【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 東道國(guó)公司所用的技術(shù)和模式，這意味著有意聯(lián)系和技術(shù)吸收的可能性較大。 ○ 3 發(fā)展中國(guó)家跨國(guó)公司在進(jìn)入模式上也往往是更多的采取新建投資的方式而不是并購(gòu)。 。 答： ○ 1 證券投資雖然涉及所有權(quán)的問題，但很少或沒有涉及管理和控制的問題，不能管理企業(yè)所持有的資產(chǎn)。○ 2 證券投資很難充分發(fā)揮該公司的技術(shù)或產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)。 。 答：企業(yè)國(guó)際 化經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略根據(jù)本土獨(dú)立性、適應(yīng)性能力與全球協(xié)作程度的高低可以分類為四類：國(guó)際戰(zhàn)略、多國(guó)本土化戰(zhàn)略、全球化戰(zhàn)略、跨國(guó)戰(zhàn)略。 全球化戰(zhàn)略 跨國(guó)戰(zhàn)略 國(guó)際化戰(zhàn)略 國(guó)本土化戰(zhàn)略 ○ 1 國(guó)際化戰(zhàn)略：是指企業(yè)將其具有價(jià)值的產(chǎn)品與技能轉(zhuǎn)移到 國(guó)外市場(chǎng)，以創(chuàng)造價(jià)值的舉措。大部分企業(yè)采用國(guó)際戰(zhàn)略，是轉(zhuǎn)移騎在母國(guó)所開發(fā)的具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)品到海外市場(chǎng)，從而創(chuàng)造價(jià)值。企 業(yè)多把產(chǎn)品開發(fā)職能留在母國(guó)，而在東道國(guó)建立制造和營(yíng)銷能力。 ○ 2 多國(guó)本土化戰(zhàn)略：是將自己國(guó)家所開發(fā)出的產(chǎn)品和技能轉(zhuǎn)移到國(guó)外市場(chǎng)，而且在重要的產(chǎn)品國(guó)家市場(chǎng)上從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)強(qiáng)烈要求根據(jù)當(dāng)?shù)匦枨筇峁┊a(chǎn)品和服務(wù)，并降低成本時(shí)，企業(yè)應(yīng)采用多國(guó)本土化戰(zhàn)略。由于這種戰(zhàn)略生產(chǎn)設(shè)施的重復(fù)建設(shè)并且成本結(jié)構(gòu)高，在成本壓力大的產(chǎn)業(yè)中不適應(yīng)，過于本土化，會(huì)使得在每個(gè)國(guó)家的子公司過于獨(dú)立，企業(yè)最終會(huì)指揮不動(dòng)自己的子公司，不能將自己的產(chǎn)品和服務(wù)向這些子公司轉(zhuǎn)移。 ○ 3 全球 化戰(zhàn)略：在成本壓力大的而當(dāng)?shù)靥厥庖笮〉那闆r下，企業(yè)采用全球化的戰(zhàn)略是合理的，但是要在提供當(dāng)?shù)靥厣漠a(chǎn)品的市場(chǎng)上，這種戰(zhàn)略是不合適的。實(shí)施全球化戰(zhàn)略的跨國(guó)公司通過提供標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品來促使不通國(guó)家的習(xí)俗和偏好趨同。 ○ 4 跨國(guó)戰(zhàn)略是要在全球激烈競(jìng)爭(zhēng)的情況下，形成以經(jīng)驗(yàn)為基礎(chǔ)的成本效益和區(qū)位效益，轉(zhuǎn)移企業(yè)內(nèi)的特殊競(jìng)爭(zhēng)力，同時(shí)注意當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的需要，為了避免外部市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)壓力，母公司與子公司，子公司與子公司的關(guān)系是雙向的，不僅母公司可以向子公司提供產(chǎn)品與技術(shù)，總公司也可以向母公司提供產(chǎn)品和技術(shù)。 高 低 全球協(xié)作程度 低 高 本土化獨(dú)立性和適應(yīng)能力 。 答：將企業(yè)所面臨的全球化壓力和新興市場(chǎng)本土企業(yè)可以轉(zhuǎn)移的資源作為兩個(gè)變量，用來指導(dǎo)公司戰(zhàn)略性的思考。 