【正文】 爾、TCL等企業(yè)沉淀下來，這些企業(yè)應(yīng)該成為中國企業(yè)的驕傲和支柱、中國企業(yè)的領(lǐng)頭獅，而不是領(lǐng)頭羊。跳出條條框框中國企業(yè)的進步僅僅依靠延續(xù)是遠遠不夠的，要想實現(xiàn)跨越式發(fā)展，就要具備長大思維，這就要求職業(yè)經(jīng)理人必須具備戰(zhàn)略思維。目前，大多數(shù)中國企業(yè)存在的誤區(qū)是：只有總經(jīng)理一個人在制定戰(zhàn)略，忽略了龐大的中層隊伍的智慧與力量。而一個人的思維是很容易出現(xiàn)戰(zhàn)略誤區(qū)的。因此，企業(yè)的高明領(lǐng)導(dǎo)者需要一個完整的團隊能夠綜合各方信息，共同決定戰(zhàn)略思維，如：研發(fā)人員指明研發(fā)方向，市場人員判斷市場走向，人力資源部門考慮員工成長的方向。只有這樣，企業(yè)才能對市場、產(chǎn)品、未來前景有正確的認識?，F(xiàn)實中的很多創(chuàng)新并不是企業(yè)高層想出來的，而是來自于中層和普通員工。如果中層隊伍成長得快，會給企業(yè)的發(fā)展帶來很多創(chuàng)新的思維，對企業(yè)的未來發(fā)展將會帶來極大的促進。因此，經(jīng)理人尤其要警惕思維不要被無形的條條框框束縛住，應(yīng)該力求思維創(chuàng)新?！景咐可虾＞幖瘓F的前董事長王均瑤最初只是在湖南打工的溫州小商人。1991年春節(jié)，那些在長沙謀生的小商人決定從長沙包個大巴車一起回老家溫州。王均瑤抱怨大巴車開得太慢了，這時候，有個伙伴開玩笑說：你覺得慢，有本事你包飛機回去。大多數(shù)人都把這話當成玩笑，但是，王均瑤先生就對包飛機的念頭進行了思考和衡量。他毅然決定跨入湖南省民航局的大門，提出要承包長沙到溫州的航班。這種舉動在十多年前是很需要勇氣的。從1991年的春節(jié)之后到當年7月份，歷經(jīng)半年的時間，王均瑤先生幾十次來到湖南省民航局，遭到了很多的白眼、閉門羹和拒絕，但是他沒有輕易放棄。終于，在1991年7月28日，王均瑤與湖南省民航局簽訂了協(xié)議，承包了由長沙到溫州的航班，成為中國歷史上第一個承包飛機的人。王均瑤先生也就此掘到人生第一桶金。后來，他開始考慮轉(zhuǎn)行。一次從國外考察回來的時候，他發(fā)現(xiàn)一個奇怪的現(xiàn)象：中國白酒的消耗量比牛奶還多。他意識到乳業(yè)將會在未來的市場中有很好的發(fā)展。在1994年，獲得第一桶金的王均瑤先生毅然投資乳業(yè)，成立均瑤乳品，也就是后來的均瑤集團。在這一轉(zhuǎn)變過程中，王均瑤敢為天下先，憑借著驚人的毅力和膽識開創(chuàng)了均瑤集團的新時代。【自檢】請你閱讀資料，根據(jù)要求回答問題。韓國三星集團李健熙和上海均瑤集團王均瑤的成功案例突出顯示了經(jīng)理人突破慣性思維的束縛、打破傳統(tǒng)的條條框框?qū)崿F(xiàn)思維轉(zhuǎn)變的重要意義。你對此有何評價？以此為啟示，你將為自己的企業(yè)制定怎樣的創(chuàng)新轉(zhuǎn)變計劃？請你簡要闡述你的觀點。@_______________________________________________________________________________________________________________________見參考答案21經(jīng)理人處理下屬問題的原則【案例】馬經(jīng)理的煩惱馬經(jīng)理喜歡把重要的事情交給王鵬完成，主要原因是王鵬不但責(zé)任心強，而且工作能力不錯，平時表現(xiàn)比別人都好。但是，馬經(jīng)理最近聽到許多同事對王鵬很有意見，因為王鵬常常在同事面前炫耀自己的才華，并認為沒有人能夠替代自己來完成那些重要的任務(wù)。馬經(jīng)理不想讓員工的關(guān)系變得很糟糕，也不愿意看到王鵬的士氣受挫。在這個時候，他有點不知所措。馬經(jīng)理該怎么辦？