【正文】 。今天，把自身的抒懷和他人的白描，組裝在一起，供經(jīng)綸世務(wù)之人撥冗過目，不求有經(jīng)典指導之功用，但求不誤導他人。 　　人生是個大舞臺，每個人都是演員，只是角色不同罷了。自己所扮演的角色是否成功，是否演到位，關(guān)系著你個人人生的成功與否。當然，要把自己本身擔任的角色演好，除能力外，角色意識非常重要。觀察你的周邊，會發(fā)現(xiàn)往往有人不是沒有能力，也不是不努力，可就是與成功無緣，其重要原因就是缺乏角色意識?！　∫幻?jīng)理人在工作中擔任著管理者、領(lǐng)導者、被管理者、被領(lǐng)導者4種角色。經(jīng)理人要想干得出色，換句話說要想成功的話，就必須同時把這4種角色扮演好，缺一不可。其實，任何一名中層經(jīng)營管理人員，都同時扮演著這4種角色。即使是一名普通員工，如果他是管理科室的一位干事，同樣也扮演著這4種角色?！　∽鳛橐幻?jīng)理人，管理著若干個下屬，管理著一攤子工作，他的首要任務(wù)就是把員工管理好，把方方面面的工作安排得井然有序、有條不紊，從而維持日常工作的正常運轉(zhuǎn)。否則，連正常工作都維持不了的主管就肯定不是合格的主管，也就是說他沒有演好管理者的角色。任何一名經(jīng)營管理人員都一樣，都需要扮演好管理者的角色。某單位曾發(fā)生過這樣的一件事，當一位處在比較重要的管理崗位的員工離職時，接管工作的員工不認真履行交接手續(xù)，認為交方是與自己在一起工作多年的同事，所以草草簽了交接手續(xù)，沒有做認真檢查核對，而且接方還允許已離職的交方滯留在工作崗位上好幾天，不好意思表示異議。幾天后，隨著這位接方逐漸熟悉新接受的工作，發(fā)現(xiàn)前任給他的后續(xù)工作埋了好多“地雷”，其中還牽涉資料的嚴重丟失問題。離職的那位跑到了另外一家同類的公司上班。其結(jié)果可想而知：不僅給接管的這位員工的工作造成了被動混亂，而且給公司的正常運營也造成了很大的負面作用。這種現(xiàn)象在當今技術(shù)含量較高的科技型企業(yè)尤為普遍。實際工作中，人們往往把握不好管理者角色的這個度，不愿管、不敢管，尤其涉及情感方面的事情，就更是如此，不好意思，怕得罪人，做老好人，或認為雞毛蒜皮的小事，不值一管，結(jié)果工作混亂無序，甚至導致嚴重后果。這就是沒有扮演好管理者角色的后果。　　何謂領(lǐng)導，從一定意義上講，就是“出主意，想辦法”。其實領(lǐng)導和管理是相對而言的，如果說管理是為了組織規(guī)范有序的話，那么領(lǐng)導就是要使組織活躍起來，從規(guī)范狀態(tài)變?yōu)榧ぐl(fā)和運動狀態(tài)。管理工作和領(lǐng)導工作相結(jié)合，就是要求員工在規(guī)范有序的狀態(tài)下，盡可能地發(fā)揮出每一名員工的創(chuàng)造性和積極性。如果說管理是為了維持日常工作正常運轉(zhuǎn)的話，那么領(lǐng)導就是讓組織不斷地創(chuàng)新、不斷地超越。綜合起來講，管理工作和領(lǐng)導工作相結(jié)合，就是在保證組織正常運轉(zhuǎn)的前提下，通過領(lǐng)導者的領(lǐng)導力改變原有工作程序中不合理的地方，使工作的程序、組織結(jié)構(gòu)、人員組合發(fā)生質(zhì)的改變，從而產(chǎn)生乘法效應(yīng)；通過領(lǐng)導者的領(lǐng)導力調(diào)整每一名員工的精神狀態(tài)，讓其在寬松愉快的氛圍下工作，從而使員工積極發(fā)揮潛能、主動張揚個性和彰顯智慧，不僅提高日常工作效率，而且提高日常工作的品質(zhì)，優(yōu)質(zhì)高效地完成日常工作。