躲閃者 通過轉(zhuǎn)向新業(yè)務(wù)或縫隙市場(chǎng)避開競(jìng)爭(zhēng) 抗衡者 通過全球競(jìng)爭(zhēng)發(fā)動(dòng)進(jìn)攻 防御者 利用國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)防衛(wèi) 擴(kuò)張者 將企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)轉(zhuǎn)移到周邊市場(chǎng) 第四章 戰(zhàn)略實(shí)施 。 答：優(yōu)點(diǎn)： ○ 1 易于協(xié)調(diào)各職能間的決策 ○ 2 易于對(duì)上下溝通的形式進(jìn)行規(guī)范 ○ 3 能與企業(yè)的目標(biāo)達(dá)成一致 ○ 4 危急情況下能夠做出快速?zèng)Q策 ○ 5 有助于實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì) ○ 6 這種結(jié)構(gòu)比較適合用于由外部機(jī)構(gòu)實(shí)施密切監(jiān)控的企業(yè)，因?yàn)樗械臎Q策都能得以協(xié)調(diào)。 缺點(diǎn)： ○ 1 高級(jí)管理層可能不會(huì)重視個(gè)別部門的不同要求 ○ 2 由于決策時(shí)需要通過集權(quán)職能的所有層級(jí)上報(bào)，因此決策時(shí)間過長(zhǎng) ○ 3 對(duì)級(jí) 別比較低的管理者而言，其職業(yè)發(fā)展有限 。 （ 8 種）： ○ 1 創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu) ○ 2 職能制組織結(jié)構(gòu) ○ 3 事業(yè)部組織結(jié)構(gòu) ○ 4 M 型企業(yè)組織結(jié)構(gòu) ○ 5 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu) ○ 6 矩陣制組織結(jié)構(gòu) ○ 7 H 型結(jié)構(gòu) ○ 8 國(guó)際化經(jīng)營(yíng)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu) 。 答：優(yōu)點(diǎn)： ○ 1 能夠通過集中單一部門內(nèi)所有某一類型的活動(dòng)來實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì) ○ 2 有利于培養(yǎng)職能專家 ○ 3 由于任務(wù)為常規(guī)和重復(fù)性的任務(wù)，因而工作效率的到提高 ○ 4 董事會(huì)便于監(jiān)控各個(gè)部門。 缺點(diǎn)： ○ 1 由于對(duì)戰(zhàn)略重要性的流程進(jìn)行了過度的細(xì)分，在協(xié)調(diào)不同職能時(shí)可能出現(xiàn)問題 ○ 2 難以確定各種產(chǎn)品產(chǎn)生的盈虧 ○ 3 導(dǎo)致職能間發(fā)生沖突，各自為政，而不是處于企業(yè)整體利益 進(jìn)行相互合作 ○ 4 等級(jí)層次以及集權(quán)化的決策制定機(jī)制會(huì)放放慢反應(yīng)速度。 。 答：當(dāng)企業(yè)在不同的地理區(qū)域開展業(yè)務(wù)時(shí)區(qū)域式結(jié)構(gòu)是一種較為適當(dāng)?shù)慕Y(jié)構(gòu)，它按照特定的地理位置對(duì)企業(yè)的活動(dòng)和人員進(jìn)行分類。 優(yōu)點(diǎn)： ○ 1 在企業(yè)與其客戶的聯(lián)系上，區(qū)域事業(yè)部制能實(shí)現(xiàn)更好更快的地區(qū)決策 ○ 2 與一切皆有總部來運(yùn)作相比，建立區(qū)域工廠或辦事處會(huì)削減成本費(fèi)用 ○ 3 有利于海外經(jīng)營(yíng)企業(yè)應(yīng)對(duì)各種環(huán)境變化。 缺點(diǎn)： ○ 1 管理成本的重復(fù) ○ 2 難以處理跨地區(qū)的大客戶的事項(xiàng)。 高 低 產(chǎn)業(yè)的全球化程度 適合于本國(guó)市場(chǎng) 可以向海外移植 新興市場(chǎng)本土企業(yè)優(yōu)勢(shì)資源 。 答：優(yōu)點(diǎn)： ○ 1 生產(chǎn)與銷售不同產(chǎn)品的不同職能活動(dòng)和工作可以通過事業(yè)部制來予以協(xié)調(diào)配合 ○ 2 各個(gè)事業(yè)部都可以集中經(jīng)歷在其自身的區(qū)域 ○ 3 易于出售或關(guān)閉經(jīng)營(yíng)不善的事業(yè)部。 