【文章內容簡介】 鈴集團迅速裁減了 96名日薪制工人；同年9月，銷售市場回暖，被暫時解聘的工人 90％以上又回到原來的工作崗位上，并連續(xù)累計其工作時間。 分析要求： “日薪制”員工的招聘與一般員工的招聘有什么不同？這種招聘方式的利弊有哪些？ 參考答案： 日薪制是指企業(yè)根據(jù)生產需要，以日薪作為計酬標準，按照實際工作日每天進行支付的一種短期用工形式。日薪制員工不同于“臨時工”，但也與國企正式職工有明顯的區(qū)別。主要表現(xiàn)在日薪制員工的勞動關系不進企業(yè)，而由企業(yè)委托的中介機構來管理。（ 2 分）所以，日薪制員工的招聘與企業(yè)一般員工的招聘就存在著一定 的區(qū)別： 14 。日薪制員工的招聘主體是人事代理機構。通常情況下，企業(yè)根據(jù)生產的需要，提出日薪制員工的招聘計劃，明確錄用條件，交企業(yè)委托的人事代理機構組織招聘。而一般員工的招聘主體是企業(yè)本身，不需要通過人事代理機構。（ 5分） 。日薪制員工是與人事代理機構產生聘任關系的。一般情況下，人事代理機構根據(jù)用人單位的用工需要，公開組織招聘，并對應聘人員把關，將合格者推薦給用人單位，一經用人單位錄用，應聘者即與人事代理機構簽訂勞動協(xié)議。而一般員工直接與招聘企業(yè)堅定聘任協(xié)議的。（ 5分） 日薪制 這種招聘方式最大的好處就是實現(xiàn)了人力資源的合理配置，解決了企業(yè)用工中的浪費問題，就像本案例中的江鈴集團因為采用了日薪制，使得企業(yè)可以完全從市場訂單需求的角度出發(fā)來合理配置人力資源，如江鈴集團“去年 6月份，汽車銷售市場進入淡季，迅速裁減了 96名日薪制工人；同年 9月，銷售市場回暖，被暫時解聘的工人 90％以上又回到原來的工作崗位上，并連續(xù)累計其工作時間?！边@樣，旺季時可以大量招進，淡季時可以自然裁減，使得人力資源得到了最佳利用。（ 2 分）同時，可進可出，促使員工提高個人工作技能，對提高工作效率有一定的促進作用。（ 2分） 當然，這種招聘方式也存在著一定的弊端。盡管江鈴集團對日薪制員工實行“連續(xù)累計其工作時間”，但是，由于聘任主體的不同，日薪制員工的歸屬感相對低一些，流動性也高，這可能會影響到整個員工隊伍的穩(wěn)定性。（ 2分）另外，日薪制的員工因為是以日計薪，往往容易產生短期效應，所以，員工的個人發(fā)展很難與企業(yè)的發(fā)展融為一體，不利于二者的共同成長，不利于員工職業(yè)生涯規(guī)劃。（ 2分） （ 10） 背景綜述： 位于美國加州圣約瑟的思科（ Cisco）是一家擁有 4500名員工大型公司，從 1993 年起就開始探索如何更好地利用互聯(lián)網服務于 客戶。為此，思科創(chuàng)立了兩張主頁：一張面向員工，一張面向公司外部人員。 內部主頁幫助思科成為一個無紙化公司，也使員工接觸到更多的信息，包括發(fā)布招聘信息。外部網頁為上網者提供了有關公司情況與工作機會的信息。求職者只要敲擊“機會”，便可以看到相關的工作信息。此外，思科還對難以招募到的職位注明“熱門機會”。有時，思科還會對這些崗位做一個簡單的說明，通常采用銷售的心理方法和營銷的方法。 同時，為了確保招聘的質量與數(shù)量，思科還將招聘的觸角伸向了各個角落。在有些大學 15 的主頁上，思科會提供舉行招聘會的具體日期和地點。而且，在 網絡上還能搜索到思科對大學生進行指導和培訓的具體項目，以及公司的背景資料，如津貼、利潤結構、社區(qū)關系哲學等等。