如果單純從人的角度來談管理和領(lǐng)導，可以這樣說，管理就是限制人性中對工作不利的因素，領(lǐng)導則是通過藝術(shù)的手段使人性中有利于工作的要素張揚出來。 現(xiàn)實工作中，一個經(jīng)理人往往有這樣的情況：性格四平八穩(wěn)，管理部門以不出亂子為最高準則，結(jié)果是，工作上挑不出什么毛病，管理的部門也能穩(wěn)定正常運轉(zhuǎn)，可就是沒有起色，沒有什么突出的特色和優(yōu)勢。長期下去，員工也都習以為常了，也都安于現(xiàn)狀了，認為目前的平平穩(wěn)穩(wěn)就很好。若有一位員工提出點不同的建議和主張，即使領(lǐng)導不說什么，周圍的員工也好言相勸：“還是甭冒尖了，折騰什么呢？把自己手頭的活干好就是了?！币粋€組織若形成這樣的氛圍，遲早會遭淘汰的，因為，這樣的組織把人的創(chuàng)造性壓抑了，組織也就沒有活力、停滯不前了。社會在前進，市場環(huán)境在發(fā)生變化，一個不變的組織幾乎不可能在這日新月異的環(huán)境下生存和發(fā)展。一個組織變化和前進的速度只有高于社會平均前進的速度才會發(fā)展，否則最多也只是維持現(xiàn)狀，一般情況下還是會被淘汰的。所以，一個缺乏領(lǐng)導角色意識的領(lǐng)導者是不稱職的。作為一名領(lǐng)導者必須要有領(lǐng)導的角色意識，要與時俱進，超時前進。如果一個領(lǐng)導者沒有這種領(lǐng)導角色意識和能力的話，還是及早退出領(lǐng)導崗位，純粹做一個被領(lǐng)導者的角色。所以即使是一個小小的班組長，僅領(lǐng)導了幾個人，也必須有領(lǐng)導角色意識。除非自己不擔任這個職務(wù)?！　∫幻?jīng)理人往往有這樣的情況：把本部門工作做得很好，換句話說，這樣的中間層經(jīng)營管理人員既是一個成功的管理者又是一個出色的領(lǐng)導者，但他就是與其他部門關(guān)系緊張，與平級的管理部室搞不好關(guān)系。其原因就是他沒有演好被管理者的角色，或者說他自己根本就沒有意識到自己是一個被管理者，就是說他沒有被管理者的角色意識，這個問題尤其會出現(xiàn)在創(chuàng)利大戶（功高他人的部門經(jīng)理）或主要管理部門的負責人身上。主要業(yè)務(wù)部門或主要管理部門的負責人認為自己功勞最大，最重要，不服管，甚至不服高一級領(lǐng)導的管理。這是十分危險的。一個組織之所以正常運轉(zhuǎn)，就是有不同的部門在維持。就像一條封閉的自行車鏈條一樣，缺任何一個鏈環(huán)，自行車都不可能正常轉(zhuǎn)動起來。不同的管理部門履行著組織的不同職責，如果有一個部門的負責人不服管，那么整個組織不就不能正常運轉(zhuǎn)了嗎？如果多個部門負責人不服管，那么整個組織就癱瘓了。所以作為一名經(jīng)理人，作為組織中的任何一員，都應(yīng)接受管理，扮演一個成功的被管理者的角色。實際工作中，有些人可能扮演管理者和領(lǐng)導者時角色意識很到位，但往往沒有被管理者的意識，即使接受了他人的管理也是不情不愿的。因為在這部分人的意識中，被管理是一件不光彩的事，尤其自己在下屬面前接受他人的管理，感覺面子上過不去，這就是人們常說的“能大不能小，（這種人）吃不開”。其實，這種人就是缺乏角色意識，自己在面對管理者時就是一名被管理者。作為一名被管理者不接受管理豈不是不正常的嗎？作為被管理者個人來講不是處于危險的境地嗎？因為你在違反組織制度，打破組織的游戲規(guī)則，意味著要動亂，這難道還不危險嗎？這樣的部門負責人，此時應(yīng)設(shè)身處地地想一想，當你在按規(guī)章制度管理他人時，他人不服管，你會是什么心情，你會怎么想？