有人說馬經(jīng)理應(yīng)該再培養(yǎng)一個像王鵬那樣的人，讓他產(chǎn)生危機感；也有人說馬經(jīng)理應(yīng)該給每個員工展示自己能力的機會，讓王鵬意識到他并不是惟一優(yōu)秀的人；還有人說應(yīng)該首先肯定王鵬的能力，讓他帶動周圍的員工進行培訓(xùn)和促進內(nèi)部交流，帶動周圍的員工與他一起成長等。但是，這些方法都忽略了一個問題：王鵬為什么要炫耀？王鵬炫耀的主要原因有：第一，他表現(xiàn)得很好，老板卻沒有看到；第二，老板即使看到了但沒有公開表揚。下屬炫耀自己的目的就是讓自己的上級了解。如果王鵬對工作很負責(zé)，表現(xiàn)得很好，馬經(jīng)理就應(yīng)在職員大會上給他頒發(fā)最佳員工獎，這樣他就不會在員工中間私下炫耀。下屬炫耀是因為很多主管或經(jīng)理沒有給員工肯定的機會，這是企業(yè)一個嚴重的問題。從“馬經(jīng)理的煩惱”案例可以看出：人才的自我意識是否得到滿足，對人才的士氣及去留有著重要的影響。經(jīng)理人只有掌握正確的思維原則，才能從根本上解決問題。系統(tǒng)思考、換位思考是進行頂尖修煉的必經(jīng)途徑。因此，經(jīng)理人在面對問題時，應(yīng)注意遵循以下原則：，后處理事情人們總是容易給某件事、某個人加上一些沒有根據(jù)的推論，而且總認為這些推論是事實，實際上這些先入為主的假設(shè)容易埋沒正確的認知。因此，經(jīng)理人在面臨問題時首先應(yīng)調(diào)整自我，應(yīng)該學(xué)會先處理心情，再處理事情，否則，帶著情緒去處理事情，容易導(dǎo)致混亂，使員工士氣受挫?！棒滛~”下屬離職實際上首先炒的是他直接主管的“魷魚”。下屬離職的時候很多中層管理者也需要反省以下問題：我與他關(guān)系好嗎？我對他的成長、以前的表現(xiàn)都進行評估了嗎？對于他的職業(yè)設(shè)計與發(fā)展，我有過卓越的貢獻嗎？每個中層要進行足夠的反省，才能讓自己的管理更出色。調(diào)整自我、換位思考，從而真正了解下屬離職的原因。作為經(jīng)理人，可以不知道下屬的短處，但一定要知道下屬的長處。了解下屬有哪些優(yōu)勢并把這些優(yōu)勢加以發(fā)展。很多主管到工作現(xiàn)場去都是為了找員工的缺點，這是一種不正常的心理。因此，主管要擺脫專找錯誤的誤區(qū)，不要讓偏見影響到經(jīng)理人的鑒人準則，尤其不要有先入為主的假設(shè)?！咀詸z】請你閱讀資料，根據(jù)要求回答問題。在上面的案例中，馬經(jīng)理既不想使員工的關(guān)系變得糟糕，也不想挫傷員工的工作積極性，這讓他頭痛異常。如果你處在馬經(jīng)理的位置上，你準備如何處理這一問題？請簡要闡述你的見解。@_______________________________________________________________________________________________________________________見參考答案22高效經(jīng)理人的自我認知在古希臘巴納斯山脈的入口處刻著這樣一句話：認識你自己。古希臘的哲學(xué)家把認識自己看成是人類最高的智慧：如何征服自己，戰(zhàn)勝自己，挑戰(zhàn)自己。作為一名經(jīng)理人，最基本的前提是要知道如何挑戰(zhàn)自己的困難，挑戰(zhàn)自己的思維誤區(qū)，挑戰(zhàn)自己的弱點，如何讓自己的優(yōu)點呈現(xiàn)在別人的面前。因此，高效能的經(jīng)理人首先要解決的問題是自我認知的問題?！习逡庾R身為公司的中層，經(jīng)理人應(yīng)該具備責(zé)任意識，即老板意識和主人翁意識。在企業(yè)具體的管理過程中，可以說，中層管理者代表著總經(jīng)理的意志，謀劃著整個企業(yè)的利益，因此要有全局思維和系統(tǒng)思維，要具有很強的老板意識，要站在老板的利益角度看問題，而不是簡單地把自己當成打工仔。中層經(jīng)理需要注意自己的言行和立場，接近員工但不能把自己等同于員工，否則會導(dǎo)致管理的誤區(qū)。中層管理者是一個重要的影響源，在企業(yè)管理層中起承上啟下的作用。因此中層管理者，要注意自己是一個有重要影響的人，一言一行，都會對他人產(chǎn)生重大的影響?！