【文章內(nèi)容簡介】 資金外，銥星公司還舉借了約30億美元的債務(wù)，每月光是債務(wù)利息就達(dá)4000多萬美元。1999年5月，銥星公司宣布1999年第一季度的營業(yè)收入為145萬美元。2000年3月18日，銥星背負(fù)40多億美元債務(wù)正式破產(chǎn)。二、原因分析1．企業(yè)使命不明確。銥星的客戶是誰？在什么地方？有多少？什么時(shí)候需要服務(wù)？所以導(dǎo)致上億美元的廣告打水漂。2．財(cái)務(wù)戰(zhàn)略失誤。大量的舉債潛伏在財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，銥星公司舉借了約30億美元的債務(wù)，每月光是債務(wù)利息就達(dá)4000多萬美元。由于新開展的業(yè)務(wù)很難取得大量的現(xiàn)金流，公司只能拆東墻不西墻，造成了財(cái)務(wù)危機(jī)。３．新產(chǎn)品與市場脫節(jié)。是技術(shù)專家無視經(jīng)濟(jì)規(guī)律的結(jié)果。歸根到底是經(jīng)濟(jì)選擇技術(shù)，而不是技術(shù)選擇經(jīng)濟(jì)。４．忽視了手機(jī)技術(shù)的進(jìn)步。手機(jī)網(wǎng)絡(luò)覆蓋面大大的擴(kuò)展，使得衛(wèi)星通訊使用客戶群體只限于海上石油鉆探、采掘業(yè)、天然氣等，實(shí)際需求比市場比預(yù)測的數(shù)量小了很多，所以，公司在經(jīng)營開始時(shí)就出現(xiàn)虧損。三、啟示通過“銥星現(xiàn)象”，我們可以吸取一些有益的教訓(xùn)：１．在科研方面?？蒲虚_發(fā)一定要和實(shí)際需要相結(jié)合。另外，應(yīng)重視技術(shù)和現(xiàn)行國家的政治、法律相協(xié)調(diào)的難度（國際通訊）。２．在投資商方面。作市場調(diào)查時(shí)要冷靜一些，要?jiǎng)討B(tài)考慮。當(dāng)時(shí)的調(diào)研報(bào)告稱銥星手機(jī)將擁有幾百萬用戶，80%在亞洲，亞洲用戶的相當(dāng)一部分又在中國。按這個(gè)預(yù)期，投資回報(bào)是相當(dāng)高的?？蓪?shí)際運(yùn)行說明這些調(diào)查都不是很客觀。說明決策時(shí)應(yīng)把有經(jīng)驗(yàn)有影響的運(yùn)營商吸收進(jìn)去，以免決策脫離實(shí)際。３．運(yùn)營商首先要搞清楚自己是誰，是搞什么的。搞運(yùn)營的企業(yè)要為老百姓服務(wù)。老百姓需要的是高質(zhì)量、實(shí)用的服務(wù)，技術(shù)不一定很先進(jìn)。不同的企業(yè)，對不同的系統(tǒng)有不同的興趣。４．市場的驅(qū)動(dòng)應(yīng)該始終是任何產(chǎn)業(yè)或創(chuàng)意的價(jià)值核心。即使像電信這樣的高技術(shù)產(chǎn)業(yè)，像銥星這樣的創(chuàng)意，如果它只是給少數(shù)人“享受”的未來科技，缺乏大規(guī)模的市場需求，也難有強(qiáng)大的生命力。一、案情分析１．1902年春天，一個(gè)名叫古姆?彭尼的年輕人在懷俄明州的凱墨勒，開設(shè)了一家名叫“黃金準(zhǔn)則”的雜貨店。２．1910年，彭尼將公司的名字由“黃金準(zhǔn)則”改為J．C．彭尼公司。這時(shí)，他的連鎖商店已發(fā)展到擁有26家零售店，分布在西部的6個(gè)州。３．他保留了在凱墨勒行之有效的策略，努力給他的顧客貨真價(jià)實(shí)的商品——這通常是指盡可能低的價(jià)格，他仍堅(jiān)持只用現(xiàn)金做交易的政策，也不對商店進(jìn)行特別的裝修，并維持了較低的管理費(fèi)用。