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房地產(chǎn)行業(yè)績效管理存在的問題及對策(編輯修改稿)

2025-01-20 23:17 本頁面
 

【文章內容簡介】 面績效考核指標刻度標準 是提取項目卡片上的計劃數(shù)據(jù), 考 核結果評價數(shù)據(jù)依據(jù)是來源項目卡片上的實際完成數(shù)據(jù) , 卡片編排的計劃越符合實際發(fā)生情況考核的結果會越理想。 經(jīng)過多年開發(fā)的經(jīng)驗,對于項目工程進度的把控,市 場銷售定價的分析,成本的把控等已建立實踐經(jīng)驗, 編排的 項目卡片 不是拍腦袋出來的 。 POM 運營 計劃 管理體系的建立 使 考核 評價及時發(fā)生 ,一般為一個月回顧一次 。 POM 運營 提供 關鍵節(jié)點完成情況, 為 時時跟進年度 經(jīng)營 計劃完成情況 提供依據(jù)和便利 , 使考核評價 有 能 及時進行 評估 , 對組織目標達成有貢獻的行為和結XX(論文) 5 果進行激勵,對不符合組織發(fā)展目標的行為和結果進行約 束, 不至于到年底 評估周期過長 秋后算賬 , 使考核失去意義 。 員工對績效 考核 工資的認識有了轉變 員 工 對 績效工資的理解 有 了 新的 認識 ,績效工資不是必須給員工的,崗位固定工資 是 支付員工 崗位 基本 工作的報酬,而 員工 的績效工資是支付除完成本職基本工作外為企業(yè)創(chuàng)造的額外價值 和貢獻 ,鼓勵員工不斷改進提升自己才會獲得績效工資 ,績效工資不是必須給員工的 。 管理層的績效工資和企業(yè)的經(jīng)營狀況掛鉤,企業(yè) 經(jīng)營狀況好,指標完成情況相 對就好,績效考核結果就高,對應績效工資就高 , 不會出現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營狀況 差,而管理層的績效考核結果都很好的不匹配 情況 出現(xiàn)。 管理層的績效 管理能發(fā)揮作用,和績效 工資占薪資總額比例 合理是有關的 ,通常來講 管理 層級越高績效工資占總額工資比例越高,考核周期越長績效工資占總額工資比例越高 , XX 房地產(chǎn) 的高層管理者年度績效考核 工資 占薪資總額的40%。 ( 二 ) XX 房地產(chǎn) 公司 績效管理 存在的問題 激勵和約束不平衡 XX 房地產(chǎn) 公司 的績效管理在 發(fā)展到 現(xiàn) 階段 , 出現(xiàn)一個只罰不獎的現(xiàn)象, 或以罰為主。 在工作出現(xiàn)失誤時從老板至中層領導習慣以扣考核分 的形式來處罰員工,考核 成 為 處罰員工的工具。 績效 結果 面談反饋薄弱 企業(yè) 在長期的績效管理過程中, 只重視考核結果, 而 忽略了 績效結果的面談反饋 這些軟性環(huán)節(jié) 。 對于績效 考核 人 力 資源 部執(zhí)行結果,但 對于績效結果不和員工做交流 溝通 , 員工不知道上級對自己的工作是否滿意,自己哪些方面做的好,哪些 方 面 需 要提高,該怎么提高,沒有反饋 , 不利于員工自我改善 和自我能力的提升。 員工層面的績效標準 不健全、不精準 管理層的 績效 指標標準 多為數(shù)據(jù), 制定的來源一般是結合 已開發(fā)項目的相關數(shù)據(jù) 、 標桿企業(yè)的指標標準來確定, 容易精準。 但員工層面的績效標準 現(xiàn)在還處于不清晰狀 態(tài), 有些部門的負責人根據(jù)自己的要求已建立 對下屬要求標準,但有些部門還處于對員工的 無依據(jù)的打考核分情況,體現(xiàn)在職能部門的較多。 標準不XX(論文) 6 明確導致員工月度考核結果沒有差異,體現(xiàn)不出優(yōu)秀員工和平庸員工,不能使優(yōu)異員工突顯出來 , 不利于激勵, 也不利于人才的培養(yǎng) 。 管理層面 的 績效 指標結構化不足 XX 房地產(chǎn) 公司 的績效管理模式正從 目標導向的工作 計劃型走向 KPI 關鍵績效指標的過程中,對于管理層基本采用關鍵指標,員工層面是指標結合工作計劃來考核。 管理層 績效指標 基本是財務性指標, 沒有企業(yè) 發(fā) 展 需要的長期 激勵性指標 ,在企業(yè)快速發(fā)展、規(guī)劃不斷狀大的情況下,這種財務性指標 不能引導企業(yè)對管理的重視 。 指標過于量化, 失去了考核評價中主觀評價帶來的益處 。 (三)產(chǎn)生 績效 問題的原因 沒有激勵和處罰體系 只罰不獎, 這是 管理層 績效 考核習慣帶來的不好的延伸 。管理層 長期對待工作計劃或績效目標協(xié)議書 , 每項指標 都是在滿分 的基礎 上根據(jù) 完成程度 扣 相應 分數(shù) , 習慣扣的思路, 所以 在出現(xiàn)特殊行為 即便是沒在考核指標體系內事情也會整體扣考核分多少加以處罰 。 另一個原因是企業(yè)的處罰體系不清晰, 沒有 處罰 標準,導致 用扣 考核 分來作為處罰方法。 另一個重要原因是 企業(yè) 管理層 激勵 意識 不夠,沒有充分認識到激勵帶來的 效應 , 而且企業(yè) 整個激勵的 體系不完善 ,沒有激勵的方法、激勵的標準、激勵的內容,推動激勵 體制力度不夠 。 績效面談浪費管理人員時間,績效管理體系沒有對應的監(jiān)督機制 企業(yè)績效結果面談 反饋 環(huán)節(jié)薄弱, 一方面 , 管理層覺得 做這個事情要花自己大量的時間 ,業(yè)務上還忙不過來,沒有時間做 。 實際上是 管理層把這項工作當成是人力資源部給到他們的負擔,沒有把他利用
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