公司管理全面診斷報告溝通版(編輯修改稿)
2024-11-22 00:51 本頁面
【文章內容簡介】 策劃、設計、成本方面的人才處于結構化缺乏的狀態(tài)之中； 目前基本沒有績效管理體系，公司的經(jīng)營目標和壓力不能很好地傳遞給各級員工； 沒有建立起薪酬激勵體系。薪酬水平與內部崗位價值脫節(jié)，收入水平與業(yè)績脫節(jié)。沒有建立起基于業(yè)績和能力的薪酬調整機制，干好干壞一個樣； 人才隊伍規(guī)劃、儲備機制及人才培養(yǎng)體系未建立。企業(yè)人才培養(yǎng)需求不明； 沒有招聘制度及流程，用人標準不清晰。,現(xiàn)狀及問題,后果,建議,16,三、綜述一A公司融資及資金管理,A目前還是以銀行貸款為主； 沒有滾動的跨年的、年度、季度、月度資金計劃，對資金周轉速度和凈現(xiàn)金流的關注不夠； 未形成政策基礎研究的框架和機制，對房地產金融政策、模式及趨勢的基礎研究還需強化；對戰(zhàn)略合作等投融資模式研究不足； 主要是基于開發(fā)的融資，沒有做到基于戰(zhàn)略的融資。,現(xiàn)狀及問題,后果,建議,17,三、綜述一A公司投資,也許具有走出B城市的意愿和思路，但由于管理及業(yè)務體系的不完善，還無法確定對外擴張的時間和擴張城市的優(yōu)先順序； 由于歷史上拿地的方式，導致沒有建立城市、項目的選擇和評價模型，市場化拿地能力不足； 對外城市的房地產行業(yè)研究積累不足； 未形成“滾動的三年經(jīng)營規(guī)劃滾動的三年投資計劃及資金需求計劃滾動的三年融資計劃滾動的三年度開發(fā)計劃”的良性循環(huán)； 跨城市發(fā)展的資源積累不足； 高級投資分析人才缺乏。,現(xiàn)狀及問題,后果,建議,18,三、綜述一A公司計劃管理,公司計劃、項目計劃的整合無責任部門； 重經(jīng)營計劃，輕管理計劃； 計劃由日常事務羅列，建設性計劃重視不足；部門計劃嚴肅性差，員工無工作計劃；項目計劃的各節(jié)點沒有事前訂出要點、標準 由于項目總體計劃不細，缺少相關的行動方案和階段成果標準，導致各分項計劃之間的整合度不夠，更多的依賴于員工個人的經(jīng)驗和責任心，計劃的可控性和執(zhí)行力，資源使用效率偏低。,現(xiàn)狀及問題,后果,建議,19,目 錄,前言 第1部分—診斷過程回顧 第2部分—管理診斷結果綜述 第3部分—管理診斷具體結論說明,20,目 錄,第3部分—管理診斷具體結論說明 業(yè)務流程及業(yè)務管理流程診斷,21,房地產業(yè)務流程價值原則：利潤貢獻和風險從前端向后端逐級遞減，利潤的實現(xiàn)與各環(huán)節(jié)的整合效率成正比，與完成各環(huán)節(jié)時間之和成反比。,越靠近價值鏈前端，經(jīng)營操作風險越大，但對整個房地產開發(fā)項目的利潤貢獻越高,越靠近價值鏈后端，經(jīng)營操作風險越小，但對組織的品牌和客戶價值產生重要影響,價值鏈中段是整個房地產開發(fā)項目的成本控制區(qū)間，決定了利潤的最終實現(xiàn)大小,房地產開發(fā)價值鏈分析模型,22,1.1 標桿企業(yè)在項目論證的成功經(jīng)驗,確定日常行業(yè)政策、城市經(jīng)濟和競爭對手研究的職能和責任部門，建立城市進入的評價標準，為異地開發(fā)和
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