4．彭尼為他的商店所選取的環(huán)境，也是他在這一段時(shí)間獲得成功的重要因素。他把這些商店局限在一些小城鎮(zhèn)中，在那里，彭尼商店的經(jīng)理們可能是社區(qū)中那些家喻戶曉、待人友善和有口皆碑的成員。5．在短短的30年中，公司的商店便從兩家發(fā)展到近1500家。到1924年，商店和合伙經(jīng)營店已發(fā)展到570家。6．為了獲得維持公司進(jìn)一步發(fā)展所需要的外界財(cái)源，合伙經(jīng)營又變?yōu)楣拘问剑@樣所有商店都?xì)w于公司屬下了。經(jīng)理可以擁有商店1／3股權(quán)的日子也宣告結(jié)束了。由此，公司的局面開始經(jīng)歷一個(gè)重大的變化。7．彭尼領(lǐng)導(dǎo)他的公司闖過了公司青春期的艱難歲月，并取得了迅速的發(fā)展和巨大的成就，可是由于他的合伙人所持的保守態(tài)度，導(dǎo)致了彭尼公司在二次大戰(zhàn)后的20年間遲遲沒有針對市場的變化，諸如消費(fèi)者信貸的提供、商品的多樣化以及城市市場的崛起等作出必要的調(diào)整、適應(yīng)。8．直到60年代，彭尼公司仍只經(jīng)營紡織品和服裝，而不經(jīng)營家用電器、家具、地毯、體育用品和汽車零件，這些商品已成為一般的連鎖商店如西爾斯公司、沃德公司和其他一些百貨公司經(jīng)營范圍的—部分?？墒?，彭尼公司卻恰恰忽略了這些商品。9．最后一個(gè)問題是，大多數(shù)彭尼商店坐落在密西西比河以西人口較稀少的小地區(qū)里，而人口稠密、發(fā)展迅猛的東部和大都市卻不是彭尼公司的領(lǐng)地。10．50年代，人口的增長集中在大城市。隨著人均收入的提高，吸引消費(fèi)者購買的不再是那些日常生活必需品，而是那些能夠滿足消費(fèi)者內(nèi)心需求的商品。二、原因分析１．經(jīng)營理念落后，無視環(huán)境的變化。彭尼公司早年的政策確實(shí)是行之有效的，然而物換星移，這些政策早已不能適應(yīng)新的經(jīng)營環(huán)境?？墒牵砟峁救匀还淌刂@些歷史上是成功的政策，不對環(huán)境的變化作出響應(yīng)，最終使公司利益受到傷害。２．市場營銷策略錯(cuò)誤。隨著人均收入的提高，吸引消費(fèi)者購買的不再是那些日常生活必需品，而是那些能夠滿足消費(fèi)者內(nèi)心需求的商品。３．組織效能低下。合伙人到公司的轉(zhuǎn)變，對經(jīng)理缺少別要的激勵(lì)機(jī)制，缺少經(jīng)營的自主性和創(chuàng)造性。三、啟示１．適時(shí)地進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，以適應(yīng)新的環(huán)境。一個(gè)組織需要不斷地吸收新鮮血液，避免完全依靠“近親繁殖” ，以促進(jìn)形成新的經(jīng)營理念和經(jīng)營思想。２．公司要建立完善的創(chuàng)新機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制。需要公司的高層領(lǐng)導(dǎo)對此予以支持和進(jìn)行鼓勵(lì)是很需要的。除此之外，接受變革、歡迎變革的態(tài)度很重要。因?yàn)?，如果變革的主張從來不被采納，一個(gè)組織的創(chuàng)造性很快會消失殆盡。３．密切注意競爭對手的戰(zhàn)略、及時(shí)評價(jià)自己的戰(zhàn)略和實(shí)施結(jié)果。直到60年代，彭尼公司仍只經(jīng)營紡織品和服裝，而不經(jīng)營家用電器、家具、地毯、體育用品和汽車零件，這些商品已成為一般的連鎖商店如西爾斯公司、沃德公司和其他一些百貨公司經(jīng)營范圍的一部分。