【文章內(nèi)容簡介】 面我們講述過 h公司所處的區(qū)域只有為數(shù)不多的幾所高校，外部人才相對匱乏，因此人才需求主要依靠企業(yè)內(nèi)部解決。內(nèi)部人員供給預測主要使用 方法有員工調(diào)查法、人員接替法和馬爾可夫等。而馬爾可夫在員工固定不變的情況下使用效果較好，對于變化性較大的企業(yè)有一定的局限性。因此 cae 咨詢顧問采取使用性較強的人員接替法。 人員接替法是通過建立人員接替圖表，對重要人員進行基本檔案建立，其中注明員工的主要職位及基本業(yè)績，并著明其可升遷、調(diào)任的相關職位。這樣可以清楚地看到后備人員的接替，并清晰地了解人員的供給狀況。另外，可制定人員接替表，在人力資源部進行存檔，在今后的人力資源管理中具有較強的實用價值。 cae 咨詢顧問同樣按照二步的做法，在現(xiàn)有人員檔案的基礎上對 h公 司各重要職位進行整體評估，并將沒有接替人員的崗位進行統(tǒng)一得出結果。 結果顯示 h公司在未來～ 3 年內(nèi)完成企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的基礎，有人力資源總監(jiān)、財務總監(jiān)、人力資源中心、企管監(jiān)督中心、財務中心、置業(yè)部、物業(yè)管理部、項目策劃部等 8個部門個重要職位，主要為中高層的管理人員、中高級的技術人員難以供給，因此需要通過外部引進，但主要依靠內(nèi)部的培養(yǎng)。 四步是經(jīng)過綜合平衡后制定措施和計劃。在對 h公司的人員進行了供求分析后， cae 咨詢顧問需要對分析結果進行綜合的平衡。綜合平衡的目的是檢查分析與實際之間的距離和矛盾，特殊情況下 可以在事實基礎上柔性處理。 最后 cae 咨詢顧問根據(jù)上面的分析，形成人力資源規(guī)劃方案，該方案的重點內(nèi)容包含現(xiàn)有人力資源狀況的分析和在戰(zhàn)略目標下對未來人力資源的狀況的預測分析，還有具體規(guī)劃內(nèi)容。規(guī)劃內(nèi)容要有明確的計劃性，包括具體的時間、負責人、檢查人以及基本預算等等，以使得該規(guī)劃具有一定的可執(zhí)行性。 案例 5： T 君該不該采納 A君的末位淘汰法呢？ 某應用軟件公司，現(xiàn)有員工 200 多人，是本行業(yè)有影響力的公司之一。公司最近從一家美國著名的電氣公司挖來一個人力資源副總監(jiān) A君，擔任本公司的人力資源總監(jiān)。 A君 來公司后，提出了一系列公司管理上的改革方案，其中有一項力度較大的措施是：實施末位淘汰法，將年終評估中最差的 10％解雇。對此辦法，公司老板 T 君拿不定主意，不知道該不該采用。 T 君覺得公司的員工普遍表現(xiàn)都很努力了，實在很難從中評出最差的 10％出來。如果強制劃分 10％出來， T 君也覺得他們不應該給淘汰。但是， A君的人力資源管理方案中，末位淘汰法是一個核心內(nèi)容，并且此方法在 A 君原來所在公司被運用得非常有效。 T君不知如何是好？ 案例剖析 ： 績效考評是一種手段，其目的是提高企業(yè)的競爭力，實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略。 A 君之所以建議采用是因為，他認為這種方法在原來的企業(yè)已經(jīng)被證實實施得很成功，所以，他認為在本企業(yè)也應該能成功，但是，情況并非如此簡單。管理上的任何技術都不會是解決所有企業(yè)問題得靈丹妙藥。那怕是最受人尊重的管理奇才用過的成功方法，在運用時，都必須考慮到企業(yè)的具體情況，不可以照搬，所以，我們是否選用該方法，一定要先做一些分析工作。 首先，在一個組織中實施末位淘汰法是假設公司員工的素質(zhì)和表現(xiàn)符合統(tǒng)計學中的所謂正態(tài)分布：大多數(shù)人表現(xiàn)是中等，表現(xiàn)很好和表現(xiàn)不好的人都是少數(shù)。