坝绊懺础睍r常有人會抱怨企業(yè)的規(guī)章制度與流程的不完善給企業(yè)帶來問題，實際上問題的關(guān)鍵在于中層管理者能不能做到“上行下效，以身作則”。對于規(guī)章制度和流程，中層管理者要說到做到，這樣才能建立一支有高執(zhí)行力的團隊。如果中層管理者不注意自己是一個影響源，那么就很容易在整個團隊中制造一些消極、悲觀、錯誤的情緒，從而導(dǎo)致嚴重的管理誤區(qū)。中層管理者不能用過去來指揮將來，也不能用過去來指揮現(xiàn)在，不能憑著過去的思維給下屬和上級貼上標簽。有些中層管理者以為自己用人無數(shù)，不再需要調(diào)查研究就能對一個人的能力做出正確的判斷。此外，中層管理者不能用自己的喜好來評價別人、影響別人、約束別人。否則，中層管理者與員工之間的互動就會產(chǎn)生問題，從而會影響到以后的人員管理和關(guān)系建設(shè)?！咀詸z】請你閱讀資料，根據(jù)要求回答問題。在國內(nèi)的有些企業(yè)內(nèi)部，一些主管有兩個重要的用人標準：第一要會喝酒，第二要會打牌。打牌經(jīng)常輸?shù)膯T工就能夠得到主管的欣賞。這樣的主管犯了哪些錯誤？對企業(yè)有何危害？該如何處理？請你結(jié)合實際對此問題進行思考，簡要闡述你的觀點。@_______________________________________________________________________________________________________________________見參考答案23【本講小結(jié)】企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略需要經(jīng)理人的參與和執(zhí)行。企業(yè)經(jīng)理人不但要具備執(zhí)行思維，還應(yīng)該具備戰(zhàn)略思維。在具體管理過程中，中層管理者要注意克服無形的慣性鎖鏈對自身創(chuàng)造性思維的束縛，突破傳統(tǒng)的束縛，幫助企業(yè)實現(xiàn)飛躍式發(fā)展。高效、優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)當學(xué)會如何挑戰(zhàn)自身的困難，挑戰(zhàn)自己的思維誤區(qū)，挑戰(zhàn)自身的弱點，展示出自己的優(yōu)秀才華。為此，職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)當具備高度的責(zé)任感，站在老板的角度看問題，并且要以身作則、實事求是?！拘牡皿w會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第3講思維篇（下）【本講重點】新中層經(jīng)理人的三個警惕優(yōu)秀企業(yè)“新中層”的角色定位正確面對企業(yè)成長中的問題及解決問題的思維原則經(jīng)理人與企業(yè)的惰性將埋葬企業(yè)的未來新中層經(jīng)理人的三個警惕每個中層經(jīng)理人都應(yīng)該思考：我對于自我有清楚的認知嗎？我的責(zé)任是什么？我的影響力有哪些？我所負責(zé)的部門建設(shè)和發(fā)展方向是什么？解決了這些自我認知問題以后，中層經(jīng)理人還必須面對一個問題：為什么要當經(jīng)理？作為職業(yè)經(jīng)理人，應(yīng)當時常進行自我反省，尤其要注意“三個警惕”：警惕“老大情結(jié)”、“面子文化”、“金錢思維”彼得原理認為：人們總是趨向于把自己引向自己不勝任的位置，從而導(dǎo)致組織效率的下降。具體說來就是：人們在某個崗位取得一定成就后，就會趨向于被晉升到更高一級的崗位，一直晉升到自己不能勝任的崗位為止，這樣，可能就會導(dǎo)致組織的所有崗位都被不勝任此職的人所占據(jù)。而在新的崗位上，被晉升者往往使用的是他們在低層次崗位上時使用的管理經(jīng)驗和辦法，顯然，這種管理經(jīng)驗和辦法在具有層級性的崗位中是不適應(yīng)的，由此會導(dǎo)致整個組織內(nèi)部的管理水平、組織效率的下降。2.“老大情結(jié)”與“面子文化”很多人認為當主管是為了能做老大，覺得有面子，這是一種“老大情結(jié)”和“面子文化”。