4．注重戰(zhàn)略控制。公司仍然沒有及時(shí)重新評價(jià)和判斷原有政策和策略，遂造成嚴(yán)重后果。競爭環(huán)境是動(dòng)態(tài)的，如果公司不想無所作為，就必須對實(shí)施戰(zhàn)略不斷地進(jìn)行重新評估。一、案情分析１．1997年底，由于在現(xiàn)實(shí)經(jīng)營中發(fā)現(xiàn)，只要出一個(gè)產(chǎn)品就多出一個(gè)公司來，實(shí)達(dá)集團(tuán)建立了子分公司平臺，想把分公司的行政資源、管理資源和財(cái)務(wù)資源整合起來，面對所有產(chǎn)品。但這一平臺仍沒有直接參與經(jīng)營，產(chǎn)品還是分公司各做各的。２．1998年6月實(shí)達(dá)又提出了一個(gè)區(qū)域子公司運(yùn)作方案，想通過區(qū)域考核來調(diào)動(dòng)人員，讓他們從經(jīng)濟(jì)角度整合所有產(chǎn)品來一起銷售。因此可以說，從1996年到1998年這兩年多的時(shí)間里，實(shí)達(dá)一直在探索自己的銷售體系，但一直沒走出來。３．1998年實(shí)達(dá)集團(tuán)與麥肯錫簽署協(xié)議，請這個(gè)全球著名的管理咨詢企業(yè)對實(shí)達(dá)現(xiàn)有營銷及銷售體系作出評價(jià)，并針對集團(tuán)的硬件產(chǎn)業(yè)，設(shè)計(jì)一個(gè)面向新世紀(jì)、向國際化公司運(yùn)行機(jī)制靠攏的市場營銷及銷售組織體系。４．項(xiàng)目第一階段，麥肯錫用了3周時(shí)間，評價(jià)實(shí)達(dá)現(xiàn)有的市場營銷及銷售體系，主要是分析當(dāng)時(shí)各產(chǎn)品線的市場細(xì)分狀況，與競爭對手及國際大公司進(jìn)行比較，并作出具體評價(jià)。5．第二階段實(shí)達(dá)人員也開始全方位參與新體系的設(shè)計(jì)活動(dòng)。首先是制定新的組織結(jié)構(gòu)方案。為確定新的組織結(jié)構(gòu)，實(shí)達(dá)召開了三次集團(tuán)高層會議進(jìn)行討論，中間還進(jìn)行一次國內(nèi)外IT公司的介紹，介紹了IBM、康柏、ACER、聯(lián)想、HP、DELL的組織架構(gòu)、經(jīng)營方針，并分析實(shí)達(dá)與他們的比較情況。 6．第三階段結(jié)束時(shí)，麥肯錫向?qū)嵾_(dá)提供了兩套方案，一套是一步到位的，直接在集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行全局性大調(diào)整，但這要求企業(yè)有較強(qiáng)的承受能力；一套是漸進(jìn)式的過渡方案，先在子公司內(nèi)部推行，成功后再向集團(tuán)推廣。7．實(shí)達(dá)采用了一步到位的方案，并據(jù)此決定新的組織結(jié)構(gòu)采用事業(yè)部制：成立銷售事業(yè)部，負(fù)責(zé)渠道、大行業(yè)銷售及全國分公司；設(shè)立硬件制造事業(yè)部，綜合了集團(tuán)硬件產(chǎn)業(yè)的各個(gè)產(chǎn)品，包括所有硬件產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)、制造、營運(yùn)；設(shè)立營銷事業(yè)部，把產(chǎn)品分為行業(yè)產(chǎn)品與商用產(chǎn)品、代理產(chǎn)品，同時(shí)加上一些市場的配合部門，如營銷服務(wù)部、業(yè)務(wù)計(jì)劃部。8．