【文章內容簡介】 》 。 經(jīng)營目標與計劃 經(jīng)營目標與計劃是實施績效管理的基礎和直接依據(jù)。經(jīng)營目標與計劃的準確性直接影響績效標準的先進可行性和績效考評的客觀公平性。 經(jīng)營計劃的制訂詳見《XX 上市公司目標管理制度》和《XX 上市公司計劃管理制度》 。第三章 績效指標的確定 績效指標定義 績效指針是績效目標的載體，是績效監(jiān)控、績效考評、經(jīng)營檢討、績效改進的主要內容。 XX 上市公司各級公司和部門的績效指標包括關鍵績效指標（以下簡稱 KPI）和管理要項；員工的績效指標包括關鍵績效指標和行為指標。KPI 又分為常規(guī) KPI 和改進 KPI。 24 / 262 關鍵績效指標（KPI）1. 關鍵績效指標是反映成功關鍵因素或策略重點的狀態(tài)或達成結果的指標。2. 常規(guī) KPI 來自于對 XX 總體戰(zhàn)略目標的分解，是反映達成企業(yè)戰(zhàn)略目標的策略重點的階段性關鍵業(yè)績指標。3. 改進 KPI 是針對改善企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的重點或關鍵點而確定的指針，是考核周期內必須改進的，是對常規(guī) KPI 指標的補充。 管理要項 管理要項是針對目前無法用 KPI 指標表示或者相對比較綜合很難用單一的 KPI 指標表示但又必須完成的關鍵管理職能和活動設置的指標，是對關鍵績效指標的補充。 行為指標行為指標由與員工的 KPI 密切相關的一組或若干組行為要項及工作標準組成。 績效指標確定原則 確定目標責任書時，不得出現(xiàn)重復列項。在同一級組織中，同類指針之間存在直接因果關系時，只取上一層的指標。 績效指標的內容、衡量方法和評價方法必須客觀明確。 績效指針確定的一般程序 企業(yè)常規(guī) KPI 的確定1. 綜合考慮集團總體戰(zhàn)略目標，通過經(jīng)營分析，自上而下，逐層分解，利用集團建立的CSF 體系確定集團、各專業(yè)集團、各成員企業(yè)的策略重點并選取相應的常規(guī) KPI。2. 企業(yè)的常規(guī) KPI 指標由上一級績效管理部門提出，經(jīng)雙方溝通確定。3. 企業(yè)常規(guī) KPI 指標為 3—7 個。 企業(yè)改進 KPI 的確定1. 企業(yè)經(jīng)營班子在上級績效管理部門的指導下進行經(jīng)營檢討，找出自身經(jīng)營管理中的主要問題和“短板” ，提出對應的改進措施。上級績效管理部門在經(jīng)驗檢討的基礎上，與企業(yè)確定下一考核期的改進計劃，并提出相對應的 KPI 作為改進 KPI，經(jīng)雙方溝通之后確定。2. 改進 KPI 指標一般不超過 5 個。 部門 KPI 的確定 25 / 2621. 部門的 KPI 指標由企業(yè)經(jīng)營班子根據(jù)企業(yè)目標和計劃，結合部門職責和部門經(jīng)營檢討結果，經(jīng)雙方溝通之后確定。2. 部門主管在企業(yè)經(jīng)營班子的指導下進行經(jīng)營檢討，找出自身經(jīng)營管理中的主要問題和“短板” ，提出對應的改進措施。企業(yè)經(jīng)營班子在部門經(jīng)營檢討的基礎上，與部門確定下一考核期的改進計劃，并提出相對應的 KPI 作為改進 KPI，經(jīng)雙方溝通之后確定。3. 部門 KPI 指標一般不超過 5 個。 KPI 指標值設置1. 關鍵績效指針設目標值和挑戰(zhàn)值。目標值是在現(xiàn)有的環(huán)境條件下，企業(yè)和部門依據(jù)戰(zhàn)略目標分解確定的績效目標；而挑戰(zhàn)值是指通過捕捉新的市場機會、充分挖掘內部潛力和經(jīng)營創(chuàng)新，力爭達到的績效結果或表現(xiàn)。