這種分布在統(tǒng)計對象數(shù)量巨大的時候是成立的，但 是，對一個只有 200 多人的公司來說，員工的表現(xiàn)不太可能符合正態(tài)分布?？赡艽蠖鄶?shù)表現(xiàn)很好，或者相反。正如 T 君所說，該公司員工的表現(xiàn)已經(jīng)是很好了，并不存在所謂的表現(xiàn)很差的 10％。既然這樣，就不應該人為地硬性找出 10％的“最差的”，把他們淘汰。 其次，末位淘汰法中，所謂的末位，是對本組織來說的，當我們淘汰這批人以后，還要從外面招聘到同等數(shù)量的員工（為了簡化討論，假設如此）。通常，我們很難保證新招進來的人更合適。加上招聘成本，這種“換血”大多數(shù)是得不償失的。比如 T 君的公司，是一家軟件公司，公司中的人都要經(jīng)過公 司較長時間培養(yǎng)才能開始為公司作貢獻。在公司外這種人才很少，不太可能象 A 君以前所在的制造業(yè)那樣很容易找到人，并且，不需要太多的培訓。所以，此方法，不適合這家公司。 第三，這里所謂的“表現(xiàn)最差的 10％”是企業(yè)中的評估者們評價出來的，不一定是真正的“表現(xiàn)最差的 10％”。要想評出真正的“表現(xiàn)最差的 10％”出來，需要若干條件：首先，該企業(yè)必須有明確的、能客觀衡量的工作績效評價標準。否則，由于是評估者個人的主觀因素起主要作用。各種丑陋的危害甚大的辦公室政治就會充斥公司。公司中人際關系會變得很復雜，企業(yè)會遭受嚴重污染 。其次，公司的評價者們必須要有充分的培訓，以保證有足夠嫻熟的評估技術。 第四，對真正的“表現(xiàn)最差的 10％”也不應該一定采取淘汰的方法。因為，這些人當中，有相當多的人的表現(xiàn)不佳，不是因為他們本人無可救藥，可能是公司的問題，或者是上司的問題，或者是個人乃至家庭的短期性問題。只有極少數(shù)，才是真正不適合本公司，需要淘汰的。所以，不妨講這些人放入一個“緩沖池”或“資源庫”并對她／他們實施有針對性的培訓、開發(fā)。給他們充分的機會證明他們的能力。 最后，反對實行末位淘汰法還有很多其他理由：這種方法會令員工有不安全感，從 而導致焦慮、員工關系緊張、對企業(yè)不忠誠；追求短期效益而忽視了長期效益、關注局部而忽視全局等等。如果一定要采用末位淘汰法，我們建議要研究好上述提到的各個方面的問題。如果，把各種可能出現(xiàn)的問題的解決辦法找到了，也并非一定不可以采用末位淘汰法。 案例 6： 施女士該怎么辦？（關于上下級關系處理的問題） 施女士年初被提升，干上了她非常喜歡的工作。她的上司錢先生是一位良師益友，對她的工作給與很大的支持，她的上司的上司梁先生對她也很認同，所以施女士工作上如魚得水。但是，上個月，她的上司錢先生因故離開了公司，經(jīng)錢先生推薦 公司從外面引進了一個人才李先生，作為施女士新的上司。 李先生的到來使施女士的情況完全改變了。用施女士的話來說：“簡直要崩潰了?！笔虑槭沁@樣的：李先生到來后，總是對施女士的決定做事后諸葛亮。有時候，甚至將施女士做過的工作再按李先生自己的方式重新做一次。最不能讓施女士容忍的是，李先生不止一次在施女士的下屬面前對施女士的工作方法表示懷疑。施女士很苦惱，她想跳過李先生，和李的上司梁先生反映一下情況。但是，有覺得可能會把問題搞僵。想同李先生談談，又擔心控制不住情緒，反而更糟。想和老上司錢先生溝通一下，有擔心讓錢先生為 難。 案例剖析 ： 您的上司李先生的做法顯然不妥當，并且傷害了你。就常理而言，李先生新到一個公司，應該對下屬較為依賴，從主觀上來講，他應該希望同你搞好關系。所以，你的上司李先生并非故意為難你，可能只是因為他以前所在的公司，一直都是這樣共事的，他已經(jīng)習慣了，并沒有意識到這樣做有什么不妥。 另外一個可能，李先生剛到你們公司，承受著很大的壓力，非常希望證實自己的能力，希望早日出成績。但是，由于剛來公司，很多事情不知如何做，所以，你的行為變成了他模仿的