實(shí)達(dá)決定，自1998年10月16日開始，戰(zhàn)略重組工作全面展開，至12月5日前完成新舊體系的轉(zhuǎn)換，從1999年1月1日起，全面運(yùn)行新體系。9．由于原有子公司銷售力量在新體制中被拆散，受到破壞，而新的集中銷售體制面臨各種產(chǎn)品的不同用戶又表現(xiàn)出效率極低，再加上實(shí)達(dá)電腦產(chǎn)品當(dāng)時(shí)面臨較為嚴(yán)峻的外部環(huán)境，實(shí)達(dá)產(chǎn)品的銷售量遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有達(dá)到原定的年度計(jì)劃。主導(dǎo)產(chǎn)品實(shí)達(dá)個(gè)人電腦就是—例，到1999年5月只完成全年任務(wù)的25％，產(chǎn)品庫存積壓和資金積壓便成了嚴(yán)峻的問題。10．方案推行到1999年5月，實(shí)達(dá)從業(yè)務(wù)層面一分為二：賈紅兵負(fù)責(zé)PC業(yè)務(wù)，黃奕豪負(fù)責(zé)外設(shè)、網(wǎng)絡(luò)——管理模式又重新退回到原來的子公司制，這也意味著麥肯錫方案在實(shí)達(dá)的終結(jié)。二、原因分析１．過高地估計(jì)戰(zhàn)略變化帶來的績效、過低地估計(jì)可能出現(xiàn)的問題。由于原有子公司銷售力量在新體制中被拆散，受到破壞，而新的集中銷售體制面臨各種產(chǎn)品的不同用戶又表現(xiàn)出效率極低，再加上實(shí)達(dá)電腦產(chǎn)品當(dāng)時(shí)面臨較為嚴(yán)峻的外部環(huán)境，實(shí)達(dá)產(chǎn)品的銷售量遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有達(dá)到原定的年度計(jì)劃。主導(dǎo)產(chǎn)品實(shí)達(dá)個(gè)人電腦就是—例，到1999年5月只完成全年任務(wù)的25％，產(chǎn)品庫存積壓和資金積壓便成了嚴(yán)峻的問題。這樣的結(jié)果出乎了人們的意料，對戰(zhàn)略變革既然而然就有了懷疑。２．忽視戰(zhàn)略控制，戰(zhàn)略實(shí)施模式不當(dāng)。并沒有采用漸進(jìn)的方式，而是采用一步到位的做法。改革是職權(quán)利重新調(diào)整和安排，一部分人收益，另一部分人利益是受損的，這樣就會招致許多人的反對和抵抗。三、啟示１．中國咨詢市場的成熟度問題。點(diǎn)子熱之后是策劃，現(xiàn)在成咨詢了。很多企業(yè)要求“咨詢一到，立馬見效”，仍然憧憬那種被極端放大的點(diǎn)子功效。這種心態(tài)與要求，說明市場仍在浮躁之中。而咨詢強(qiáng)調(diào)的是持續(xù)經(jīng)營與發(fā)展，這正好與企業(yè)的期望相背離，那么在這種情況下咨詢業(yè)主們會遇到什么，就是不信而喻的事了。2．市場在逼良為娼。一些咨詢公司要生存便不能挺直腰桿，理直氣壯地對客戶說“不”。接受咨詢的企業(yè)要的是現(xiàn)實(shí)效果，甚至是短期行為，所以咨詢公司不得不委身俯就，在咨詢行為上就不能真切地了解事實(shí)，找尋規(guī)律，而只能迎合客戶的淺薄要求。3．大牌咨詢公司店大欺客。咨詢者憑借自己的威名，強(qiáng)行推銷自己的方案，甚至要捏住客戶的鼻子灌藥水。4．在對咨詢公司的選擇上，由于企業(yè)動(dòng)機(jī)不純，以致迷信大品牌、洋品牌。所謂動(dòng)機(jī)不純在于許多企業(yè)咨詢的目的主要是造勢、打廣告，而這本應(yīng)是咨詢的副產(chǎn)品、衍生物。咨詢最重要的是讓企業(yè)身強(qiáng)體健、富于韜略。