【文章內容簡介】 組織而言優(yōu)點表現(xiàn)為： a 可以降低招募成本，減少費用； b 有助于人崗的合理配置，組織對自己員工的教育背景、從業(yè)經(jīng)歷和個人特長與個性特征比較了解， 能夠在職位輪換和晉升中更好的做到人盡其才； c 有利于吸引和留住優(yōu)秀員工，提高組織的忠誠度，減少流失率。 (三 ) 外部 招募的形式： （ 1）廣告招募 。是組織通過報紙、雜志、廣播電視等各種媒體和現(xiàn)場發(fā)放宣傳材料發(fā)布招用人員廣告進行員工招募的方式。 （ 2）員工引薦 。分為自我推薦和他人舉薦兩種方式。自薦成本最低。員工推薦方式成本較低，成功率高，但是員工推薦容易摻雜人情關系，如果錄用后員工績效不佳，辭退較難。 （ 3）網(wǎng)絡招募 。網(wǎng)絡招募打破了傳統(tǒng)招募的地域界限，具有設計面廣、更新快、信息量大等優(yōu)點。缺點是應聘者信息過于復雜，組織初次篩選工作量較大。 （ 4）職業(yè)中介機構招募 。人員來源廣，針對性強，錄用中不摻雜人情關系，上崗效果也較好。缺點：由于對應聘者和組織了解不夠，不宜找到令組織滿意的人選，尤其是專業(yè)性較強的技術人員難以通過職業(yè)中介聘到，費用高。 （ 5）校園招募 。優(yōu)點：可以吸引素質較高的年輕應聘者，這類人選進入工作崗位后能較快的熟悉業(yè)務，較好的適應組織文化，有利于組織長期人力資源開發(fā)。缺點：應屆學生缺乏工作經(jīng)驗，培訓成本較高，一些大學生剛步入社會，對工作期望較高，人員流動性較大。 素質 ：是行為的基礎，是個體完成一定活動與任務所必須具備的基本條件和基本特點。 人員素質測評： 是 指測評主體從組織人力資源管理目的出發(fā)，采用特定的測評手段和方法，對被測評者素質進行多方面系統(tǒng)的測量和評價，以求對人員有客觀、全面深入的了解，從而為公共部門人力資源開發(fā)和管理提供科學的決策依據(jù)。 素質測評甄選員工的程序：（ 1）準備階段（ 2）測評實施（ 3）結果評定（ 4）跟蹤檢驗和反饋。 人員素質測評指標包括三方面的內容 （ 1）測評要素 。是根據(jù)測評內容細分后形成額測試點，是表述測評對象素質特征的基本單位。 （ 2）測評標志 。是對測評要素作出優(yōu)劣、好壞、是非、大小、高低等判斷與評論的關鍵可辨特征。 （ 3）測評標度 。是揭 示測評要素或要素標志的程度差異與狀態(tài)的順序和刻度，有等級式、量詞式和數(shù)量式三種。 測評指標體系的設計原則 ？ （ 1）與考評對象同質原則（ 2） 針對性原則（ 3）完備性原則（ 4）獨立性原則（ 5）獨立性原則（ 6）結構性原則（ 7）精煉性原則 確定考評要素的基本方法 ？ （ 1）工作分析法（ 2）典型人物研究（ 3）典型資料研究（ 4）專題訪談法（ 5）問卷調查法（ 6）經(jīng)驗總結法 心理測驗 、 面試 與 評價中心 是公共部門人員素質測評的三種主要方法。 心理測驗 ：是通過觀察個體的少數(shù)有代表性的行為，對于貫穿在個體行為活動中的心理特征，依據(jù)確定的原則進行數(shù)量化分析的一種科學手段。心理測驗分為認知測驗和人格測驗兩大類。 能力傾向測試、人格測試是人員素質測評中最主要的兩種心理測驗。 能力傾向測試最具有代表性的是行政職業(yè)能力傾向測試。 人格測驗是通過統(tǒng)計測量的方法，對在人的行為中起穩(wěn)定調節(jié)作用的心理特質和行為傾向進行定量分析，以便進一步預測未來。 