【文章內(nèi)容簡介】 門化的組織結(jié)構(gòu)。 （四）進(jìn)行工作分析：收集、分析和記錄與工作相關(guān)的信息的過程，目的是了解工作的性質(zhì)、內(nèi)容和方法，以及確定從事這項工作所需要的條件和任職資格，建立各種管理規(guī)范和運(yùn)行制度。 （五）配備人員：依據(jù)各單位和各部門所分管的業(yè)務(wù)工作的性質(zhì)和工作對人員素質(zhì)的要求，挑選和配備稱職的人員及其行政負(fù)責(zé)人，并明確其職務(wù)和 職稱。 （六）進(jìn)行有機(jī)組合：通過明確規(guī)定各單位、各部門之間的相互關(guān)系，以及它們之間信息溝通、協(xié)調(diào)控制的原則、方法和手段，把各組織單元上下左右有機(jī)地組合起來，建立一個能夠即時溝通協(xié)調(diào)、高效運(yùn)作的管理組織系統(tǒng)。 12 （七）不斷反饋、修正：在組織運(yùn)行過程中，根據(jù)出現(xiàn)的新問題、新情況，對原有組織結(jié)構(gòu)適時進(jìn)行修正，使其不斷完善。 2．什么是授權(quán)？簡述授權(quán)與分權(quán)的異同與聯(lián)系。 授權(quán)是指主管人員在實際工作中為調(diào)動下屬積極性和提高工作效率將原本屬于本職位的部分職權(quán)委托給向其直接報告工作的下屬或某些職能部門使用，使他們在一定的監(jiān) 督之下自主解決問題，處理業(yè)務(wù)。 所謂（制度）分權(quán)，指的是在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計時或在組織變革過程中，按照工作任務(wù)的要求將一定的決策權(quán)限劃分到相應(yīng)的管理職位中，由規(guī)章制度正式確認(rèn)的、相對穩(wěn)定的分權(quán)方式。 （ 1）相同點(diǎn)： 分權(quán)與授權(quán)的結(jié)果是相同的，都是使較低層次的管理人員行使較多的決策權(quán)，即權(quán)力的分散化。 （ 2）不同點(diǎn)： 1）分權(quán)具有必然性，是在工作分析時，根據(jù)崗位工作的需要規(guī)定給該崗位的必要的職責(zé)和權(quán)限，（不論是誰，只要在這個崗位上，就擁有這一權(quán)限）；授權(quán)具有隨機(jī)性，要根據(jù)實際工作的需要和下屬的工作能力來決定是否授權(quán) ，（管理者覺得精力有限而下屬能力又能夠承擔(dān)時才會授權(quán)）。 2）分權(quán)針對的是崗位，是預(yù)先從制度上明確規(guī)定了的屬于某崗位的權(quán)力，不能隨便調(diào)整，具有相對穩(wěn)定性；授權(quán)針對的是某項工作和人，是活動過程中把一部分原本屬于管理者的權(quán)力因某項工作的需要臨時或長期委任給某個下屬，可以隨時調(diào)整。 3）分權(quán)是一項組織工作的原則 —— 縱向分工，是一項制度，一旦規(guī)定就必須嚴(yán)格執(zhí)行；授權(quán)則是一項領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù) —— 主要在于調(diào)動下屬才干和積極性，可以靈活把握。 （ 3）聯(lián)系： 授權(quán)是對分權(quán)的補(bǔ)充。工作分析時不可能把每個崗位所需的權(quán)限規(guī)定得非常清楚， 因為無法完全預(yù)料這些崗位可能發(fā)生的變化，因此，制度分權(quán)有時不能完全保證某個崗位完成工作的權(quán)限需要，這時，就需要各層次管理者在工作中授權(quán)來補(bǔ)充。 3．什么是管理幅度？簡述影響管理幅度的主要因素及其對管理幅度的影響。 管理幅度是指一名管理者直接領(lǐng)導(dǎo)的下屬人員的數(shù)目。 影響管理幅度的因素主要有： （ 1）管理層次 —— 從組織最高主管到基層工作人員之間職位等級的數(shù)目。管理幅度與管理層次成反比關(guān)系。 （ 2）上下級雙方的素質(zhì)和能力。雙方素質(zhì)高、能力強(qiáng) —— 管理幅度大。 （ 3）工作內(nèi)容和性質(zhì)。工作越復(fù)雜、越困難、越具有戰(zhàn)略性， 管理幅度越?。?13 工作越簡單、越重復(fù)、越相似，管理幅度越大。 （ 4）計劃的完善程度。計劃越完善、越詳盡周到，管理幅度越大。 （ 5）工作條件。管理越規(guī)范、相互溝通、聯(lián)絡(luò)越方便，管理幅度越大。 （ 6）工作環(huán)境。