缺點(diǎn)： ○ 1 各個(gè)事業(yè)部會(huì)為了爭(zhēng)奪有限的資源而產(chǎn)生摩擦 ○ 2 各個(gè)事業(yè)部之間 會(huì)存在管理成本的重疊和浪費(fèi) ○ 3 若產(chǎn)品事業(yè)部數(shù)量較大，則難以協(xié)調(diào) ○ 4 若產(chǎn)品事業(yè)部數(shù)量較大，事業(yè)部的高級(jí)管理層會(huì)缺乏整體觀念 型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)。 答：優(yōu)點(diǎn)： ○ 1 便于企業(yè)的持續(xù)成長(zhǎng) ○ 2 由于每一個(gè)事業(yè)部都有其自身的高層管理者，因此首席執(zhí)行官在總部的工作量會(huì)有所減輕 ○ 3 職權(quán)被分派到總部下面的每一個(gè)事業(yè)部，并在每一個(gè)事業(yè)部?jī)?nèi)部進(jìn)行再次分派 ○ 4 能夠 通過諸如資本回報(bào)率等方法對(duì)事業(yè)部的績(jī)效進(jìn)行財(cái)務(wù)評(píng)估。 缺點(diǎn)： ○ 1 為事業(yè)部分配企業(yè)的管理成本比較困難并略帶主觀性 ○ 2 由于每個(gè)事業(yè)部都希望取得更多的資源，因此常常會(huì)在事業(yè)部之間滋生功能失調(diào)性的競(jìng)爭(zhēng)和摩擦 ○ 3 當(dāng)一個(gè)事業(yè)部生產(chǎn)另一個(gè)事業(yè)部需要的部件或產(chǎn)品時(shí)，確定轉(zhuǎn)移價(jià)格也會(huì)產(chǎn)生沖突。 。 答：優(yōu)點(diǎn)： ○ 1 降低了企業(yè)總部的控制跨度 ○ 2 由于不同的企業(yè)單 元都向其上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)報(bào)告其經(jīng)營(yíng)情況，因此控制幅度降低，也減輕了總部的信息過度情況 ○ 3 這種結(jié)構(gòu)使得具有類似使命的產(chǎn)品、市場(chǎng)、技術(shù)的事業(yè)部之間能夠更好的協(xié)調(diào)。 ○ 4 由于幾乎無需在事業(yè)部之間分配成本，因此易于監(jiān)控每個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的績(jī)效。 缺點(diǎn)： ○ 1 由于采用這種結(jié)構(gòu)多了一個(gè)垂直的管理層，因此總部與事業(yè)部和產(chǎn)品層的關(guān)系變得更疏遠(yuǎn)。 ○ 2 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位經(jīng)歷為了取得更多的企業(yè)資源會(huì)引發(fā)競(jìng)爭(zhēng)和摩擦，而這些競(jìng)爭(zhēng)會(huì)變成功能性失 調(diào)并會(huì)對(duì)企業(yè)總體績(jī)效產(chǎn)生不利的影響。 。 答：優(yōu)點(diǎn)： ○ 1 由于項(xiàng)目經(jīng)理與項(xiàng)目關(guān)系更緊密，因而能更直接的參與到其產(chǎn)品相關(guān)的戰(zhàn)略中來，從而激發(fā)其成功的動(dòng)力。 ○ 2 能更加有效地優(yōu)先考慮關(guān)鍵項(xiàng)目，加強(qiáng)對(duì)產(chǎn)品和市場(chǎng)的關(guān)注，從而避免職能型結(jié)構(gòu)對(duì)產(chǎn)品和市場(chǎng)的關(guān)注不足。 ○ 3 與產(chǎn)品主管與區(qū)域主管更加直接，從而能夠做出更有質(zhì)量的決策。 ○ 4 實(shí)現(xiàn)了各個(gè)部門之間的協(xié)作以及各項(xiàng)機(jī)能和專門技術(shù)的相互交融 ○ 5 雙重權(quán)力使得企業(yè)具有多重定位，這樣職能專家就不會(huì)只關(guān)注自身的業(yè)務(wù)范圍。 缺點(diǎn)： ○ 1 可能會(huì)導(dǎo)致權(quán)責(zé)不清，并在職能工作和項(xiàng)目工作之間產(chǎn)生沖突。 ○ 2 雙重權(quán)力容易使管理者之間產(chǎn)生沖突。 ○ 3 管理層可能難以接受混合型結(jié)構(gòu)，并且管理者可能會(huì)覺得另一名管理者將爭(zhēng)奪其權(quán)利而產(chǎn)生危機(jī)感。 ○ 4協(xié)調(diào)所有的產(chǎn)品和地區(qū)會(huì)增加時(shí)間成本和財(cái)務(wù)成本，從而導(dǎo)致決策的時(shí)間過長(zhǎng)。 調(diào)機(jī)制。 答： ○ 1 相互適應(yīng)，自行調(diào)整 ○ 2 直接指揮，直接控制 ○ 3 工作過程標(biāo)準(zhǔn)化 ○ 4 工作成果標(biāo)準(zhǔn)化 ○ 5 技藝標(biāo)準(zhǔn)化 ○ 6 共同價(jià)值觀 3 大原因。 答： ○ 1 決策層沒有明文表達(dá)企業(yè)戰(zhàn)略 ○ 2 管理層次中沒有形成可適用于現(xiàn)有戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu) ○ 3 只注重于保持現(xiàn)有的戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)關(guān)系，忽視了外部環(huán)境變化的條件 。 答： ○ 1 文化簡(jiǎn)化了信息處理 ○ 2 文化補(bǔ)充了正式控制 ○ 3 文化促進(jìn)合作并減少討價(jià)還價(jià)成本 。 答： ○ 1 企業(yè)內(nèi)部缺乏溝通，企業(yè)戰(zhàn)略沒能成為全體員工的共同行動(dòng)目標(biāo)，企業(yè)成員之間缺乏協(xié)作共事的愿望○ 2 戰(zhàn)略實(shí)施過程中的各種信息的傳遞和反饋受阻 ○ 3 戰(zhàn)略實(shí)施所需的資源條件與現(xiàn)實(shí)存在的資源條件之間出現(xiàn)較大的缺口 ○ 4 用人不當(dāng)，主管人員，作業(yè)人員不稱職或玩忽職守 ○ 5 公司管理者決策失誤，使戰(zhàn)略目標(biāo)本身存在嚴(yán)重的缺陷或錯(cuò)誤 ○ 6 企業(yè)外部環(huán)境出現(xiàn)了較大的變化，從而有戰(zhàn)略一時(shí)難以適應(yīng)。 。 答： 優(yōu)點(diǎn)： ○ 1 預(yù)算是穩(wěn)定的并且變化是循序漸進(jìn)的 ○ 2 經(jīng)理能夠在一個(gè)穩(wěn)定的基礎(chǔ)上經(jīng)營(yíng)他們的部門 ○ 3 系統(tǒng)相對(duì)容易操作和理解 ○ 4 遇到類似威脅的部門能夠合理的避免沖突 ○ 5 容易實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)預(yù)算。 缺點(diǎn)： ○ 1 它假設(shè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)以及工作方式都以相同的方式繼續(xù)下去 ○ 2 不能擁有啟發(fā)新觀點(diǎn)的動(dòng)力 ○ 3 沒有降低成本的動(dòng)力 ○ 4 它鼓勵(lì)將預(yù)算全部用光以便明年可以保持相同的預(yù)算 ○ 5 它可能過期，并且不再和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的層次或者執(zhí)行工作的類型有關(guān) 。 。 答：優(yōu)點(diǎn)： ○ 1 能夠識(shí)別和去除不充分或者過時(shí)的行動(dòng) ○ 2 能夠促進(jìn)更為有效的資源分配 ○ 3 需要廣泛的參與 ○ 4 能夠應(yīng)對(duì)環(huán)境的變化 ○ 5 鼓勵(lì)管理層尋找替代方法。 缺點(diǎn)： ○ 1 它是一個(gè)復(fù)雜的耗費(fèi)時(shí)間的過程 ○ 2 它可能強(qiáng)調(diào)短期的利益而忽視長(zhǎng)期的目標(biāo) ○ 3 管理團(tuán)隊(duì)可能缺乏必要的技能 。 答：平衡計(jì)分卡平衡了短期與長(zhǎng)期業(yè)績(jī)、外部與內(nèi)部的業(yè)績(jī)、財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)的業(yè)績(jī)以及不同的利益相關(guān)者的角度。平衡積分卡的特點(diǎn)： ○ 1 為企業(yè)戰(zhàn)略管理提供強(qiáng)有力的支持 ○ 2 提高企業(yè)整體的管理效率 ○ 3 注重團(tuán)隊(duì)合作，防止企業(yè)管理機(jī)制失調(diào) ○ 4 可提高企業(yè)的激勵(lì)作用，擴(kuò)大員工的參與意識(shí) ○ 5 可以使企業(yè)的信息負(fù)擔(dān)降到最小。 