2. 常規(guī) KPI 的目標值經(jīng)雙方充分溝通確定后，由上一級績效管理部門直接下達，常規(guī) KPI 中收入和利潤的挑戰(zhàn)值由各級企業(yè)和部門自行確定，上一級績效管理部門追加的指標值也作為挑戰(zhàn)值。3. 挑戰(zhàn)值的有效截止期為第二季度末。 管理要項的確定1. 企業(yè)的管理要項確定方法同企業(yè) KPI 的確定。2. 部門的管理要項確定方法同部門 KPI 的確定。3. 管理要項應該具體描述達成的時間、狀況并且制定詳細的評分項目和標準。4. 企業(yè)管理要項一般不要超過 5 個，部門管理要項一般不要超過 7 個。 員工績效指標的確定1. 企業(yè)一把手及部門一把手的績效指標與其負責的企業(yè)或部門的績效指標一致。2. 實際承擔企業(yè)或部門經(jīng)營管理職責的非一把手任職者，其績效指標與所負責的企業(yè)或部門的績效指標一致。3. 企業(yè)經(jīng)營班子其它人員，由企業(yè)一把手根據(jù)其重點分管工作和職權，從企業(yè)的 KPI 和管理要項中分解出相關指標，與其充分溝通后確定。4. 非管理類員工的 KPI 依據(jù)部門承擔的 KPI 及員工所任職崗位的職責，由直接主管與其充分溝通后確定。5. 員工的行為指標由直接主管與其溝通后確定。確定方法參見《XX 上市公司 KPI 指標與行為標準對應表》 。 26 / 2626. 行為指標應該具體描述達成的時間、狀況或者制定詳細的評分項目和標準。7. 行為指標一般不超過 6 個。 指標權重設置 確定權重的依據(jù)和原則? 一般而言，常規(guī) KPI 指標權重大于改進 KPI 指標、管理要項。? 與企業(yè)最終經(jīng)營成果關系越密切，指標權重越高。? 反映企業(yè)經(jīng)營管理總體部署的指標權重較高。? 反映公司戰(zhàn)略性的 KPI 指標、管理要項和行為指標權重高。? 被考評者可控程度大的指標權重高。? 綜合性強的指標權重高。? 一般每一項指標的權重不小于 5%。 專業(yè)集團和成員企業(yè) KPI 指標的權重為 70－80%，管理要項的權重為 20－30%。 各級職能部門 KPI 和管理要項的權重由各企業(yè)根據(jù)部門特點自行確定。 非管理類員工 KPI 指標和行為指標的權重由其直接主管依據(jù)下屬階段性工作特點、工作難點及普遍存在的問題加以確定。 績效管理內容的綜合表現(xiàn)形式 組織績效管理內容的綜合表現(xiàn)形式為目標責任書和績效考核表。 員工績效管理內容的綜合表現(xiàn)形式為管理者述職表和員工績效考評表。第四章 績效監(jiān)控與回饋 績效監(jiān)控的目的 績效監(jiān)控是績效管理的關鍵環(huán)節(jié)，以 XX 上市公司的統(tǒng)計系統(tǒng)有基礎，通過績效監(jiān)控可定期了解組織運營狀態(tài)與員工工作狀況，及時發(fā)現(xiàn)運營中的問題和偏差，并采取適當?shù)膶Σ吲c措施，使組織和個人的績效不斷改進。 績效監(jiān)控系統(tǒng) 績效監(jiān)控的主要內容參見《XX 上市公司監(jiān)控體系》 。第五章 績效考評 27 / 262 組織的績效考評 考評分類組織的經(jīng)營績效考評分為企業(yè)考評和部門考評兩類。 考評組織 1. 集團公司總裁領導集團的組織考評工作。經(jīng)營管理中心是集團組織考評的歸口管理部門，負責四大中心、專業(yè)集團的考評實施和考評結果的匯總、應用。2. 各專業(yè)集團總經(jīng)理領導本集團組織考評工作。專業(yè)集團經(jīng)營管理部是專業(yè)集團組織考評的歸口管理部門，負責組織實施對專業(yè)集團各部門、各成員企業(yè)的考評和考評結果的匯總、應用。