環(huán)境變化越快、越不穩(wěn)定，管理幅度越小。 14 第 七 章 一、單選題 CCCCB。BB 二、多選題 ABC。ABCD。ABC。ACD。AB。ABC。ABC。ABD。BD。ABCD。ABC。ABC 三、名詞解釋 1. 組織變革 —— 組織根據(jù)內(nèi)外環(huán) 境的變化，及時對組織中的要素（如組織的管理理念、工作方式、組織結(jié)構(gòu)、人員配備、組織文化等）進(jìn)行調(diào)整、改進(jìn)和革新的過程。 2. 學(xué)習(xí)型組織 —— 是一種通過培養(yǎng)彌漫于整個組織的學(xué)習(xí)氣氛，充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造性思維能力而建立起來的能持續(xù)發(fā)展的組織。 3. 非正式組織 —— 是未經(jīng)正式籌劃而由人們在交往中自發(fā)形成的一種關(guān)于個人與社會的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，這種關(guān)系網(wǎng)絡(luò)并非由法定的權(quán)力機(jī)構(gòu)所建立，也不是出于權(quán)力機(jī)構(gòu)的要求，而是在人們彼此交往的聯(lián)系中自發(fā)形成的。 4. 組織文化 —— 是組織在長期的實踐活動中所形成的并且為組織成員普遍認(rèn)可和遵 循的具有本組織特色的價值觀念、基本信念、行為規(guī)范和思維模式等的總和。其核心是共同的價值觀。 四、問答題 1. 閱讀完本章第三節(jié)開頭的“案例導(dǎo)入”后，討論一下可以采取哪些措施來改善陽貢公司目前的狀況。 要點(diǎn)： 陽貢公司的問題就在于沒有正視且錯誤對待了技術(shù)人員中形成的非正式組織。 2. 談?wù)勀銓M織化的內(nèi)涵與功能的認(rèn)識。 組織文化就是組織在長期的實踐活動中所形成的并且為組織成員普遍認(rèn)可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、基本信念、行為規(guī)范和思維模式等的總和。其核心是共同的價值觀。它是“內(nèi)在”與“外在”的有機(jī)結(jié)合、“ 軟”與“硬”的有機(jī)結(jié)合、穩(wěn)定與發(fā)展相統(tǒng)一、融合和繼承相統(tǒng)一；包括精神層、制度層和物質(zhì)層三個層面。 通過組織文化和組織的價值觀體系的建立，組織文化可以對組織的管理和發(fā)展起到以下幾個方面的作用：強(qiáng)化組織成員對組織的認(rèn)同感、實現(xiàn)內(nèi)化控制和約束作用、增強(qiáng)整個組織的穩(wěn)定性和協(xié)調(diào)作用、具有激勵作用、塑造組織形象的作用、提高組織對環(huán)境的適應(yīng)性。 15 第 八 章 一、單選題 ACBAB。AAABA。DDACB。A. 二、多選題 ABCD。ABC。ABD。AB。AB。ABD。BCD。BCD. 三、簡答題 1. 什么是影響力？它有哪 些類型？領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)如何提升自身的影響力？ 領(lǐng)導(dǎo)者的影響力就是領(lǐng)導(dǎo)者影響他人的能力，即領(lǐng)導(dǎo)者在與他人的交往過程中，影響和改變他人心理和行為的能力。領(lǐng)導(dǎo)者的影響力有權(quán)力性影響力和非權(quán)力性影響力兩類。 權(quán)力性影響力又稱職權(quán)影響力，它來自并屬于領(lǐng)導(dǎo)者所擁有的職位，不管是誰在這個職位上，他都擁有這個職位所規(guī)定的權(quán)力，就能運(yùn)用這些權(quán)力影響他人，一旦離開這個職位，一切都會消失。非權(quán)力性影響力來自并屬于具有這個影響力的人自身，它由一個人的品德、才能、知識和感情等多方面因素構(gòu)成，不管他在哪里，都能發(fā)揮出來，別人奪不走。 要想成為一個有效的領(lǐng)導(dǎo)者，不僅要正確行使手中的職位權(quán)力，發(fā)揮權(quán)力性影響力，還要培養(yǎng)高尚的道德品質(zhì)和健全的心理素質(zhì)，塑造良好的外在形象，進(jìn)一步提升自己的工作能力，構(gòu)建合理的知識結(jié)構(gòu)，擴(kuò)大非權(quán)力性影響力的作用。 2. 簡述領(lǐng)導(dǎo)的“四分圖理論”和“管理方格”的理論要點(diǎn)并談?wù)勥@兩個理論對于我們今天的管理工作有什么指導(dǎo)作用？ 