這對吸納優(yōu)秀的年輕技術人員是非常有效的。當然，這些信息也會出現(xiàn)在公司的企業(yè)文化主頁上。對這些信息，尤其是工作列表每星期思科都會更新一次，上面還包括教你一些如何將個人簡歷通過電子郵件或傳真的形式發(fā)送到公司的信息。思科的數(shù)據(jù)庫里存儲了 2萬多份有效的個人簡歷，并且每天還從互聯(lián)網上收到 50~70份新的簡歷。這為招聘積聚了大量的信息。 同思科的內部網址類似，公司外部的網址同樣也為公司的人力資源部節(jié)省了不少時間 ：簡歷被自動掃描輸入，人力資源經理們可以通過關鍵字來搜索要找的信息，而不用在浩如煙海的紙堆中翻來翻去。比如，公司現(xiàn)在需要一個會計人員，招聘經理只需要在電腦中輸入“ ATM”，計算機就會自動檢索出所有包括這個詞的簡歷來，非常之快。而且，采用互聯(lián)網招聘高能力、高素質的人員也節(jié)省了經理們不少寶貴的時間。無怪乎，思科公司的人力資源副總裁芭芭拉貝克認為：“互聯(lián)網為我們提供了一種很好的自我篩選的方法。我們尋找的是高技術的人才，而這些人在互聯(lián)網上很容易找到。這個方法很省錢，而且如果你在報紙上登招聘廣告，來應聘的人會很多， 可是其中很多人并不是我們需要的有這方面經驗的人。” 分析要求： 采用互聯(lián)網這種方式進行招聘，有什么潛在的問題需要注意？這種方法對于不同行業(yè)、不同規(guī)模的公司是否都適用？請說明理由。 參考答案： ，需要注意以下問題： 1）系統(tǒng)內容的及時性。招聘內容要及時更新，以便候選人能及時了解公司最新情況。所以，思科的工作列表每星期更新一次。（ 3分） 2）系統(tǒng)的安全性。個人簡歷涉及到每個人隱私，如果系統(tǒng)不安全的話，就容易使應聘者的個人資料受到損害，造成應聘者一些不必要的麻煩，進而影響思科的整體企業(yè)形象 。如果系統(tǒng)缺乏安全性，思科數(shù)據(jù)庫里存儲的 2 萬多份有效的個人簡歷，以及每天收到 50~70份簡歷就可能丟失，可能因此失去一名或更多的優(yōu)秀員工。（ 3分） 3）缺乏互動性。盡管互聯(lián)網也有彼此的信息交流，但往往缺乏互動性。這一點就無法與傳統(tǒng)的面對面式的面試招聘抗衡，因此，需要有機地將這二者融合在一起，揚長避短，共同發(fā)揮其優(yōu)勢。（ 3分） 16 4）招聘的面一定要廣。在這一點上，思科就注意到了，它將招聘的觸角伸向了各個角落，包括大學的主頁上。（ 3分） 5）招聘的對象。因為思科所提供的產品或服務就是借助互聯(lián)網來實現(xiàn)的，因此，它的工作人員要求必須會利用互聯(lián)網，因此，思科利用互聯(lián)網招聘有它的好處，可以搜索到專業(yè)技術人員。所以，在選擇利用互聯(lián)網進行招聘時，一定要注意招聘對象。如果飯店想招聘廚師，可能更應該采取傳統(tǒng)的招聘方式。（ 3分） 、不同規(guī)模的公司都是適用的。（ 1 分）因為這個招聘方法相對于其他招聘方法而言，其費用比較低，其應用方便，尤其在招聘信息發(fā)布上更及時，所以，無論公司規(guī)模大小，無論所處行業(yè)不同，都可以采用這種方法。（ 3 分）但是，要注意根據(jù)招聘對象的不同選擇恰當?shù)木W站，同時要及時對應聘者給予回復，以便提高溝 通的互動性。（ 1分） 培訓與開發(fā) （ 11） 背景描述： 某公司是一家 2020年初由國企改 制 為民營的制藥企業(yè)，現(xiàn)有 員工 700人，其中中高層管理人員 120人，營銷人員 150、生產輔助人員 280、內退 100人，內部待崗 50人。 