【正文】 5． 5 型方式，表示既對工 作關(guān)心，也對人關(guān)心，二者兼顧，程度適中。 1． 9型方式，表示對職工的需要極為關(guān)心，重視搞好與職工的關(guān)系，而忽視工作的效果。橫坐標和縱坐標都劃分為九個尺度，這樣就形成了一個有八十一種領(lǐng)導方式的管理方格圖，如圖 93 所示。一般來說，高組織 與低體貼帶來更多的曠工、事故和抱怨。所謂體貼精神是建立領(lǐng)導者與被領(lǐng)導者之間的友誼、尊重、信任關(guān)系方面的行為，具體包括尊重下屬的意見，給下屬以較多的工作主動權(quán)，體貼下屬的思想感情，注意滿足下屬的需要，平易近人，平等待人，關(guān)心群眾，作風民主。 通過大量研究，利克特認為，利用第四種方式從事管理工作的人是有成就的領(lǐng)導者，因為用這種 方式管理的組織在制定目標和實現(xiàn)目標等方面是十分有效的。這是一種有效的管理方式，為此，利克特假設了四種管理方式： 1．“專權(quán) — 命令”方式 “專權(quán) — 命令”方式的特征是：領(lǐng)導者發(fā)布指示，下屬執(zhí)行且不參與決策；領(lǐng)導者很少用獎勵的方法激勵下屬，而較多地采用處罰的方式；領(lǐng)導者習慣于自上而下發(fā)布信息和命令，而不注意自下而上的信息反饋等等。圖的下方依據(jù)領(lǐng)導者把權(quán)力授予下屬的程度不同，決策的方式也不同，形成一系列領(lǐng)導方式。施密特 (Warren )提出來的。民主型領(lǐng)導作風工作效率最高，不但能較好地完成工作目標，而且團體成員之間關(guān)系融洽，工作積極主動，成員在工作中具有創(chuàng)造性。 勒溫在試驗中發(fā)現(xiàn)：在專制型領(lǐng)導的團體中，各成員攻擊性言論很多，而在民主型團體中則彼此比較友好；在專制型領(lǐng)導的團體中，成員對領(lǐng)導者服從，但表現(xiàn)自我或引人注目的行為多，而民主型團體中，則彼此以工作為中心的接觸多；專制型團體中的成員多以“我”為中心，而民主型領(lǐng)導的團體中則多以“我們”為中心。制定的政策是領(lǐng)導者和其下屬的共同智慧 的結(jié)晶； 2． 分配工作時盡量照顧到個人的能力、興趣和愛好； 3． 對下屬的工作不安排得那么具體，使個人有相當大的工作自由、較多的選擇性和靈活性； 4． 主要應用個人權(quán)力和威信，而不是靠職位權(quán)力和命令使人服從。 （一） 專權(quán)型領(lǐng)導 所謂專權(quán)型領(lǐng)導是指領(lǐng)導者個人決定一切，布置下屬執(zhí)行，即靠權(quán)力和命令讓人服從。 第三節(jié) 領(lǐng)導行為理論 領(lǐng)導行為理論主要圍繞領(lǐng)導者實際的行為和理想的行為進行研究。只有誠信才能使自己在人際關(guān)系中保持吸引力，建立廣泛而良好的社會、人際關(guān)系，從而吸引、保留企業(yè)需要的各種優(yōu)秀人才。決定性的決策往往具有風險性的，但是無論如何， 在不確定性情形下進行決策，總比不做決策好。因此，一個不遺余力培養(yǎng)人才的領(lǐng)導者，才會擁有很多人才，成功的機會才會更多、更大。在持續(xù)的競爭壓力或企業(yè)變革中，員工需要的是不斷的激勵。溝通不能總是采取自上而下的模式，領(lǐng)導者需要成為傾聽大師。合理配置有限的資源本身就是一種策略。 2. 信息決策 在復雜多變的經(jīng)營環(huán)境中，企業(yè)領(lǐng)導人放棄信息分析與理性決策，成為一種傾向。 1. 建立遠景 確立企業(yè)發(fā)展方向是領(lǐng)導人最主要的職責之一。 4．