你會首先意識到，規(guī)矩要破了，他人就會跟著效仿，規(guī)章制度將變成一紙空文，組織將會亂了。在日常的管理工作當中，往往是越重要的管理部門的負責人，其被管理的角色意識越差；功勞越大的部門負責人，越容易居功自傲，總想超越被管理者的角色；權(quán)利越大、級別越高的領(lǐng)導，其越容易在有意無意間忽略了自己被管理的角色。權(quán)力大、級別高的領(lǐng)導，一定要有被管理的意識，因為這時一般的管理者是不敢貿(mào)然去管理高一級領(lǐng)導的，如果高一級領(lǐng)導再不自覺，又沒有角色意識，那問題可就大了。高一級享有特權(quán)，就很快傳染給相關(guān)部門和相關(guān)負責人，他們會主動給自己授予特權(quán)，這樣組織的規(guī)章制度就成了橡皮筋，就不起作用了。制度面前人人就不平等了，制度面前不能人人平等，大多數(shù)人就會有意見，氣兒就會不順，就會影響到正常的工作和員工的積極性。擁有最高權(quán)力的領(lǐng)導者是最不希望這樣的，可這又是誰造成的呢？這就叫作繭自縛，自己給自己出了一道難題。怎么辦？解鈴還需系鈴人，領(lǐng)導者自己主動有被管理意識，愉快地接受他人的管理。如果你是一位想成就一番事業(yè)的人，如果你是想把自己的組織打造成一流品牌的人，如果你想使你的下屬個個都是精兵強將，個個都是出色的員工，那么就請你培養(yǎng)起自己被管理的意識，扮演好被管理者的角色。只有如此，你才可能是個出色的管理者，你的人生道路才會越走越寬廣，你才會是成功人士，你才會步入事業(yè)的頂峰。工作中往往有這樣的情況，有的經(jīng)理人有很好的群眾基礎(chǔ)，也就是說，不但本部門的人說他好、擁護他，即使周圍的人也說他不錯，大家提起他都夸他好?？蔀槭裁淳褪巧坏礁咭患壍念I(lǐng)導崗位上呢？也許好人的優(yōu)點他都有了，群眾擁護，同事說他好，平級的人都夸他夠意思，這人不錯?？蔀槭裁丛陬I(lǐng)導的眼里他不是好干部呢？原因就是這樣的部門負責人，缺乏被領(lǐng)導的意識，他可能愿意接受同級別部門的管理，但不愿接受上級領(lǐng)導者的領(lǐng)導，他不僅不認為這是犯上，而且還向下屬和同級別的人炫耀自己有敢于犯上的勇氣和精神，因此他得到了群眾的擁護，受到了同級別的同事的稱贊，同時，他也氣壞了領(lǐng)導。試想，這樣的人誰敢重用，哪一個領(lǐng)導愿意重用。也許大家會說：“領(lǐng)導都愿用順毛驢兒?！逼鋵嵾@錯不在領(lǐng)導，而在下屬。作為下屬，考慮問題由于角度的不同、信息的不對稱，他不可能完全和領(lǐng)導一致，不會有領(lǐng)導那么全面。因此，當領(lǐng)導做出決策、下達命令時，作為下屬最好是貫徹執(zhí)行，愉快地接受領(lǐng)導，把領(lǐng)導交給的任務(wù)保質(zhì)保量地完成。作為領(lǐng)導，采取點手段和藝術(shù)調(diào)動員工的積極性是再正常不過了；作為下屬，這時應(yīng)該是主動配合領(lǐng)導，把自己的積極性發(fā)揮出來，并帶領(lǐng)自己的下屬一同發(fā)揮出積極性來，而不應(yīng)該是“少給我玩兒這一套，這點把戲我還看不出來，這是讓咱繼續(xù)拉套呢，不上他的當”，甚至公然站出來，揭穿領(lǐng)導的“把戲”，和領(lǐng)導對著干。本來領(lǐng)導一片好心好意，結(jié)果讓這樣一位敢于犯上的、沒有被領(lǐng)導意識的部門負責人攪得難以收場，大煞風景。試想，這樣的下屬，這樣的部門經(jīng)理，哪一個領(lǐng)導敢用、愿用？