公司人力資源部剛剛成立一年，共有三人，經理、主管、勞資員各一人。 去年改制后高層提出了建立學習型組織的口號，從管理人員開刀，每周六上午為管理人員學習日，一開始安排 100來人上大課，每位高 層管理者 輪流講課，大約兩月后領導感覺效果實在不好， 于是終止 原計劃改為 各 部門自行組織學習，而且是周六必須大家 都來 。 由于改制后工作一直繁重，不久學習日就變成了加班日，于是人力資源部負責學習的檢查考核也只能走過場?？偛玫?是 還經常組織一些討論， 但只是 公司理念等 一些 口號性的東西。 生產人員每年固定的培訓倒比較正規(guī)，但去年費了好大勁組織 200 多人的培訓后， 培訓 成績一直是垃圾檔案，沒 有 與考核掛鉤， 原因 一是與考核掛鉤就涉及下崗問題，二是 考試成績與實際績效也確實很難緊密聯(lián)系，這樣培訓還是走形式而已。 另外從整體來說，公司長遠規(guī)劃模糊，人力資源規(guī)劃就更沒有了，業(yè)績考核參考價值不大，需求分析難于確定，內部人才缺乏 ，總體人員素質不高?？偛秒m然經常強調培訓，但也被其他工作弄得焦頭爛額，其它高層管理人員就更沒這心思。培訓主要實施者在人力資源部，尤其是人力資源部 主管肩上，公司內部 實在沒有合格的內部講師 ，因此 人力資源部 主管傾向于以外聘培訓機構 做 管理人員 內訓作為公司培訓工作的 突破口，但 公司 高層卻在經費 17 和實際效果的考慮上產生猶豫。 問題：你如果是人力資源部主管，你將如何做？（ 20分） 參考答案與評分標準： 從受訓者的實際情況出發(fā)，做好培訓需求調查，注重選用合適的培訓方式 ， 使受訓者對培訓和建立學習型組織有全新的認識。 （ 4分） 根據(jù)公司整體經營目標制定年度培訓計劃。（ 4分） 專門聘請一位內訓導師，負責企業(yè)內部培訓。（ 4分） 培訓考核成績 與績效 掛鉤 。（ 4分） 加強對培訓效果的跟進與考核。（ 4分） （ 12） 背景描述： 在嘉頓，培訓部是一個相對獨立的部門。為了跟上公司的發(fā)展速度，就要求培訓部首先是一個學習的團隊。培訓部在“積極進取，鉆研創(chuàng)新，資源共享，專業(yè)有效”精神的引導下，要求培訓部每一名員工首先要有很強的學習能力，有與各部門進行有效合作的能力，并且要充分利用自身資源和公司整體資源，不斷創(chuàng)造出公司所需要的培訓 項目。同時每個人的行、走、坐、臥，言談舉止都要為人師表。培訓部本著“授之魚，不如授之漁”的原則，不單純?yōu)楣締T工提供專業(yè)技能培訓，而是側重傳授一種有效的工作方法。在培訓過程中，培訓師從課程的設置到講授的方法上都很注重趣味性，寓教于樂。這樣，接受的效果會更好。 培訓部每一個課程的設置都需要大量的考察準備工作。比如銷售培訓，培訓師必須跟著銷售員一起去拜訪零售商場，去看嘉頓專柜的銷售情況，去看銷售員是怎么賣東西的，另外還要征求顧客、商場人員、公司業(yè)務人員、零售人員、促銷人員、銷售經理的意見和需求。根據(jù)這些反饋信息 確定哪些是必須的，哪些是需要改進的。在培訓課程的修訂過程中，還要查閱很多資料，召開研討會。綜合所有意見后，才會最終形成一個相對完善的培訓課程。這樣的課程因其實用性、直接性、獨到性而贏得員工的歡迎。 另外，公司各部門有一些優(yōu)秀的人才，培訓部會為他們安排一些課程，充分利用他們的資歷和經驗為普通員工服務，當然公司會有一些配套的獎勵機制。