在這種思想的主導(dǎo)下，整個團隊的戰(zhàn)斗力將無法得到保證。外資企業(yè)對此的解決方法是進行輪崗，即干滿三年換一次崗位。中國企業(yè)要解決這個問題，就不能讓主管長期在一個崗位上，否則將最終限制他的思維。3.“金錢思維”相對于普通員工而言，主管有比較高的薪水和額外的津貼。如果以拿到高工資和津貼為自己的工作目的，這種想法就是“金錢思維”。作為主管要有較強的責(zé)任感、主人翁意識以及建設(shè)性思維，警惕“金錢思維”的侵害。警惕“獨木橋式”的管理方法在企業(yè)中，對技術(shù)人才的晉升往往以行政升職為慣用手段。優(yōu)秀的人才起初均衡地分布在行政和專業(yè)技術(shù)兩條路線上（如字母h的下部兩端），但積累到一定程度就都走上行政這座獨木橋（如h的上端）。這種情況意味著：本來兩條路線的人才最終走到一條路線上并展開相互爭奪，爭過“行政升職”這座獨木橋。發(fā)展下去，勢必造成企業(yè)面臨技術(shù)人才匱乏的窘境。與小h路線相對應(yīng)的是：在大H路線中，行政路線可以到副總經(jīng)理，技術(shù)路線可以到工程師，可以到相當高級別的研發(fā)部的副總經(jīng)理。有些人自己能力很強，但不代表他能領(lǐng)導(dǎo)一個部門，不一定能讓他的團隊變得很強。大H的人力資源框架，能夠讓員工的整個職業(yè)生涯的規(guī)劃各得其所，走向合理化、理性化。因此，應(yīng)當警惕企業(yè)在設(shè)定人力資源框架的過程中走小h路線，而應(yīng)該改成大H的人力資源管理途經(jīng)。無論是行政路線，還是專業(yè)路線，都能有目標，一直向前走，從而得到持續(xù)發(fā)展。警惕“晉升后遺癥”“能者上，平者讓，庸者下”的晉升思想在現(xiàn)實中存在很大的誤區(qū)：能力強的人就能做經(jīng)理人嗎？實際上，很多銷售業(yè)績頂尖的人成為銷售經(jīng)理后卻不能勝任。因此，“能者上”應(yīng)改成“適者上”。真正適合做經(jīng)理人的人本身不需要很有能力，但卻要有能夠使別人充分發(fā)揮自身能力的能力。企業(yè)應(yīng)該多培養(yǎng)、激發(fā)、鼓勵這類人成為主管?！景咐勘说脗€案彼得擔(dān)任測試工程師已經(jīng)10年了，公司的一半產(chǎn)品都要經(jīng)過他的手才會發(fā)送給客戶。雖然有時需要加班，但他對自己作為一名測試工程師感到心滿意足，并非常喜歡自己的工作。他工作很少出錯，老板對他的表現(xiàn)也非常滿意。最近，公司的生產(chǎn)擴容了，更多的測試工程師被招聘進來，但他們還不能獨立工作，彼得被提升為測試組經(jīng)理，但他從來沒有管理過一個小組，他依舊工作在生產(chǎn)線上親自測試產(chǎn)品。為此，他的老板決定與他談一談。在會上，老板告訴他公司的生產(chǎn)擴容了，公司需要更多的測試人員，不能只靠彼得一個，因此彼得要對新的工程師進行培訓(xùn)，以便使他們盡快獨立工作，彼得表示同意。不久，彼得的老板收到許多投訴，生產(chǎn)經(jīng)理告訴他，由于產(chǎn)品不能適當?shù)剡M行測試，產(chǎn)品無法下生產(chǎn)線。許多次，彼得不得不工作到深夜?！咀詸z】請你閱讀著名的“彼得個案”，討論并回答下列問題。上面案例中彼得的角色轉(zhuǎn)換成功嗎？他能否勝任新的職位？業(yè)務(wù)突出是否等同于管理能力突出？如果你是彼得的老板，你將如何解決這一矛盾？請結(jié)合本講內(nèi)容，簡明扼要地闡述你的觀點。@_______________________________________________________________________________________________________________________見參考答案31優(yōu)秀企業(yè)“新中層”的角色定位高效經(jīng)理人必須解決角色定位問題。角色定位包括：自我認知、對崗位的認知等。作為一個優(yōu)秀的企業(yè)“新中層”，其決策定位包括以下幾個方面：三承三啟：承上啟下、承前啟后、承點起面很多主管都做不到承上啟下，所做