能力素質(zhì) 領(lǐng)導者應具備的能力素質(zhì)主要包括：（ 1）直覺的能力，即對外界事物的觀察能力、認知能力，也就是要有較強的悟性；（ 2）抽象思維的能力，即透過現(xiàn)象看本質(zhì)的能力，把握主次的能力，總結(jié)實踐形成概念的能力，在相互聯(lián)系中摸索規(guī)律的能力；（ 3）組織和協(xié)調(diào)的能力，即善于將有限的人力資源組織起來協(xié)調(diào)工作的能力，處理工作中的矛盾和沖突的能力，知人和用人的能力，改善人際關(guān)系的能力等；（ 4）自我發(fā)展的能力，是指不斷學習新知識、掌握新技能的能力，包括自學能力、自我反省能力、吸收新事物的能力；（ 5）創(chuàng)新能力，是指開拓新知識、新技術(shù)、新產(chǎn)品和新方法的創(chuàng)造能力，包括批判能力、創(chuàng)造力、聯(lián)想力和想象力等。研究者們結(jié)合我國的具體實踐，提出了作為一個優(yōu)秀的領(lǐng)導者應具備的五個方面的素質(zhì)： 1．政治素質(zhì) 領(lǐng)導者必須能堅持四項基本原則，堅持改革開放，自覺按黨的路線、方 針、政策辦事，自覺地維護國家和人民的利益。 表 101 吉賽利的個性研究 品 質(zhì) 重 要 性 100 監(jiān)督能力 76 職業(yè)成就 64 智 力 63 自 立 62 自 信 61 決 斷 力 54 冒 險 47 人際關(guān)系 34 創(chuàng) 造 性 20 不慕財富 10 對權(quán)力的追求 5 成 熟 0 男性化或女性化 吉賽利的研究結(jié)果表明，一個有效的領(lǐng)導者， 首先是才智和自我實現(xiàn)，以及對事業(yè)成功的追求等，這些特征對一個人能否取得事業(yè)的成功關(guān)系較大，而對物質(zhì)金錢的追求、工作經(jīng)驗等則關(guān)系不大。 著名心理學家吉賽利（ ）在《管理才能探索》一書中研究探索了八種個性特征和五種激勵特征： 1． 八種個性特征： （ 1） 才智：語言與文字方面的才能； （ 2） 首創(chuàng)精神：開拓創(chuàng)新的愿望和能力； （ 3） 督察能力：指導和監(jiān)督別人的能力； （ 4） 自信心：自我評價高、自我感覺好； （ 5） 適應性：善于同下屬溝通信息。 7． 勇于負責，即對上級、下級和產(chǎn)品用戶及整個社會抱有高度的責任心。 3． 組織能力，即能發(fā)現(xiàn)和運用部下的才能，善于組織人力、物力和財力。 (一 )國外的理論研究結(jié)果 有些研究者認為天才的領(lǐng)導者應當具有健談，外表英俊瀟灑，智力過人，自信，心理健康，喜歡支配別人，外向而敏感等七項特征。根據(jù)這些品質(zhì)和特征的 來源所作的不同解釋，可分為傳統(tǒng)特性理論和現(xiàn)代特性理論。 二、領(lǐng)導特質(zhì)理論 一 個有效的領(lǐng)導者應具備哪些條件或素質(zhì)？西方管理學中把關(guān)于這類問題的研究成果稱為“領(lǐng)導特性理論”。非正式組織中最具有影響力的人就是典型的例子，組織沒有賦予他們職位和權(quán)力，他們也沒有義務去負責企業(yè)的計劃和組織工作，但他們卻能引導和激勵，甚至命令自己的成員。而領(lǐng)導者則不同，領(lǐng)導者可能建立在合法的、有報酬的和強制的權(quán)力基礎上，但是，領(lǐng)導者更多的是建立在個人影響權(quán)和專長權(quán)以及模范作用的基礎之上。在這里要注意不要把領(lǐng)導者和領(lǐng)導混同起來，領(lǐng)導是帶領(lǐng)、引導和鼓勵部下為實現(xiàn)目標而努力的過程，而領(lǐng)導者是實施領(lǐng)導工作的人。行為科學研究表面：人的行為是由動機所支配的，而動機是由需要引起的，行為的方向是尋求目標、滿足需要。在現(xiàn)實社會中，有些主管人員能夠經(jīng)常與上級交流信息、匯報工作、溝通思想，但卻缺乏與下級的溝通。 3．統(tǒng)一指揮原則 統(tǒng)一指揮原則是指主管人員在領(lǐng)導工作下達命令過程中，要防止“多頭領(lǐng)導”和“前后矛盾”的情況發(fā)生，以免下級人員無所適從，無法工作。一般來說，組織中的每一個成員都有各自的需要，都有要努力實現(xiàn)的個人目標，而工作是他們滿足個人需要，實現(xiàn)個人目標的重要方式。 三、領(lǐng)導工作的原則 原則是人們認識事物的結(jié)果，是從客觀世界中抽象出來，用以作為人們言行的依據(jù)或衡量事物、處理問題的準繩。 （三）有利于組織有效運行 一個組織運行狀況如何，很重要的一個因素就是組織目標和組織成員個人目標的 結(jié)合程度。組織中成員的個人學歷、知識結(jié)構(gòu)、工作經(jīng)歷等方面各不相同，他們對組織目標的理解會有所不同。一個有效管理者可以通過行使計劃、組織、人事管理等職能，取得工作效果，實現(xiàn)組織目標。環(huán)境是獨立于領(lǐng)導者之外的客觀存在，是對領(lǐng)導活動產(chǎn)生影響的各種因素的總和。這三個要素可用如下數(shù)學形式表示： 領(lǐng)導工作 = f（領(lǐng)導者、被領(lǐng)導者、客觀環(huán)境） 領(lǐng)導者就是在一定的組織體系當中，處在決策、組織、指揮和控制地位的個人或集體。名詞的領(lǐng)導是指領(lǐng)導者，動詞的領(lǐng)導則是指領(lǐng)導活動。作為領(lǐng)導職能的承擔者 —— 領(lǐng)導者在從事領(lǐng)導工作時應遵循哪些原則？這是我們首先要明確的；其次，我們還要研究領(lǐng)導者應該具有怎樣的特征，以及這些特征是怎樣獲得的？領(lǐng)導者的領(lǐng)導方式有哪些，不同的領(lǐng)導方式帶來的領(lǐng)導效果如何？針對不同情況應采用怎樣的領(lǐng)導方式？我們把對這些問題的研究歸納為三類進行介紹，即領(lǐng)導特質(zhì)理論、領(lǐng)導行為理論和領(lǐng)導的權(quán)變理論。陳經(jīng)理的確想過，希望公司領(lǐng)導聽聽他對某些工作的意見。 他相信，如果一個經(jīng)理聲稱為了決定將來的提薪與晉職而對員工的工作進行考核，那么，員工則會更多地考慮他們自己，由此而產(chǎn)生很多問題。他們把陳經(jīng)理看成是朋友，而陳經(jīng)理卻不這樣認為。他承認，盡管在生產(chǎn)率上不如其他部門，但他相信他的雇員有高度的忠誠與士氣，并堅信他們會因他的開明領(lǐng)導而努力工作。 唐經(jīng)理說，他每天都要到工廠去一趟，與至少 25％的員工交談。 張經(jīng)理表示不能理解以前他的下屬人員如何能與一個毫無能力的前任經(jīng)理相處，張經(jīng)理說，他的上司對他們部門現(xiàn)在的工作運轉(zhuǎn)情況非常滿意。 張經(jīng)理認為，對下屬人員采取敬而遠之的態(tài)度對一個經(jīng)理來說是最好的行為方式， 所謂的“親密無間”會松懈紀律。他總是強調(diào)對生產(chǎn)過程、出產(chǎn)量控制的必要性，堅持下屬人員必須很好地理解生產(chǎn)指令以便迅速、完整、準確地執(zhí)行。以此為契機，聯(lián)想集團又再次邁進了一個新的發(fā)展階段，各項銷售指標節(jié)節(jié)攀升，規(guī)模不斷擴大，經(jīng)營業(yè)績也呈現(xiàn)出逐年上升的態(tài)勢，聯(lián)想人的夢想正在逐漸成為現(xiàn)實。集團總部主要對公司的發(fā)展方向、發(fā)展戰(zhàn)略、投資收益、重大投資項目、主要經(jīng)理人員和財務負責人、科技開發(fā)負責人等進行直接控制，其它的經(jīng)營管理權(quán)都下放給事業(yè)部。根據(jù)聯(lián)想的現(xiàn)有實力，出于規(guī)避風險，尋找新的增長機會，提高企業(yè)經(jīng)營效率的考慮和對企業(yè)經(jīng)營管理國際化經(jīng)驗的借鑒，聯(lián)想決定要在堅持公司電腦產(chǎn)業(yè)主導地位，向國際化發(fā)展的同時，要開拓新的經(jīng)營領(lǐng)域，向多樣化發(fā)展。 1994 年初，香港聯(lián)想公司成為香港上市公司，更為企業(yè)發(fā)展帶來了新的發(fā)展機會，企業(yè)資本在短期內(nèi)迅速增加到數(shù)十億港元。它在經(jīng)營方面的突出表現(xiàn)是統(tǒng)一指揮，集中作戰(zhàn)，資源向重點項目集中，形成突破。在這一階段，聯(lián)想相繼在美國、新加坡、德國等地設立了分公司，在國內(nèi)建立了十幾家子公司，從而把自身的經(jīng)營觸角向發(fā)達國家和國內(nèi)各城市延伸，奠定了向產(chǎn)業(yè)化發(fā)展的基礎。