我想恐怕沒有一位正常的領(lǐng)導愿用。領(lǐng)導為保證組織目標的實現(xiàn)，希望大家精誠團結(jié)，親和一致。領(lǐng)導無論做決策、下命令，采取領(lǐng)導藝術(shù)調(diào)動大家的積極性，都是為了組織目標的實現(xiàn)。作為下屬自然而然地要執(zhí)行決策和命令，接受領(lǐng)導的調(diào)動藝術(shù)。即使自己“識破”了領(lǐng)導的領(lǐng)導藝術(shù)，也不要自作聰明，張揚出去。其實作為下屬，應(yīng)該主動地猜測領(lǐng)導的領(lǐng)導藝術(shù)背后的真正用意，并主動向領(lǐng)導的用意方向努力。只有這樣，領(lǐng)導的領(lǐng)導藝術(shù)潛能才會發(fā)揮到極致。只有這樣做，作為下屬，你的被領(lǐng)導的角色才會扮演到位。當然，對領(lǐng)導違法亂紀的“藝術(shù)”你可以不配合，也不能配合?！　⊙輪T就是要演好角色。一名經(jīng)理人，即使是集團公司總裁級經(jīng)理人，要演好自己的4種角色，也不是一件容易的事。但也不是一件難事，關(guān)鍵看你是否有這4種角色意識，有了角色意識就有了演好的前提，余下的就是能力的問題。這4種角色都演好了，可以說您的事業(yè)是成功的；如果您在生活中的角色也能演好的話，那么您的人生肯定是亮麗鮮活的、多彩多姿的、風光無限的。經(jīng)理人在職場中除了扮演好角色外，還有一個重要的問題就是權(quán)杖問題，能否握到權(quán)杖，是決定人在職場中有無成績和建樹的第一步。權(quán)杖之于經(jīng)理人，就如同孫悟空的金箍棒，沒有了它，失去了威風，什么事也干不成。然而許多經(jīng)理人始終握不到權(quán)杖，有了權(quán)杖也不知道如何用，結(jié)果上演了一場又一場經(jīng)理人的職場悲劇和鬧劇?！　】战德殬I(yè)經(jīng)理人失敗的案例比比皆是。其失敗的原因當然很多，但有一條，就是大多與權(quán)力有關(guān)。這里就包括經(jīng)理人如何要權(quán)，如何用權(quán)，如何授權(quán)，如何辭權(quán)等。本章先談一下：職業(yè)經(jīng)理人空降企業(yè)后，該如何取得應(yīng)有的權(quán)力，即如何握到權(quán)杖？　　我接觸過許多職業(yè)經(jīng)理人，他們的失敗多多少少都與權(quán)力有關(guān)?！　∮羞@樣一位經(jīng)理人，進入一家頗具規(guī)模的民營企業(yè)，居然5年時間都沒有真正接觸過“權(quán)杖”，當然也沒什么成績。結(jié)果薪金一降再降，最后企業(yè)老板只能客氣地請他走人。人能修煉到這種程度著實難能可貴，可謂“忍者神龜”。其實我指的不只是那位經(jīng)理人，更是那位老板—能夠容忍一位職業(yè)經(jīng)理人5年不出業(yè)績。那為什么這位經(jīng)理人沒有握到權(quán)杖呢？原因當然有很多，他的抱怨也很多，真正的原因是：這位職業(yè)經(jīng)理人是第一次就職民企，過去長期在國企、外企干，權(quán)力大多是組織系統(tǒng)配給的，陡然跳到了民企，不知道如何得到權(quán)力！試想沒有拿到權(quán)力鑰匙的經(jīng)理人，如何開動團隊這輛汽車？　　與上述案例相反的是，更多的職業(yè)經(jīng)理人要權(quán)過早、攬權(quán)過多、用權(quán)過度，結(jié)果事情沒有干成，反而傷了自己，最后一聲嘆息，悲情別離。我有一位朋友，前不久離開外企到江蘇一家民企去做高薪經(jīng)理人。不想，一個月就回來了！為什么？