面試 是一種經(jīng)過精心設計，在特定場景下以面對面的交談與觀察為主要手段，由表及里測評應試者有關素質的一種方式。 按面試的標準化程度 ，面試可分為 ： 1) 非結構化面試 ：是指在面試中事先沒有固定框架結構，也不對被使用有確定答案的固定問題的一種面試。 2) 結構化面試 ：事先準備好一份問題的清單，這些問題系統(tǒng)全面地概括了所要了解的情況，主試嚴格按該清單上所列問題按部就班的發(fā)問，然后按標準格式記下應聘者的回答。 3) 半結構化面試 ：介于非結構化面試與結構化面試之間，事先只是大致規(guī)定面試的程序、方式、和內容，主試人在實際操作時可根據(jù)具體情況適當調整。 面試的特點：（ 1）面試內容靈活（ 2）面試是雙向溝通的過程（ 3）面試對象的單一性（ 4）面試信息的復合性（ 5）面試判斷的直覺性 8 / 15 面試的題型：（ 1）背景型問題（ 2）行為型問題（ 3）智能性問題（ 4）意愿型問題（ 5）情境性問題（ 6）壓迫型問題 1 評價中心 是一種以測評被測評者管理素質為中心，標準化的一組評價活動，它是一種程序而不是一種具體的方法。 評價中心的特點 ： （ 1）情景模擬性（ 2）綜合性（ 3）全面性（ 4）整體互動性（ 5）預測性 評價中心測評的主要形式 ： （ 1） 文件筐測驗 。該方法要求被測評者在 23個小時內處理一批隨機排列、雜亂的文件，內容涉及請示報告、上級主管的請示、待審批簽發(fā)的文件、統(tǒng)計資料和報表、建議、抱怨、投訴與工作有關的各種資料，處理完后，還要求被測評者對問題的處理方式作出解釋。主試人根據(jù)被測評者處理公文的質量、效率、輕重緩急的判斷，以及文件處理中的表現(xiàn)，對被測評者的分析判斷能力、組織與計劃能力、決策能力、心理承受能力和自控力等進行評價。 文件筐測驗情境與評價中心其他形式相比，便于操作，且信度和效度較高，其使用頻率高達 81%，是評價中心使用的最多的一種測評方式。 （ 2）小組討論 。無領導小組討論是把被測評者分為不同的小組，每組 57 人不等，不確定討論主持人，主試人指定一個具有爭議性的題目，內容可以是業(yè)務問題、財務問題、人事安排問題或社會熱點問題等，應試者通過觀察各被測評者的表現(xiàn)，看誰具有組織領導能力，誰駕馭或實際主持了整個會議，控制了分會場，誰提出并集中了正確的意見，說服了他人，達到了一致決議。無領導小組討論對管理者集體領導技能的評價非常有效，尤其適用于測評分析問題、解決問題以及決策等具體領導者的素質。有領導小組討論要求每位測評者都做一次領導，時間花費過多。 （ 3）管 理游戲 。是一種以完成某種實際工作任務為基礎的標準化模擬活動，通常是要求被測評者共同完成一項具體的機關管理實例或一項辦公室活動， 這些活動必須合作才能較好的完成，主試者根據(jù)每個被測評者在完成任務的過程中所表現(xiàn)出來的行為來測評被測評者的素質，有時還伴以小組討論。優(yōu)點在于它能夠突破實際工作情境時間與空間的限制，具有趣味性，具有認知社會關系的功能等。缺點：被測評者專心于戰(zhàn)勝對方從而忽略對所應掌握的一些管理原理的學習；壓抑了被測評者的開創(chuàng)性，操作不便于觀察、花費時間等。 （ 4）角色扮演 。在一個模擬的人際關系環(huán)境中，設計 一系列尖銳的人際矛盾與人際沖突，要求被測評者扮演某一角色并進入角色情境中去處理各種問題和矛盾。