【文章內容簡介】 健因素的滿足不一定能對激勵起到積極的作用，但缺少時卻能引起職工的不滿從而影響生產效率，它一般包括：工資、工作條件、企業(yè)的政策、行政管理、監(jiān)督、上下級的關系、同事間的關系。激勵因素則相反，它具備時，能產生明顯的激勵作用，因而不具備時，也不會造成職工極大不滿。其歸納起來一般包括：工作上的成就 感，受到重視、提升、個人發(fā)展的可能性。而公司目前的情況是保健因素有一部分沒有滿足而激勵因素大部分沒有滿足。這樣就可以從這兩方面分析，制定對員工的激勵措施。 2．泰勒的科學管理理論 20世紀初，弗雷德里克 泰勒針對美國大部分企業(yè)傳統(tǒng)的經(jīng)驗式管理的弊端，經(jīng)過對工人勞動情況的調查和一系列長時間的實驗（生鐵搬運，金屬切割）得出了著名的科學管理理論。該理論強調人的“經(jīng)濟”性，重視通過滿足人的物質需求來刺激職工的積極性。提出了以金錢為主要激勵要素的激勵理論。 泰勒認為最高的工作效率是工廠主和工人共同富裕的基礎，它使 得較低的勞動成本與較高的工資統(tǒng)一起來，從而使工廠主得到較多的利潤，使得工人得到較高的工資。 [5] 泰勒強調要提高生產效率必須用科學的管理方法代替舊的經(jīng)驗管理，其前提是勞資雙方需要有一場重大的精神革命，相互之間建立起責任的觀念，把雙方的注意力從贏利分配轉到增加7 贏利的數(shù)量上來。在管理實踐中，建立各種明確的規(guī)定、條例、標準。使一切科學化，制度化，這是提高效能的關鍵。 [6] 泰勒提倡獎罰分明，在其實行的計件工資制中規(guī)定對完成和超額完成工作定額的工人以較高的工資率計件支付，對完不成定額的工人以較低的工資率支付工資。 [7]這對工人實際上既是一種強有力的約束又是一種強有力的激勵使得工人主動的提高工作效率。 泰勒還要求科學的挑選工人，對他們進行培訓、教育并使之擁有工作所需的技能。而在過去，則是由工人自己挑選工作，并自己培訓。 [8] 筆者認為上述理論、方法就適合于解決目前公司管理中的問題。國有企業(yè)在長期計劃體制下，過分的強調了人的社會性，把職工、領導都假設成能把個人利益與國家、企業(yè)利益結合在一起，能夠自覺地正確處理這種矛盾的公利主義者，一種理想中的“完人”，而實際上國企的管理者，職工也是有各種需求的經(jīng)濟人。而且企業(yè)的產權一直 不明晰，職工對自己在企業(yè)中所處的地位迷茫不清。他們作為一個勞動者就應該以自己的利益、權益為出發(fā)點，而作為企業(yè)的主人就需要有相應的權利，同時具備無私奉獻的精神。這兩種身份在一定程度上是相互矛盾的，所以現(xiàn)實中就導致了職工管理企業(yè)的權利被弱化得微乎其微，而付出的勞動與報酬又不成比例。這些因素都使得職工的物質需求長期得不到滿足，在生產中形成惡性循環(huán)，即工人的收入低引起勞動的積極性差，勞動積極性差又導致生產效率低，生產效率低又導致企業(yè)利潤少，這最終又引起工人收入低。而泰勒的科學管理注重工作效率，提倡標準的制度化，科學 的操作流程化，差別計件工資制，對工人科學的選擇培訓，這些都能對我們起到一定的啟發(fā)作用。 筆者就以上述理論作為依據(jù)分析該公司的情況，找出制約職工積極性的問題，并制定相應的對策來加以解決。 四、人力資源管理方面所存在的問題 (一 ) 薪酬制度難以發(fā)揮作用 薪酬作為職工的基本生活來源，是最基本的保健因素，對職工的影響最大，如果不能使職工滿足就會嚴重降低其工作積極性，而現(xiàn)有的工資制度明顯與之相悖。 1．