他說老板對他的授權(quán)有問題。上任時刻，企業(yè)老板說得明明白白，作為經(jīng)理人的他可以全權(quán)處理一切事務(wù)，而且是當著全體中層經(jīng)理以上人員的面，公開宣布的。有了上方寶劍，他信心百倍地給大家發(fā)號施令，布置任務(wù)，三令五申，發(fā)號令的時候老板也在場，并沒有反對。可事后大家就是按兵不動，或軟磨硬抗。私下一打聽，人家說了：已經(jīng)請示董事長啦，董事長不讓這么干，董事長另有指示……這下我的朋友沖冠一怒，掛印而去。人們多會認為這是老板的錯，我倒覺得不盡然。錯還在這位經(jīng)理人對權(quán)力的理解不夠。要權(quán)是對的，但他要得太早，用得過猛，自己反而被權(quán)力打懵了?！　∧敲醋鳛槁殬I(yè)經(jīng)理人，該如何實實在在握到權(quán)杖，并行使權(quán)力呢？　　權(quán)力是什么？權(quán)力是干成事情的必要條件，而不是充分條件。權(quán)杖用得過早，會導致孤軍深入，只有被消滅的份。權(quán)杖用得過猛，一定會折的，更何況空降經(jīng)理人，相對于原有力量處于弱勢，如此剛性地使用權(quán)杖，只能使自己傷痕累累，敗下陣來。其實，老板放權(quán)就應(yīng)該是一個逐步的過程。如果一上來就大撒把，不出亂子才怪呢?！　〗?jīng)理人不能要權(quán)，只能通過做事情讓老板授權(quán)。而經(jīng)理人做成的事情的數(shù)量和質(zhì)量，決定了老板授予權(quán)力的范圍和大小?！　￡P(guān)于責任、權(quán)力、利益三者的關(guān)系，人們大多都是一知半解。我們通常都說“責、權(quán)、利”，殊不知這三者不僅是匹配關(guān)系，更有先后次序關(guān)系。許多經(jīng)理人上任后，為了顯示自己的威風，先要權(quán)，而不說責任，把要的權(quán)說了一個夠，而責任不提，或者一提到責任就要權(quán)，把二者并列起來。這都是不明白三者的順序關(guān)系的表現(xiàn)?！　∽鳛槁殬I(yè)經(jīng)理人，上任后不應(yīng)急著要權(quán)，應(yīng)先要活。承擔了責任，當然就有了對應(yīng)的權(quán)力。即便責任，也要一點點的領(lǐng)取。正確的做法是：先領(lǐng)一件具體的事情干，在你干事情的過程中，無需申請，權(quán)力自然就到你手上了。當你運用了權(quán)力把事情干漂亮后，正常情況下，這項權(quán)力自然就歸你了。不僅如此，你很有可能第二天就接手類似的事情和關(guān)聯(lián)的事情。在干的過程中，類似、關(guān)聯(lián)的權(quán)力自然也就獲得了。如果你還能把事情干好，這些權(quán)力自然又都歸你了。而且還會有更多更大的事情等著你去做，自然也就有更多更大的權(quán)力等著你來掌握。但是如果你沒有把事情干好，即便獲得的權(quán)力也很快會被收回。這就是那些上任多年的職業(yè)經(jīng)理人卻什么權(quán)力都沒有的原因。經(jīng)理人要牢記：不要一下子領(lǐng)太多任務(wù)。領(lǐng)太多任務(wù)，要么壓垮自己，辭職走人；要么把事情耽誤，丟人現(xiàn)眼，黯然下臺。　　天下老板并不是天生的吝嗇權(quán)力。不授權(quán)是因為他不放心，還不夠信任經(jīng)理人。信任是授權(quán)的前提，信任是一步步建立起來的，而絕不是簡單靠合約和協(xié)議。對職業(yè)經(jīng)理人的信任，包括能力信任和忠誠信任兩方面，也就是對專業(yè)化和職業(yè)化的信任。贏得老板對能力的信任