【正文】 售經(jīng)理認為“公司的收入、利潤是我們掙回來的，所有人都靠我們養(yǎng)活，所以你們?yōu)槲覀冏鍪裁炊际菓摰??！比ゾ频瓿燥?，為了保證有座位，應打電話預約，而不是去后蠻橫地拿著鈔票大聲嚷嚷：“老子花錢來了，還不趕快伺候？”內部客戶也是一樣的，不要認為其他部門為你提供服務是應該的。財務部門為你報銷費用，你應有禮貌。例如，規(guī)定周一是報銷發(fā)票的時間，而你周二下午嚷嚷著要報銷，你責怪財務部不給你報銷就是沒有道理的。這時你就像一個沒有禮貌、不懂規(guī)矩的食客：原來訂的是周一下午去吃飯，結果周二下午去了，看人家座位滿了，便大聲嚷嚷，責備人家服務不周，為什么沒有給自己留座位。這些都是錯誤的做法。在公司內部，常常會發(fā)生這種情況：不提前約定，推門進來就要求辦事。早就簽了給供應商打款的合同，卻不及時同財務部門溝通，到打款時才到財務部要支票，財務部正好現(xiàn)金緊張，于是就指責財務部“早干什么去了”。某部門讓人力資源部在十天之內招聘一位美國MBA畢業(yè)生，并且要有IT行業(yè)五年工作經(jīng)歷。招聘不到就指責人力資源部不支持、工作不到位：“到時候，誤了工作可不能怪我們?！备魉酒渎毑徽撈髽I(yè)是“金字塔式”的或是“扁平式”的組織結構，都有高層、中層和低層之分。從公司的規(guī)章制度和職能分工看，每一個員工都直接對上司負責，不需要對其它部門負責。實際上每個部門的運營完全是圍繞著上司的計劃進行的，這種做法不能說是不對，只能說是不夠。公司的總目標必須通過各個部門的分目標來實現(xiàn)，一方面需要分工，一方面需要良好的協(xié)作。如何讓“內部客戶”滿意內部客戶圖31　　向“內部客戶的觀念”轉換讓用戶訂貨過去的情況是上司訂貨（制定你的工作目標），把用戶排除在外，現(xiàn)在應該讓其他部門也參與到你的工作目標的制定中來。你要根據(jù)其他部門經(jīng)理的工作目標和工作計劃，相應地制定出你的相關工作目標和工作計劃。也就是，你的工作目標和工作計劃是以配合和支持其他部門經(jīng)理的工作目標和工作計劃為前提的。讓所有的職業(yè)經(jīng)理參加，共同制定公司的年度目標。這種共同制定不僅僅是各部門經(jīng)理介紹關于本部門的工作設想，而且是共同研究公司的狀況（STATE分析）、優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅（SWOT分析），充分了解公司和其他部門的期望和需求。在制定工作目標時，與你的內部客戶進行目標對話。充分了解其他部門的工作目標，并介紹自己的工作目標，從中了解其他部門的工作方式、工作進程和期望值?！臼吕客ㄟ^與研發(fā)中心顏經(jīng)理進行目標對話，人力資源部任經(jīng)理了解到：研發(fā)中心今年在人力資源方面的需求有兩個：一是能否在計劃時間內招聘到合適的工程師；二是如何將核心技術人員留住，別讓人挖走。人力資源部任經(jīng)理就是在與各個部門經(jīng)理進行這樣的目標對話中，制定自己的工作目標和工作計劃。從內部客戶處發(fā)現(xiàn)商機商業(yè)機會是從客戶那里發(fā)現(xiàn)的，工作目標和工作內容也是從客戶那里發(fā)現(xiàn)的。工作不僅僅來自于上司的指示，更多地來自于內部客戶（上司、下屬，特別是其他部門的職業(yè)經(jīng)理）的需求。然后，根據(jù)他們的需求調整和制定工作目標和計劃。（1）讓職業(yè)經(jīng)理明白：如果不能從內部客戶那里，特別是從其他職業(yè)經(jīng)理那里發(fā)現(xiàn)你的工作重心和工作內容。那么，你為什么還要工作？或者，為什么還要你工作？（2）通過科學的績效考核，使職業(yè)經(jīng)理的工作成果指向其服務的對象，而不僅僅指向上司。（3）建立定期的、有效的溝通機制，幫助職業(yè)經(jīng)理互相了解對方的需求。