籌資和其他社會性事務我都要管，還有教職員工的住房、子 女等等問題也都要我管，很難集中精力。根據(jù)建設世界一流大學的規(guī)劃， 2021 年北大要成為世界一流大學，我覺得能不能得到社會各界穩(wěn)定的支持是一個必要條件，為了這個奮斗目標，還有許多工作要做。 顧秉林：高校建設最忌盲目跟著走。 人事制度改革執(zhí)行難度太大 記者：顧校長，北大校長許智宏去年提出過一個人事改革方案，引起了全國各界的強烈反響，清華目前有沒有類似的借鑒國外大學管理經驗的改革方案？ 顧秉林：實際上從 1993年開始，清華就逐漸開始實行人事制度改革，當時我們就提出了“非升即走”的方案，但是正如許校 長所說的，執(zhí)行難度太大。所以迄今為止，清華的改革措施還是相對平穩(wěn)的。按照規(guī)定，經過 2個周期也就是 6年，如果你還沒有升職，那就應該離開，但是實際上還做不到這一點。 創(chuàng)建一流大學不能唯指標論 記者：社會上都很關注，清華什么時候能夠成為世界一流大學，您認為，清華建設世界一流大學的難點何在？ 顧秉林：我覺得有四點，一是管理體制和管理人員存在問題，二是缺少世界知名學者，三是沒有充足經費支持，四是學科結構有待改善。其中我著重要說經費不足，外界也許覺得奇怪，清華都會經費不足？我可以舉一組數(shù)字說明，清華大學每 年的運營費用是 30億，而每年從國家財政部、教育部等方方面面獲得的撥款不到 10億，通過清華科研人員的努力，能再爭取到 10億的各類科研經費，還有 10億的空缺我們只能從校辦企業(yè)、出版社等方面籌