一、案情分析１．山一政券公司創(chuàng)立于1897年，最初以小池國三商店為店名，以山一為字號。1943年與小池證券公司合并，正式更名為山一證券。它不僅在日本國內(nèi)頗有影響，在國際證券業(yè)也頗有影響。２．早在60年代中期，山一就曾出現(xiàn)過經(jīng)營危機(jī)。那次危機(jī)源于政府上調(diào)利率。1963年7月美國肯尼迪政府的保衛(wèi)美元政策又使它雪上加霜，股市一次次暴跌。３．但是進(jìn)入80年代后，日本大力推行金融自由化政策，放松了對金融機(jī)構(gòu)的監(jiān)管，致使大量的資金通過各種渠道直接或間接地投向房地產(chǎn)業(yè)和證券市場，導(dǎo)致“泡沫經(jīng)濟(jì)”大量催生。山一也毫不例外地卷入其中，從而埋下了大量壞賬、呆賬等不良資產(chǎn)的隱患。４．為了隱瞞高達(dá)2600億日元的虧損，除了造假賬，山一還不得不四處求助，終因海外金融機(jī)構(gòu)對日本經(jīng)濟(jì)的不信任而作罷。加上黑社會丑聞及向股東會議參加人行賄事件被披露后，客戶紛紛離去，而賬外債務(wù)終被查出，百年老鋪的山一只好宣布自動(dòng)棄業(yè)。二、原因分析１．對國際經(jīng)濟(jì)關(guān)系缺少正確的估計(jì)1963年7月美國肯尼迪政府的保衛(wèi)美元政策又使它雪上加霜，股市一次次暴跌。到 1964年9月，山一損失達(dá)34億日元。到1965年5月，它得到了興銀、富177。、三菱等大銀行的支持，但仍不能阻止客戶與其解除合同。２．樂觀地估計(jì)本國的經(jīng)濟(jì)走向。當(dāng)政府為解決“泡沫”問題而推行緊縮政策時(shí)，經(jīng)濟(jì)進(jìn)入長期蕭條，金融業(yè)大量的不良資產(chǎn)問題也接踵而來。３．遭遇信譽(yù)危機(jī)。為了隱瞞高達(dá)2600億日元的虧損，除了造假賬，山一還不得不四處求助，終因海外金融機(jī)構(gòu)對日本經(jīng)濟(jì)的不信任而作罷。三、啟示１．建立證券分析防范機(jī)制。山一破產(chǎn)對我國證券經(jīng)營機(jī)構(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)管理有著深刻的啟示。反觀我國的證券經(jīng)營機(jī)構(gòu)，由于宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境的不成熟和自身經(jīng)營機(jī)制的不完善，在風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制上存在嚴(yán)重缺陷，不但不能有效化解既有風(fēng)險(xiǎn)，也不能有效防范新增風(fēng)險(xiǎn)，從而使我國證券經(jīng)營機(jī)構(gòu)承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)呈不斷增大的趨勢。1995年初，中銀信托因嚴(yán)重資不抵債被人總行接管；在“3?27”事件中，遼國發(fā)破產(chǎn)，萬國證券被合并；至1997年，中農(nóng)信又因嚴(yán)重違規(guī)行為被建行接管。因此，完善我國證券經(jīng)營機(jī)構(gòu)內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制已刻不容緩。２．完善我國證券經(jīng)營機(jī)構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制的啟示和對策。（1）盡快充實(shí)資本金。