讓內部客戶滿意（1）管理上讓上司滿意；（2）服務上讓其它部門滿意。將同事看成是內部客戶，最終要落在“讓內部客戶滿意”上。也就是說，你做得好不好，行不行，不是由你自己說了算，而是由你的內部客戶說了算。你不能說：“我已經(jīng)盡到了責任”、“我做了我份內的事”、“該我做的我已經(jīng)做了，不該我做的，我也做了不少”。這些說法還是以你自己為中心，以你自己對自己的評估為標準，顯然是不行的。你也不可以說：“老總都說我做得不錯”、“上司交辦的工作都做完了”、“年初制定的工作目標都圓滿完成了”。即使你完成得很好，也只能說你向一個重要的內部客戶——你的上司可以交待了，這個客戶滿意了。但是，這樣是不夠的。只有你也讓其他部門、其他職業(yè)經(jīng)理也滿意了，他們對你的工作的評價也很高，表示滿意，才算是你“盡到了責任”，達成了工作目標，完成了工作計劃。就是說，所有的內部客戶滿意是你工作成果優(yōu)劣的標準。（1）日常性工作，按照內部供應鏈，用“好”或“不好”來評價比如財務部為公司各部門報銷費用，這項工作做得怎樣呢？其他部門的當事人用“好”或“不好”或五分制評價即可。許多經(jīng)理會說，這種評價方式太主觀，一是可能有一次“沒伺候好”，他們可能就否定多次的好，給你評個“不好”；二是其中會有一些其他的個人恩怨影響評價；三是有些無理的要求得不到滿足就可能導致“不好”評價；四是可能在其他事情上怕財務部，所以不好也不敢說“不好”，而只能說“好”。這種評價方式是科學的，被國際上普遍采用，原因有以下四個：①“一次否決”是十分有道理的。我們只看到他殘酷，不近人情的一面。但是，我們回顧一下，當我們買了一臺電腦，沒用幾天就壞了，讓廠家來修，廠家遲遲不來，想退又不讓退，你一定會說“這個電腦公司糟透了”。當你去酒店吃飯受到一次惡劣的對待時，你會說“我再也不去這個酒店吃飯了”。你公司的產(chǎn)品也是這樣，你只要得罪一次，顧客就會經(jīng)常罵你。一項國際調查表明，一旦顧客對你的公司不滿意，他還會給三十個人說你公司的壞話。在客戶服務上，現(xiàn)實就是這樣殘酷。內部客戶為什么就要降低評價標準呢？②個人恩怨影響評價是有的。但是，它不會影響對你的總體評價，不會影響所有內部客戶對你的評價，更不會影響長期的評價。③大凡無理的要求，是缺乏事先的溝通所致。想想你們是如何對待外部客戶的無理要求的？④利益上的制約、人情上的影響都是有的。但是，對于一個職業(yè)經(jīng)理或在所有員工中間建立起內部客戶理念和機制的公司來說，這種負面影響將會降低到最低程度。管理是一個系統(tǒng)工程，如果公司沒有建立起良好的溝通機制、考核機制，如果職業(yè)經(jīng)理們沒有建立起相應的能力，單一地去做“內部客戶滿意”的評價，當然會出現(xiàn)負面的后果。（2）共同設定的目標，用事先約定的標準衡量比如，為了配合研發(fā)中心的研發(fā)工作，人力資源部與研發(fā)中心進行目標對話后，設定的工作目標是：在研發(fā)項目啟動前三十天，符合招聘條件的五名系統(tǒng)工程師必須到崗。評價的標準是：日期：項目啟動前三十天；人數(shù)：五名；任職資格：見《職位說明書》這種方式的客戶滿意標準與上司對下屬工作目標達成的評價方式是相同的，均是以事實評價為基礎。【自檢】以前你如何看待與平級部門的關系，學習了本講課程后，你有什么新的認識和打算？________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________【本講總結】本講著重講述職業(yè)經(jīng)理在處理部門之間的關系時應該具備的“內部客戶”的觀念。此觀念要求職業(yè)經(jīng)理在履行自己職責的同時，應力求獲得其它部門的滿意。在介紹內部客戶這個概念時，引進了“內部供應鏈”這個概念。忽視內部供應鏈而導致的錯誤觀念主要表現(xiàn)為兩種情況：一是認為“其他部門為我提供服務是應該的”；一種是各部門自司其職，缺乏部門間的協(xié)調。