3. 各成員企業(yè)總經(jīng)理領導本企業(yè)的內部考評工作，由行政辦公部門或者計劃統(tǒng)計部門中的一個部門負責企業(yè)部門考評的實施和考評結果的匯總。4. 集團董事局主席擁有對集團、專業(yè)集團及成員企業(yè)考評結果的最終裁決權。 考評內容、標準及考評依據(jù)1. 各級企業(yè)和部門考評的內容以年初簽訂的目標責任書為準。2. 績效監(jiān)控體系定期生成的資料和監(jiān)控結果報告是考評的依據(jù)。3. 管理要項以上級績效管理部門或者直接主管制定的評價標準為考評依據(jù)。 考評周期和考評方式1. 各級企業(yè)和部門均進行年度綜合述職考評。2. 專業(yè)集團實行季度自我考評，集團主管部門對其進行季度考評監(jiān)控。3. 成員企業(yè)實行月度自我考評，專業(yè)集團主管部門對其進行月度考評監(jiān)控、季度考評。4. 集團、專業(yè)集團和成員企業(yè)內各部門實行月度考評。月度考評采取自評和兩級主管評價結合的方式。5. 月度、季度考評在每月度/季度財務、統(tǒng)計資料上報后的一周內完成，年度考評在年度財務、統(tǒng)計資料形成后的二周內完成。 述職評價小組1. 集團總部和各專業(yè)集團成立述職評價小組2. 述職評價小組的成員分為正式成員和列席人員，正式成員有評價打分權，列席人員只有評議質詢權。若小組成員是被考評單位的成員時，應回避。3. 集團總裁、主管副總裁、首席經(jīng)濟師和首席會計師是集團述職評價小組的正 28 / 262式成員；專業(yè)集團總經(jīng)理、主管副總經(jīng)理、三總師為專業(yè)集團述職評價小組的正式成員。原則上，專業(yè)委員會、集團和專業(yè)集團職能部門的人員為列席人員。4. 述職評價小組的具體組成人員包括該級組織的正式成員，被考評組織的上級業(yè)務部門主管和上級績效管理部門主管，人數(shù)在 4－6 名。列席人員不限。5. 集團述職評價小組負責對專業(yè)集團和集團四大中心進行述職評價。專業(yè)集團述職評價小組負責對成員企業(yè)和專業(yè)集團各部門進行述職評價。成員企業(yè)各部門向成員企業(yè)總經(jīng)理和直接主管進行述職報告。6. 集團述職評價小組成員可以列席專業(yè)集團和成員企業(yè)的述職評價會議。 述職考評程序 1. 每年年末，被考評單位（專業(yè)集團、成員企業(yè)或各級部門）需在經(jīng)營分析和經(jīng)營檢討的基礎上，提出下一年度本企業(yè)、本系統(tǒng)、本部門的策略重點、策略執(zhí)行方式、KPI指標（關鍵業(yè)績指標） 、管理要項指標、指標值（或指標達成狀況描述）和指標權重。2. 被考評單位同上級績效管理部門溝通，就以上內容進行討論、評議和審定。達成共識后，由被考評單位將確認的內容分別填入《XXXX 目標責任書》和對應的《管理者述職考評表》中。3. 考評期末，被考評單位將績效目標完成情況記入《目標責任書》和相應的《管理者述職考評表》中。4. 考評期末，考評者（述職評價小組或成員企業(yè)總經(jīng)理）聽取被考評單位及個人的述職，并根據(jù)目標達成情況和述職評議情況對被考評單位做出評價、確定等級。5. 考評期內，因發(fā)生不可抗力致使計劃難以完成時，可以申請對原訂的績效目標進行階段性調整。 考評得分和等級確定1. 各級組織的考評得分是《目標責任書》各項指標考核評分的加權之和。2. 指針項目的評分依據(jù)《目標責任書》中制定的具體評分細則及相關制度規(guī)定進行。3. 組織排序。同一級公司按照綜合得分在所在的得分區(qū)間確定等級，等級確定方法，如下表所示： 29 / 262等 級 A B C D分數(shù)區(qū)間 110 分以上 95—110 80—95 80 分以下同一級部門根據(jù)其綜合得分在同一級組中進行排序，并按照強制比例劃分考評等級。