主試人通過對被測評者在不同角色情境中表現(xiàn)出來的行為進行觀察和記錄，評價被測評者是否具備所需的素質潛能。 （ 5）模擬面談 。主要考察候選人的說服能力、表達能力及其靈活性和敏捷性等。優(yōu)點是費時較少。缺點是增加了人員的需要；扮演者與不同的被測評者交談時可能會有不同的表現(xiàn)。 第六章 培訓管理 培訓的概念 ？ 特征 ？類型？ 培訓是指一定組織為開展業(yè)務及培育人才的需要，采用各種方式對員工進行有目的、有計劃的培養(yǎng)和訓練的管理活動。它有如下四個特點：（ 1）主要目的是指提高 員工的績效和有利于實現(xiàn)組織的目標（ 2）其直接任務是提高員工的知識、技能，改進員工的工作態(tài)度和行為（ 3）員工培訓對于員工個人來說可以推動他們的職業(yè)發(fā)展（ 4）員工培訓是組織開展的有目的、有計劃、有針對性、有步驟的系統(tǒng)管理行為。 培訓的類型從不同高的角度看有不同的形式劃分： （ 1） 從培訓的內容看可分為知識培訓、技能培訓、態(tài)度培訓。 （ 2） 從培訓的階段來看可分為新員工導向培訓、在職在崗 培訓、在職脫產(chǎn)培訓。 （ 3） 從培訓的對象來看有各層次、各職能的培訓。 培訓管理的五個主要環(huán)節(jié) ？ 確定培訓需求分析是基礎，規(guī)劃培訓項目是核心，完善培訓準備和實施培訓項目是關鍵，分析培訓 效果是保證。這五個環(huán)節(jié)是環(huán)環(huán)相扣、融為一體的，其中任何一個環(huán)節(jié)的工作做的不到位都會直接影響下一步工作的順利開展，最終導致培訓效果的不理想，在培訓管理中還要注意將溝通協(xié)調貫穿始終。 培訓管理應遵循的原則 ？ （ 1）服務于組織發(fā)展戰(zhàn)略的原則（ 2）理論聯(lián)系實際原則（ 3）員工的個性與共性想結合的原則（ 4）培訓與工作兼顧原則（ 5）成本控制與效率原則。 培訓規(guī)劃：就是編制培訓項目計劃的過程。培訓規(guī)劃是指密切結合組織戰(zhàn)略，從組織的人力資源規(guī)劃和開發(fā)戰(zhàn)略出發(fā)，建立在培訓需求分析（組織分析、人員分析、任職分析）職業(yè)生涯設計基礎上的一項戰(zhàn)略設計和在指引下的具體工作計劃和安排。 什么事培訓需求分析，它分為哪幾個層面？ 9 / 15 培訓需求分析 是指了解對員工進行培訓的必要性及其程度，確定哪些員工需要培訓以及需要參加何種培訓的的過程。 （ 1）組織范 圍內的培訓需求分析（ 2）對工作體系運行狀況的分析（ 3）從任職者角度來考察培訓需求。 培訓實施中包括哪幾種模式？他們各有什么特點？ （ 1）系統(tǒng)培訓模式 。有兩個共同的特點一是將培訓看成一系列連貫的步驟；二是培訓需求的確定可以在一個適當?shù)碾A段引入到培訓循環(huán)中。 （ 2）過度型模式 。將員工培訓描述為組織戰(zhàn)略和學習的雙環(huán)路。內環(huán)是系統(tǒng)培訓模式，外環(huán)是戰(zhàn)略和學習。 （ 3）學習型組織模式 。提出了建立協(xié)作小組，制定發(fā)展計劃和適合不同層次測標準尺度的觀點。其目的是通過努力最終形成學習型組織。 （ 4）持續(xù)發(fā)展 型模式 。它將一般性的咨詢技能與咨詢型模式相區(qū)分，既可以用組織外部顧問，也適用于內部顧問。 （ 5）咨詢型模式 。