解決這些錯誤的要領在于向“內部客戶的觀念”轉換?！拘牡皿w會】________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第4講 作為上司的職業(yè)經(jīng)理【本講重點】作為上司的職業(yè)經(jīng)理的角色定位常見誤區(qū)實現(xiàn)上司角色的要領作為上司的職業(yè)經(jīng)理的角色定位作為企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理，都要管理一定數(shù)量的直接下屬（幕僚型中層管理人員除外，如總經(jīng)理助理）。對于這些直接下屬而言，職業(yè)經(jīng)理就是他們的上司。在下屬面前，職業(yè)經(jīng)理必須扮演五種角色：圖41 職業(yè)經(jīng)理在下屬面前的角色管理者作為上司的職業(yè)經(jīng)理，首先是管理者。所謂管理者，就是“通過他人達成目標”的人。公司對于職業(yè)經(jīng)理的要求，就在于需要通過他去管理員工。假如一個職業(yè)經(jīng)理不能通過他管轄的部門來達成工作的目標，那么，他就是失職，或者說是角色錯位。作為管理者，職業(yè)經(jīng)理的首要任務就是如何讓下屬去工作。（1）制定年度工作目標和年度計劃。（2）向下屬分解部門工作目標，并幫助下屬建立工作計劃。（3）制定部門政策。（4）下屬的績效標準設定、評估和反饋，幫助下屬提升和改進。（5）審查日常和每周、每月生產(chǎn)、銷售或工作報告。（6）選擇和面試員工（配合人力資源部）。（1）人員人員的數(shù)量、學歷、經(jīng)驗、年齡、能力、態(tài)度等等，下屬之間的人際關系和工作關系。你管理的人力作為一種資源，很大程度上不是體現(xiàn)在人事統(tǒng)計表和人事檔案中，而是體現(xiàn)在你能否很好地開發(fā)和利用上。（2）固定資產(chǎn)工具、電腦、傳真機、打印機、庫房、辦公室、辦公用品……這些固定資產(chǎn)不歸你所有，但是，你作為管理者，有權使用，它們能幫助你完成工作。（3）無形資產(chǎn)公司的品牌、商譽、知名度、美譽度、在行業(yè)中的影響力、在客戶中的影響力……別小看這些無形資產(chǎn)，這些雖然公司沒有分配給你，但是卻是你可以使用的，開拓業(yè)務時必不可少的。（4）財務成本預算、費用支出、折扣、回款、返點等等，這些都是你開展業(yè)務必不可少的，是公司按一定的限額給你的權力。（5）信息公司有專門的部門向你提供行業(yè)信息和客戶信息，公司還通過會議、報告、報表等等讓你及時了解公司及你所負責業(yè)務的信息。（6）客戶對于業(yè)務部門來說，客戶關系、客戶檔案、客戶滿意度等等，都是十分重要的資源。對于職能部門來說，各類供應商，如廣告公司、快遞公司、印刷公司、會計師事務所等等，都是保證工作順利進行的資源。（7）時間時間是最容易被忽視的資源。將一年的工作放在一百年去做，可能誰都能夠完成任務，可惜你只有一年時間。時間資源是可以平等分配，卻不可能平等使用的稀缺資源。職業(yè)經(jīng)理運用上述資源，通過發(fā)揮下面的職能實現(xiàn)組織賦予的目標。（1）計劃確定部門的目標和發(fā)展方向，并為實現(xiàn)目標和發(fā)展方向制定最佳的行動步驟，這就是計劃。計劃將涉及到如下幾個方面的問題：①有助于達成目標的相關政策。②下屬的目標和計劃。③職業(yè)經(jīng)理的行動計劃和時間表。④關鍵點的控制。⑤預算、人員、組織方式等等。（2）組織一旦職業(yè)經(jīng)理確定了目標，制定了實現(xiàn)這一目標的計劃和步驟，就必須設計和制定一項組織程序，這項工作往往被一些職業(yè)經(jīng)理所忽視，因為他們總以為這是公司的事。