建立風(fēng)險(xiǎn)預(yù)防和化解機(jī)制資本金是證券經(jīng)營機(jī)構(gòu)實(shí)力的象征，也是公眾信心的基礎(chǔ)，更是防范經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的最后一道防線。據(jù)統(tǒng)計(jì)，我國證券經(jīng)營機(jī)構(gòu)除幾家大券商外，平均資本只有3000萬元，且有不少還沒有到位。這種情況極不適應(yīng)證券業(yè)高風(fēng)險(xiǎn)、資本密集型特點(diǎn)的需要，使證券經(jīng)營機(jī)構(gòu)只能在小范圍、小規(guī)模的層次上運(yùn)營，業(yè)務(wù)間互補(bǔ)性差，經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)極為集中，風(fēng)險(xiǎn)承受能力也大為降低。（2）完善現(xiàn)有組織體系，建立管理風(fēng)險(xiǎn)制約機(jī)制。為改變對管理缺乏制約，盲目追求資產(chǎn)擴(kuò)張以及對分支機(jī)構(gòu)管理失控的現(xiàn)狀，應(yīng)在證券經(jīng)營機(jī)構(gòu)內(nèi)部建立完善的組織管理制度。首先，應(yīng)完善法人治理制度。其次，從強(qiáng)化公司整體風(fēng)險(xiǎn)管理水平的角度出發(fā)，在證券經(jīng)營機(jī)構(gòu)內(nèi)部建立從統(tǒng)一授信，逐級授權(quán)，多級經(jīng)營為核心，以資金成本、利潤的綜合管理為內(nèi)容的事業(yè)部制經(jīng)營體制，使各個(gè)層次的領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)、權(quán)、利有一個(gè)明確的劃分。再次應(yīng)建立權(quán)力制衡機(jī)制，使各層次的領(lǐng)導(dǎo)者在處理重大問題時(shí)有他人予以制約。（3）實(shí)行職位分離，建立業(yè)務(wù)運(yùn)作風(fēng)險(xiǎn)實(shí)時(shí)控制機(jī)制。首先，應(yīng)在證券經(jīng)營機(jī)構(gòu)內(nèi)部實(shí)現(xiàn)職位適當(dāng)分離的制度。其次，為控制證券經(jīng)營機(jī)構(gòu)整體運(yùn)營的風(fēng)險(xiǎn)，應(yīng)建立獨(dú)立的風(fēng)險(xiǎn)管理部門。一、案情分析1．技術(shù)的不斷革新也必然帶來市場的開拓。到本世紀(jì)60年代，瑞士鐘表業(yè)進(jìn)人鼎盛時(shí)期，擁有1000多家鐘表企業(yè)，十幾萬鐘表工人，年產(chǎn)各類鐘表1億只左右，產(chǎn)值40多億瑞士法郎，行銷世界150多個(gè)國家和地區(qū)，世界市場的占有率也多在50—80％之間，個(gè)別年份竟高達(dá)90％，70年代前期也保持著40％以上。鐘表業(yè)的成就給瑞士帶來了極大的榮譽(yù)，也是瑞士工人最值得引以為豪的成就。2 ．然而瑞士萬萬沒想到的是，一場威脅鐘表王國地位的科技挑戰(zhàn)正在日本的諏訪精工舍秘密地進(jìn)行了，其突破口就是石英電子表。3．70年代中期開始，瑞士鐘表每況愈下，在世界市場占有率每年以兩個(gè)百分點(diǎn)的速度下降。％，％，以后逐年下降。由于出口減少，鐘表從業(yè)人員也相應(yīng)在不斷減少，鐘表業(yè)開工率只達(dá)70％。當(dāng)時(shí)世界最大的鐘表部件生產(chǎn)企業(yè)埃勃什公司，在兩年之內(nèi)把它的工人從11000人削減為7500人。傳統(tǒng)的家庭作業(yè)更是受到致命的打擊。與此相反的是，日本精工石英