4. 上級組織考評結果對下級組織的影響。專業(yè)集團的考評等級決定專業(yè)集團下屬部門的考評等級比例分布；成員企業(yè)的考評等級決定成員企業(yè)下屬部門的考評等級比例分布。強制比例關系每年由集團經(jīng)營管理中心提出方案，報集團執(zhí)委會審議決定。部門績效考評結果與部門員工的考評等級試行掛鉤關系如下： 部門考評結果公司考評結果A B C DA 25% 30% 30% 15%B 20% 25% 35% 20%C 15% 20% 40% 25%D 10% 15% 40% 35% 員工績效考評 員工分類 依據(jù)考評特征的不同，把公司員工劃分為管理類、專業(yè)技術類（業(yè)務類） 、操作類三大類，分別采取不同的考評方式：類型 適用范圍 考評方式 考評責任者 考評周期管理類集團和專業(yè)集團職類職種分類中管理類職位任職者KPI、管理要項、行為能力改進與工作創(chuàng)新。述職評價和兩級考評上級述職評價小組成員企業(yè)總經(jīng)理（成員企業(yè)部門）年度（企業(yè)領導）季度/年度（部門負責人） 專業(yè)技術類專業(yè)類、技術類、營銷類職位任職者KPI 和行為指標考評，兩級考評直接主管 月度作業(yè)類技工、操作工(包括班組長、生產(chǎn)技工、操作工、輔助工)工作任務完成和行為指針考評，兩級考評直接主管 月度 30 / 262 管理人員的考評1. 一把手績效關聯(lián)制。各級企業(yè)總經(jīng)理和部門負責人（包括實際承擔企業(yè)或部門經(jīng)營管理職責的非一把手任職者）承擔所負責企業(yè)或部門的績效責任；其所負責企業(yè)或部門的績效考評結果，占其個人考評結果的 80%；個人的創(chuàng)新和行為改進占其考評結果的20%。2. 企業(yè)一把手每年中期述職著重考察企業(yè)一把手的個人能力、素質，年終考評分值由該企業(yè) 1 月至 11 月的績效完成情況進行評價，季度考評成績僅作參考。部門一把手的年終述職占 60%的權重，月度或季度考評占 40%的權重。企業(yè)或部門中若存在非一把手的管理者，他們亦向相應級別述職小組進行述職，年終考評與日常考評的權重確定參照與其職位相近的一把手。3. 各種兼職管理人員的績效考評得分，由其所兼任的單位對其進行的考評結果加權匯總得出。如是一把手則由其負責的各單位考評分加權匯總得出。4. 管理類員工考評周期與其所負責的組織考評周期相同。 非管理類員工的考評方式和考評責任者 1. 非管理類員工原則上實行兩級考評。2. 員工的直接主管為一級考評者，對考評結果的公正、客觀性負責；直接主管的上一級主管為二級考評者，對考評結果負有監(jiān)督、指導責任，保證一級考評者之間考評結果的一致性。3. 二級考評者對考評結果有異議，可責成一次考評者重新考評，或者進行修改；若修改，應向一級考評者回饋。4. 非管理類員工進行月度考評，考評時間為下月第一天。年終考評得分為月度考核成績的均值。 考評過程和溝通，認真填寫《員工月記表》 ，上交直接主管。 ，對被考評者績效結果進行衡量與評價，在《員工績效考評表》中填寫評語與建議，并對員工的績效打分。、問題與改進方法等的共識。在此基礎上，確認下期績效目標。，由被考評者和考評者共同確認考評結果。被考評者如對考評結果有異議、經(jīng)溝通未取得共識時，可按本制度規(guī)定提出考評申訴。 31 / 262 考評得分與考評等級評定，一級考核者只評分但先不評級，考評等級待排序后按強制比例要求確定。3. 考評等級比例的控制:員工的月度考評遵循下列比例強制分布： 員工考評結果部門考評結果A B C D EA 25% 30% 30% 15% B 20% 25