組織將涉及到如下方面的問題：①部門內的組織圖、指揮鏈和管理關系。②各職位的描述和設置。③外部工作流程和內部工作流程。④為了有效地發(fā)揮所有下屬的作用，需進行一定的授權，必須決定需要授權的人員、權限和時限。⑤必須在下屬之間建立良好的工作關系，使下屬之間能夠相互協(xié)作和配合。⑥處理好本部門與其他部門之間的關系。（3）控制當本部門或下屬的工作目標或績效偏離設定的目標時，要想辦法使之回到正確的軌道上來?？刂粕婕暗降膯栴}如下：①工作追蹤，及時掌握工作進展情況。②診斷，將實際效果與預設目標比較。③檢查計劃的執(zhí)行情況。④糾正錯誤的具體措施。（4）協(xié)調①職業(yè)經(jīng)理要用“三維”意識進行協(xié)調：②按照指揮鏈，與上司和下屬協(xié)調。③通過與同級的工作協(xié)調，得到公司其他部門的積極支持。④幫助下屬協(xié)調外部資源，是管理者的一個重要的職能。領導者通常人們將上司稱為“領導”，最好把領導理解為行為方式，而不只是職位概念。設備、材料、產(chǎn)品、信息、時間需要管理，也可以管理，而人卻需要領導。小企業(yè)做事，大企業(yè)做人！職業(yè)經(jīng)理的角色不只是對所擁有的資源進行計劃、組織、控制、協(xié)調，而關鍵在于發(fā)揮影響力，把下屬凝聚成一支有戰(zhàn)斗力的團隊，激勵和指導下屬選擇最有效的溝通渠道，處理成員之間的沖突，幫助下屬提升能力。這是職業(yè)經(jīng)理十分重要的角色。教練一項國際調查表明：員工的工作能力70% 是在直接上司的訓練中得到的。也就是說70%與你有關。如果下屬的能力沒有提升，這是上司的失職?；蛟S這也正是部門經(jīng)常不能很好地實現(xiàn)目標的原因。提升下屬的工作能力不僅是人力資源部的事情。當你感到下屬的能力不足以應付工作的挑戰(zhàn)時，你可能會責備公司的人力資源部沒有招聘到合格的人才，可能會責備公司沒有安排專門的培訓。其實，一項國際調查表明：員工的工作能力70%是在直接上司的訓練中得到的。如果想讓下屬取得好的工作績效，你就必須成為教練，在工作當中不斷地訓練他們。有些經(jīng)理對教練的角色不以為然，任何工作都親力親為，這其實是不對的。雖然你可能比下屬完成得好，但是如果沒有教會下屬如何做事，部門的工作就與你的能力是一樣的，你的能力有多大，你的部門的工作效率就是多大。在這種情況下，公司永遠不能得到很好的發(fā)展，因為員工不具備很強的獨立工作能力，也就不能做出較大的貢獻。當好教練是職業(yè)經(jīng)理至關重要的角色之一。游戲規(guī)則的制定者和維護者職業(yè)經(jīng)理在本部門游戲規(guī)則的制定和執(zhí)行中，發(fā)揮著非常重要的作用。例如，員工對公司的某些規(guī)章制度感到不滿意，如果職業(yè)經(jīng)理也有這樣的感覺，他也不能在員工面前表露出來，而是通過正常的渠道向公司提出建議。當員工在私下議論公司的規(guī)章制度時，職業(yè)經(jīng)理要告訴他們遵守公司規(guī)章制度的重要性，或者告訴他們要通過正常的渠道向公司的高層反映。假如職業(yè)經(jīng)理當著下屬的面發(fā)牢騷，評論公司的規(guī)章制度如何如何不合理，就會導致員工不遵守規(guī)章制度，或者對公司的規(guī)章制度指手劃腳或私下議論。在現(xiàn)實中，存在類似這樣的破壞公司游戲規(guī)則的事情。例如，員工用公司的電話聊私事，職業(yè)經(jīng)理假裝沒看見，甚至他自己本身也可能有類似的行為。這種情況就屬于不維護公司規(guī)章制度的現(xiàn)象，由于職業(yè)經(jīng)理起的是帶頭的作用，如果你首先破壞了規(guī)則，你的下屬就會持有錯誤的認識，帶著這種錯誤去執(zhí)行任務，必然會帶來極大的負面效應。規(guī)章制度只是一種規(guī)定，是否見效的關鍵就在于執(zhí)行，職業(yè)經(jīng)理與