同時，聯(lián)想選定美國 AST公司作為合作伙伴，成為 AST公司在中國大陸的唯一代理商，經(jīng)過雙方共同努力，使得 AST電腦成為中國微機市場上的主導機型，以后連續(xù)數(shù)年都成為在中國銷量最大的微機。 香港聯(lián)想以貿(mào)易積累一定資金后馬上投入電腦板卡 的開發(fā)。但由于聯(lián)想對國際市場知之不多，而且自身經(jīng)濟實力也不強，因此，就采取眼“瞎子背瘸子”的優(yōu)勢互補經(jīng)營策略。聯(lián)想經(jīng)營者經(jīng)過大量的調(diào)研和分析，決定將市場定位于電腦板卡的開發(fā)和制造方面，同時爭取作某些世界著名電腦廠家的中國總代理，創(chuàng)造中國市場的主導型電腦，以積累資金和銷售經(jīng)驗，并學習 電腦整機開發(fā)技術(shù)。而世界知名電腦廠商向中國進行簡單商品輸出已有四、五年的歷史，但這時中國市場上尚缺乏先進的主導型電腦。然而，讓聯(lián)想人最難以忘懷的，則是由兩次組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整所帶來的飛速成長。 1995年集體銷售收入達 67億元，聯(lián)想集體在中國 500家最大工業(yè)企業(yè)中排名第 56位，在中國電子百家企業(yè)中排名第 4位，是中國最大的計算機企業(yè)。 記者：前面許校長談到做大學校長的難處，你有同感嗎？ 顧秉林：說起來很簡單，校長就管兩樣 —— 人和錢，但是做起來卻很難。這就是一個評價體系的問題，你只提指標，就會造成“唯指標論”。我們學生的優(yōu)秀是毋庸置疑的，清華就要想辦法讓“高分”變成“高能”。其中我著重要說經(jīng)費不足，外界也許覺得奇怪，清華都會經(jīng)費不足？我可以舉一組數(shù)字說明，清華大學每 年的運營費用是 30億，而每年從國家財政部、教育部等方方面面獲得的撥款不到 10億，通過清華科研人員的努力，能再爭取到 10億的各類科研經(jīng)費，還有 10億的空缺我們只能從校辦企業(yè)、出版社等方面籌措。 人事制度改革執(zhí)行難度太大 記者：顧校長，北大校長許智宏去年提出過一個人事改革方案，引起了全國各界的強烈反響，清華目前有沒有類似的借鑒國外大學管理經(jīng)驗的改革方案？ 顧秉林：實際上從 1993年開始，清華就逐漸開始實行人事制度改革，當時我們就提出了“非升即走”的方案，但是正如許校 長所說的，執(zhí)行難度太大。 許智宏：我說自己像大學校長在幼兒園，什么事情都要管，在和外國校長交流過程中，我們都有同感 —— 在中國當校長復雜性更大，大學無小事啊。 舉個例子來說，在哈佛大學的副教授中有很多評不上正教授，但是如果他們離開了哈佛，憑借自身能力在其他地方差不多都能當上教授。一流大學是一個外界的客觀評價，世界上不同學校都有自己不同定位，沒有必要用指標強求一致。 在“第二屆中外大學校長論壇”上，記者和清華大學校長顧秉林、北京大學校長許智宏進行了面對面的對話，兩位校長不約而同地談到了高校改 革的敏感話題，真誠坦率地表達了自己對于高校改革的真知灼見。 復習思考題 1．什么是組織變革？它對組織有什么作用？組織變革的目標是什么？ 2．什 么是組織發(fā)展？未來組織具有哪些特征？ 3．組織變革的動力來自哪些方面？它們將對組織變革產(chǎn)生怎樣的影響？ 4．組織變革的阻力有哪些？你認為應如何減少這些阻力？這些阻力能完全排除嗎？ 5．組織變革包括哪些內(nèi)容？你認為應怎樣進行組織變革？ 6．你認為低層員工能成為變革推動者嗎？說明你的理由。評價效果就是檢查計劃實施后是否達到了變革的目的，是否解決了組織中存在的問題，是否提高了組織的效能。在選定方案的基礎上，必須制定出一個較為具體、全面實施的計劃，包括時間安排、人員的培訓、人員的調(diào)動、物力和財力的籌備等內(nèi)容。 4．選擇方案。組織診斷首先要采取行之有效的方式將組織現(xiàn)狀調(diào)查清楚，然后對所掌握的材料進行科學分析，找出期望與現(xiàn)狀的差距，以便進