答： ○ 1 權(quán)力的影響力在各個(gè)方面，職權(quán)沿著企業(yè)的管理層次方向自上而下 ○ 2 受制權(quán)利的人不一定能夠接收這種權(quán)力，而職權(quán)一般能夠被下屬接受 ○ 3 權(quán)力來自于各個(gè)方面，而職權(quán)包含在企業(yè)指定的職位或功能之內(nèi)。 ○ 4 權(quán)力很難被識(shí)別和標(biāo)榜，而職權(quán)在企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)圖上很容易確定。 答： ○ 1 對(duì)資源的控制與交換能力 ○ 2 在管理層次中的地位 ○ 3 個(gè)人的素質(zhì)和影響 ○ 4 參與或影響企業(yè)的戰(zhàn)略決策與實(shí)施過程 ○ 5 利益相關(guān)者集中或聯(lián)合的程度 第五章 風(fēng)險(xiǎn)和風(fēng)險(xiǎn)管理 。 答：企業(yè)面對(duì)主要風(fēng)險(xiǎn)的類型可以分為兩類：外部風(fēng)險(xiǎn)和內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn) 外部風(fēng)險(xiǎn)包括： ○ 1 政治風(fēng)險(xiǎn)（外匯管制的規(guī)定、進(jìn)口配額和關(guān)稅、組織結(jié)構(gòu)及要求最低持股比例、限制向東道國(guó)的銀行借款、沒收財(cái)產(chǎn)） ○ 2 法律風(fēng)險(xiǎn)（法律風(fēng)險(xiǎn)和合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)） ○ 3 社會(huì)文化風(fēng)險(xiǎn)（跨國(guó)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)引發(fā)的文化風(fēng)險(xiǎn)、企業(yè)并購(gòu)活動(dòng)引發(fā)的文化風(fēng)險(xiǎn)、組織內(nèi)部引發(fā)的文化風(fēng)險(xiǎn)） ○ 4 技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)（技術(shù)設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)、技術(shù)研發(fā)風(fēng)險(xiǎn)、技術(shù)應(yīng)用風(fēng)險(xiǎn)） ○ 5 自然環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)、 ○ 6 市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、 ○ 7 產(chǎn)業(yè)風(fēng)險(xiǎn) 內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)包括： ○ 1 戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)、 ○ 2 操作風(fēng)險(xiǎn)（員工、技術(shù)、舞弊、外部依賴、過程、外包） ○ 3 運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、 ○ 4 財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn) 。 答：法律風(fēng)險(xiǎn)：指企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過程中因自身經(jīng)營(yíng)行為的不規(guī)范或者外部法律環(huán)境發(fā)生重大變化而造成的不利法律后果的可能性，通常要承擔(dān)刑事責(zé)任。法律風(fēng)險(xiǎn)通常包括三個(gè)方面： ○ 1 法律環(huán)境因素，包括立法不完備、執(zhí)法不公正 ○ 2 市場(chǎng)主體自身法律意識(shí)淡薄，在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中不考慮法律的因素 ○ 3 交易相對(duì)方的失信違約或欺詐。合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)：指因違反法律或監(jiān)管要求而收到制裁、遭受經(jīng)融損失以及因未能遵守所有適用法律、 法規(guī)、行為準(zhǔn)則或相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)而給企業(yè)信譽(yù)帶來損失的可