薪酬制度缺少激勵性 崗位等級工資制雖然有固定與浮動之分，但由于沒有引入勞動力市場價位機制，所以產生了明顯的弊病，首先 對外沒有競爭性，重要的管理主體，專業(yè)技術崗位的收入水平低于勞動力市場價格，而一部分可替代性強的員工薪酬水平高于地區(qū)市場價位。其次，對內沒有激勵性，同崗同薪使崗位內部的差別非常小，缺乏明確的價值導向。 2．員工薪酬與實際貢獻相脫節(jié) 現(xiàn)在的工資制度忽視個體差別，不明確職工對工作的實際貢獻大小。特別是管理人員的工資，因為責任不同，任務方面的差別較大，相似的工資未能有利于激勵管理人員的工作熱情，反而有利于形成安于現(xiàn)狀不思進取的惰性。 8 3．業(yè)績考核制度缺位，績效獎金分配流于形式 企業(yè)內部工作績效考核指標不全，缺少針對性，制度性不強，領導主觀性過大，而獎金作為激勵因素的作用因為其在工資中所占比例過小而幾近消失。 上述幾個問題使得企業(yè)內部工資調動積極性方面的優(yōu)勢已喪失殆盡，造成企業(yè)內減員困難，效益下降，競爭力減弱；難以與外部民營資本抗衡。 （ 二 ） 考評不能有效的對職工形成約束 1．考評標準不規(guī)范 目前企業(yè)考評分類線條過粗，沒有針對性的把每個崗位的工作性質、特點進行分類總結，以明確每個職工的責任和工作標準，這樣就使實際考評難以操作，考評結果準確度不高，說服力不強，難以形成對職工的約束和激勵 。 2．考評方法單一 在企業(yè)人員考評的具體實施過程中，不能將考評方法綜合運用起來，而是采取了單一的考評方法即以領導年終考評為主，忽視了平時考評和群眾考評。這可能促成下屬人員只知“唯上”的壞作風，只愿求得上級領導的賞識，只做領導看得見的表面文章。 3．忽視定量考評只重視定性考核 企業(yè)目前只有一些基本的日常考勤有定量指標，其余考核項目均采用定性分析，而且制度規(guī)定中描述性條款太多，缺少考核的依據(jù)如詳細的工作記錄和評價。使考評結果的隨意性很大，容易引起職工內部矛盾。 4．考評結果與使用脫鉤 企業(yè)考評結果在職工獎金、 晉級、增資方面沒有起到相應作用。考評失去對生產的刺激作用和對不稱職員工的鞭策作用，使職工間的考評結果相差不大，失去其真正的意義。 （ 三 ） 晉升機制不完整，不科學 1．用人權過分集中 公司人事調動缺乏公開民主機制，很大程度上是在神秘化和封閉式的狀態(tài)，這種體制造成了信息不暢，透明度差，渠道狹窄，難以全面、準確、客觀的選拔出最優(yōu)秀的人才，而且容易產生任人為親的弊端。 2．人員選用仍主要靠領導“相馬制” 人才能否被發(fā)現(xiàn)和使用主要取決于是否被領導者相中，這種被動狀態(tài)遏制了職工自我發(fā)現(xiàn)，自我推薦，主動進取的精神。 3．企 業(yè)人員選用受論資排輩，遷就照顧等傳統(tǒng)觀念和習慣勢力的影響 企業(yè)內部人事調整很大程度上不是因事設職，因職擇人，而是因人設崗，因人設事，人員的升遷主要不是以實績?yōu)闇世K，而是以領導人的主觀評價為依據(jù)，這就很難做到客觀和公正。從而造成良莠不分，優(yōu)劣錯位，使得官僚作風盛行，工作效率低下，嚴重挫傷員工積極性，產生消極敵對情緒，使其失去對管理者的信認。 9 4．人員選用基本上仍在人治的軌道上運行 缺乏制度化規(guī)范和科學操作的程序 。 （四）缺乏對領導的有效約束和激勵 1．高級領導依然存在“官本位”的印記 其產生主要是通過總公司的 直接任命委派而產生。由于我國多年政治，經(jīng)濟體制背景導致的“關系哲學”，每個人