1） 四分圖理論將領(lǐng)導(dǎo)行為的內(nèi)容分為兩個方面 —— 以工作為中心和以人為中心。以工作為中心（包括“定規(guī)”和“主動結(jié)構(gòu)”）是一種工作導(dǎo)向或任務(wù)導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)行為，即關(guān)心工作、重視規(guī)章制度、組織任務(wù)和目標(biāo)實現(xiàn) 的領(lǐng)導(dǎo)行為。以人為中心（包括“關(guān)懷”和“體恤”）是一種關(guān)系導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)行為，即關(guān)心人、重視人際關(guān)系的領(lǐng)導(dǎo)行為。研究發(fā)現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)者對工作或?qū)θ说年P(guān)心程度均存在高低兩種狀態(tài)，由此，可以用兩個坐標(biāo)的平面組合將領(lǐng)導(dǎo)者分為四種基本類型，這就是所謂的領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖。圖中共有四種領(lǐng)導(dǎo)類型：高“工作導(dǎo)向”高“關(guān)系導(dǎo)向”、低“工作導(dǎo)向”高“關(guān)系導(dǎo)向”、低“工作導(dǎo)向”低“關(guān)系導(dǎo)向”、高“工作導(dǎo)向”低“關(guān)系導(dǎo)向”。其中，高“工作導(dǎo)向”高“關(guān)系導(dǎo)向”這是一種相對高效成功的領(lǐng)導(dǎo)者類型。 2） 管理方格理論設(shè)計了一個管理方格圖，橫坐標(biāo)表示領(lǐng) 導(dǎo)者對生產(chǎn)的關(guān)心程度，縱坐標(biāo)表示領(lǐng)導(dǎo)者對人的關(guān)心程度。其中，“對生產(chǎn)的關(guān)心度”指的是領(lǐng)導(dǎo)者對生產(chǎn)任務(wù)、工作績效等事項的關(guān)心程度。“對人的關(guān)心度”指的是領(lǐng)導(dǎo)者對組織成員的關(guān)心程度。方格圖的橫、縱坐標(biāo)都劃分為九個尺度，縱橫交叉就形成了一 16 個共有 81 個小方格的管理圖，每個小方格代表一種領(lǐng)導(dǎo)方式，這樣，這一管理圖就表示了“關(guān)心生產(chǎn)”和“關(guān)心人”這兩個因素不同程度結(jié)合的 81 種領(lǐng)導(dǎo)方式。理論提出者在管理方格中列出了五種典型的領(lǐng)導(dǎo)方式： 型領(lǐng)導(dǎo)方式 ， 又稱“貧乏”型管理方式 ； 型領(lǐng)導(dǎo)方式 ， 又稱“任務(wù)第一”型管理方式 ； 型領(lǐng)導(dǎo)方式 ， 亦稱“鄉(xiāng)村俱樂部”型管理方式 ； 型領(lǐng)導(dǎo)方式 ， 又稱“團(tuán)隊”或“集體協(xié)作”型管理方式 ； 型領(lǐng)導(dǎo)方式 ， 又稱“中庸之道”型管理方式 。理論設(shè)計者 認(rèn)為 型的領(lǐng)導(dǎo)方式是最有效的，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該客觀地分析組織內(nèi)外的各種情況，努力創(chuàng)造條件，將自己的領(lǐng)導(dǎo)方式轉(zhuǎn)化為 型，以求得最高的效率。 3）四分圖理論和管理方格理論告訴我們，在管理實踐中要做到：人與工作并重，也就是說，既要關(guān)心人，又要關(guān)心工作，兩者均不可偏廢，一般至少應(yīng)維持在一個基本滿意的水平，如管理方格理論中的 ；權(quán)變管理，也就是說，到底 是關(guān)心人多一點(diǎn)，還是關(guān)心工作多一點(diǎn)，不能一概而論，應(yīng)根據(jù)不同工作時期或階段，針對不同的目標(biāo)、任務(wù)，結(jié)合各種主客觀條件，適度強(qiáng)化某一因素； 3. 動態(tài)平衡，謀求最好，管理者應(yīng)以 為下限，各有側(cè)重地動態(tài)平衡，并向“雙高”或 努力。 17 第 九 章 一、單選題 CAADA。CDCCB. 二、多選題 AB。BCD。BC。ABD。ABD 三、問答題 1. 簡述馬斯洛的需要層次論及其對管理實踐的啟示。 馬斯洛的“需要層次論”假設(shè)每個人都有五個層次的需求：（ 1）生理需要：指維 持人類自身生命的基本需求。如對衣、食、住、行及性滿足等的基本