營銷培訓師張鑄久說，專業(yè)性很強的培訓，單靠培訓部的力量是不夠的，這時培訓部的作用更多的是起協(xié)調整合的 18 作用。 嘉頓還組織員工和經銷商的培訓大會，在培訓過程中學習“有關市場營銷的課 程”并交流情感。這樣就拉近了嘉頓員工與經銷商之間的距離，作為朋友談生意當然和作為客戶談生意是不同的。而有關市場營銷的課程，由于是基于充分市場調研基礎上的非常專業(yè)實用，因而也受到了經銷商的熱烈歡迎和很高的贊譽。 嘉頓曾經引進美國某公司“高效能人士的７個習慣”的課程。公司部門經理聽了之后感覺很不錯，所以公司后來買下了這門課程的版權，并培養(yǎng)了這門課程的講師。培訓經理崔春蘭認為，公司的這種培訓外化如果真的特別好，我們就要把它拿過來用。充分利用外部資源，是對公司內部培訓一個好的補充。嘉頓在選擇顧問公司的時候要經過層 層篩選，除了培訓部的人員參加外，還會請各部門的主管參加。另外，培訓部有自己的資料庫，從中可以查到培訓市場的很多情況。在引進國外課程時，總部和嘉頓大學會幫助篩選協(xié)調，按公司的實際情況將整合過的課程拿過來講。 問題：請你指出嘉頓公司在培訓方面哪些地方做得比較好？（ 20分） 參考答案與評分標準：（每個 3分，答對 6個滿分） 企業(yè)內部培訓源于企業(yè)的自身需求，充分調查，了解企業(yè)需求，培訓內容基于市場調查 培訓部是一支學習的團隊 培訓課程具有實用性 培訓與其他的考核機制相掛鉤 充分利用外部資源 在培訓中積極創(chuàng)新，探 索適合自己公司的培訓課程 培訓檔案健全 各部門及員工的廣泛參與為內訓成功奠定了良好的基礎 （ 13） 背景描述： 一年前， A 公司的訓練主管小王在看到國外許多 eLearning 的成功案例后，決定要替公司導入 eLearning。小王在詢問了 公司的管理信息部門后，開始采購線上教學平臺， 19 用以處理線上課程開課時的相關事宜。 MIS 協(xié)助評估了功能最強大的教學管理平臺與內部系統(tǒng)之后，和一家系統(tǒng)公司完成采購。 3 個月后，教學平臺順利建立起來了。小王很高興的和總經理報告：我們企業(yè)已有 eLearning 了 。 總經理疑惑的詢問：那員工要利用 eLearning 上哪些課程呢？ 于是小王開始將內部的文件與教材規(guī)劃上線，但是他發(fā)現(xiàn)，原來線上課程的設計制作不是那么簡單的！只把文件和檔案放在平臺上，學員的瀏覽和學習意愿卻始終不高。學員希望課程必須符合有趣、互動、多媒體等特性。要自己來制作設計課程嘛，沒那么多時間；若要找廠商制作，必須花費大筆財力不說，課程的設計又無法兼顧學習重點。半年之后，小王發(fā)現(xiàn) eLearning 不但未能替企業(yè)省下錢，反而花了更多的人力與預算去推動，于是他秉告總經理將 eLearning 計劃暫時擱置。 問題：小王的誤區(qū)是什么？（ 6分）應考慮什么因素？（ 6分）實施過程中要注意哪些方面？（ 8分） 參考答案與評分標準： 小王在花了大筆財力引進了教學平臺之后才發(fā)現(xiàn)，一個平臺是不足以推動線上學習的。豐富、多樣、實用且切合企業(yè)需求的線上課程才應是主角。而小王在導入 eLearning 初期，并沒有事先評估企業(yè)引進 eLearning 的目的是什么？希望達成的效益是什么？ 也沒有一套推動的時間表，事先規(guī)劃人員、預算來搭配組織的經營目標與訓練計劃。 課程的規(guī)劃上也沒有尋找到一套簡易的工具，能利 用公司原有的講師與專家來分擔。（ 6分） 實施前應考慮以下一些因素：（ 6分，答對 3個滿分）