公司管理全面診斷報告溝通版-預覽頁
【正文】 在核心領導層的思維中和口頭上，沒有清晰，沒有系統(tǒng)，沒有成文。危機未分類分級，各類各級危機應對策略不清晰； 知識管理體系未建立。,現(xiàn)狀及問題,后果,建議,15,三、綜述一A公司HR管理與開發(fā),人力資源戰(zhàn)略不能很好地支撐企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和發(fā)展戰(zhàn)略，具體體現(xiàn)在組織能力不足、HR數(shù)量不足、HR結(jié)構(gòu)不優(yōu)； 戰(zhàn)略與規(guī)劃、項目綜合管理、投資分析、項目策劃、設計、成本方面的人才處于結(jié)構(gòu)化缺乏的狀態(tài)之中； 目前基本沒有績效管理體系，公司的經(jīng)營目標和壓力不能很好地傳遞給各級員工； 沒有建立起薪酬激勵體系。,現(xiàn)狀及問題,后果,建議,16,三、綜述一A公司融資及資金管理,A目前還是以銀行貸款為主； 沒有滾動的跨年的、年度、季度、月度資金計劃，對資金周轉(zhuǎn)速度和凈現(xiàn)金流的關注不夠； 未形成政策基礎研究的框架和機制，對房地產(chǎn)金融政策、模式及趨勢的基礎研究還需強化；對戰(zhàn)略合作等投融資模式研究不足； 主要是基于開發(fā)的融資，沒有做到基于戰(zhàn)略的融資。,越靠近價值鏈前端，經(jīng)營操作風險越大，但對整個房地產(chǎn)開發(fā)項目的利潤貢獻越高,越靠近價值鏈后端，經(jīng)營操作風險越小，但對組織的品牌和客戶價值產(chǎn)生重要影響,價值鏈中段是整個房地產(chǎn)開發(fā)項目的成本控制區(qū)間，決定了利潤的最終實現(xiàn)大小,房地產(chǎn)開發(fā)價值鏈分析模型,22,1.1 標桿企業(yè)在項目論證的成功經(jīng)驗,確定日常行業(yè)政策、城市經(jīng)濟和競爭對手研究的職能和責任部門，建立城市進入的評價標準，為異地開發(fā)和項目可研提供較全面的宏觀數(shù)據(jù)。,23,1.2 A公司項目論證管理流程診斷,論證,24,一個健全的項目策劃應當關注五方面問題,項目策劃,對整個房地產(chǎn)項目的目標客戶，建筑設計思路，銷售價格，經(jīng)濟效益分析以及未來的營銷思路及競爭方案進行全方位的策劃研究。 為加快項目設計進度，縮短項目開發(fā)周期，將部品研究、材料選型、景觀設計和裝修設計工作進行前置，使設計周期縮短30%以上。 按采購對象的重要性、金額、項目通用性等，可分為戰(zhàn)略采購、招標采購、邀標采購、議標采購和直接采購。,35,5.2 A公司工程管理現(xiàn)狀診斷1,論證,策劃,設計,采購,工程,營銷,客服,36,5.2 A公司工程管理現(xiàn)狀診斷2,論證,策劃,設計,采購,工程,營銷,客服,37,6.1 標桿企業(yè)在營銷管理的成功經(jīng)驗,確立策劃在營銷全過程的主導作用，用從產(chǎn)品定位到銷售后評估的全程策劃來保證銷售目標的達成，以策劃來指導銷售工作，銷售是策劃的實施和反饋。,41,7.2 A公司客服管理流程診斷,論證,42,1.0 A公司業(yè)務管理流程綜合分析,論證,策劃,設計,采購,工程,營銷,客服,項目成本管理,43,1.1 標桿企業(yè)在成本管理的成功經(jīng)驗,1.建立項目成本管理體系，包括目標成本、責任成本與動態(tài)成本的
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