他將一般性的咨詢技能與咨詢型模式相區(qū)分，既可以用于組織外部顧問，也適用于內部顧問。 （ 6）國家培訓獎模式 。是在 1987 年英國“國家培訓獎”大會上提出來的。 （ 7）螺旋培訓模式 。它強調一個最佳培訓模式除應包括傳統(tǒng)培訓模式中的核心因素，為了達到最佳效果，在從事培訓周期的各項活動時，應注意任何情況下，都需要培育組織的培訓文化。 （ 8）阿 什 里德模式 。產(chǎn)生于1986 年，是阿什里德管理學院研究課題組承擔的一個極為重要的項 目的研究成果。該模式按等級水平將培訓活動劃分為三個階段：離散階段、離合階段、聚焦階段，每一階段又包括若干分項。 培訓過程管理（ 1）訓前控制（ 2）訓中控制（ 3）訓后控制 培訓評估模型。 （ 1）科克帕特里克的培訓評估模型。該模型認為評估必須回答四個方面的問題，即從受訓者的反映、學習、行為、和結果四個層次分別進行評估。 （ 2）卡夫曼的五層次評估模型。加上了第五個層次即評估社會和顧客的反映。 （ 3） CIRO 模型。 這種方法認為評估必須從情境、投入、反映、結果四方面進行。 （ 4） CIPP 模型。是將探究學習活動所分解的包括背景、輸入過程、結果四個組成部分的簡寫。 （ 5）菲利普斯的五層次 ROI模型。 柯氏培訓效果評估模式：是由美國威斯康星大學的柯當納提出來的，被稱為柯氏模式，他認為評估培訓效果有四個不同層面。 第一層面是評估參與者的反映。 第二層面是評估員工所學的東西。 第三層面是評估員工工作行為的變化。 第四層面是評估培訓結果，即是要衡量培訓是否有助于組織績效的提高。 1培訓效果轉化及機制。 （ 1）培訓效果轉化理論。同因素理論認為培訓轉化只有在受訓者所執(zhí)行的工作與培訓期間所學內容完全相同時才會發(fā)生。能否達到最大限度的轉化，取決于任務、材料、設備和其他學習環(huán)境特點與工作環(huán)境的相似性。 （ 2）培訓成果轉換的條件：主觀條件是指受訓者自身素質；宏觀條件是指受訓者所處的工作環(huán)境。 （ 3）成果轉換機制的三個子機制：設計子機制、激勵子機制、反饋子機制。 第七章 績效管理 什么是績效？績效的影響因素有哪些？ 績效是指員工的各項輸入（人力、物力、信息等）在一定時間與條件下轉化為輸出的過程，是員工素質與工作對象、工作條件等相關因素相互作用的結果，呈現(xiàn)出明顯的多因性、多維性與動態(tài)性。 工作績效的決定因素實質上包括個人因素和系統(tǒng)因素兩個方面。 績效考評、績效管理與戰(zhàn)略性績效管理有哪些區(qū)別？ （ 1） 績效考評是績效考核和評價的總稱?？冃Э己耸怯靡欢ǖ姆椒▽T工績效進行客觀的描述，績效評價是根據(jù)客觀的描述來評價績效的高低。 （ 2） 績效管理是為了確保組織期望產(chǎn)生的工作行為、表現(xiàn)及其結果而進行的績效管理活動，是集事前計劃、事中管理以及事后考核為一體的系統(tǒng)。 （ 3） 戰(zhàn)略性績效管理強調績效管理是戰(zhàn)略測評與監(jiān)控的最重要的構成要素，能夠通過明確一個組織單元在組織與業(yè)務流程中所承擔的功能與價值貢獻，將局部目標與組織目標、局部利益與組織利益、局部發(fā)展與組織發(fā)展聯(lián)系起來，進而提升組織與個人績效，促進目標達成。 （ 4） 戰(zhàn)略性績效管理與一般績效管理的區(qū)別： A. 基本假定。戰(zhàn)略導向的績效管理體系假定人們會采取一切必要的行動