【正文】 業(yè)的成就給瑞士帶來了極大的榮譽，也是瑞士工人最值得引以為豪的成就。3．70年代中期開始，瑞士鐘表每況愈下，在世界市場占有率每年以兩個百分點的速度下降。由于出口減少，鐘表從業(yè)人員也相應(yīng)在不斷減少，鐘表業(yè)開工率只達(dá)70％。傳統(tǒng)的家庭作業(yè)更是受到致命的打擊。4．1982年，瑞士手表產(chǎn)量下降到5300多萬塊；出口量從8200萬塊跌落到3100萬塊，銷售總額退居日本、香港之后而屈居第三位。兩家最大的鐘表集團——ASUAG和SSIH，1982年和1983年累計虧損5．4億瑞士法郎，有1／3的鐘表工廠倒閉，數(shù)以千計的小鐘表公司宣布停業(yè)，有一半以上的鐘表工人痛苦地加入了失業(yè)隊伍，這時美國資金大量涌人，收買吞并瑞士鐘表廠，并且在瑞士建立鐘表廠……二、鐘表王國沒落的原因分析1．缺少戰(zhàn)略性思考。對技術(shù)和市場環(huán)境的變化失去了敏感，談不上有應(yīng)變的策略和措施，可以說被電子表一擊即潰。對于石英電表生產(chǎn)廠家，和機械表具有相同的企業(yè)使命，石英電子表就是把機械動力變成電動。３．因循守舊，忽視市場的變化。曾經(jīng)，擁有機械表是部分消費者身份的象征，但更多普通消費者需要價廉物。三、啟示1．瑞士鐘表商沉湎于昔日的輝煌，未能居安思危。2．創(chuàng)業(yè)難，守業(yè)更難。無數(shù)雙眼睛盯著你，以趕超為最高目標(biāo)。3．市場變幻莫測。瑞士鐘表商沒有注意到鐘表市場的大趨勢——石英鐘表將成為鐘表市場的主流，因此自然地將市場領(lǐng)導(dǎo)者的地位拱手相讓。公司的成長令人驚嘆!同一年，商品目錄又增加到72頁；到1884年已有240頁，將近1萬種商品列入其中。而且，在1893年之前，公司還叫羅巴克公司，此后才改名為西爾斯公司。1926年，沃德在一些小城鎮(zhèn)設(shè)立了郵售分理處，以促進郵售業(yè)務(wù)的擴大。1929年底，沃德已經(jīng)開發(fā)了500家商店，有時一星期有25家開始營業(yè)，而這時期西爾斯開設(shè)的商店總數(shù)也達(dá)到324家西爾斯繼續(xù)了20年代末期以來的擴張，并且達(dá)到前所未有的規(guī)模。結(jié)果是戰(zhàn)后頭兩年，西爾斯的銷售額幾乎增加一倍，而沃德由于其緊縮策略，基本上沒有發(fā)展。從1952到1955年，37家邊遠(yuǎn)地區(qū)的商店也被關(guān)閉。二、原因分析１．市場定位不準(zhǔn)確。２．忽視了經(jīng)濟環(huán)境的變化。三、啟示１．公司倘要生存，必須發(fā)展，不能也不可能固步自封。當(dāng)然，在公司既無財源又無合適的管理人員時，一味強調(diào)發(fā)展也不會有好的效果，量力而行是發(fā)展的前提。沃德在5年過去經(jīng)濟蕭條發(fā)生的情況下，公司仍然沒及及時重新評價和判斷原有政策，遂造成嚴(yán)重后果。３．也不能忽視競爭對手的行動。多年來西爾斯一直在擴大規(guī)模，這一挑戰(zhàn)本應(yīng)受到沃德回?fù)?，但它沒有這么做。在那次事件中，25000名工人失業(yè)，克洛姆受到地方政界、行業(yè)工會等人士的尖銳指責(zé)和批評。6天后，即3月24日，收購方科拉普公司即偃旗息鼓，撤回了報價，轉(zhuǎn)而打算同賽森進行談判，商討雙方成立合資公司的事宜。由于兩公司有多達(dá)2／3的重復(fù)業(yè)務(wù)，通過收購重組，可以產(chǎn)生很好的協(xié)同效應(yīng)，公司每年將節(jié)省費用6億美元，變成德國最大的鋼鐵企業(yè)。曾于1991年抵制住來自各方面的壓力，成功發(fā)動了對豪馳公司的敵意收購，被人們譽為“德國惟一真正的商人”。三、啟示１．中國企業(yè)要慎重地對待并購。德國有完善的社會保障和救濟制度，失業(yè)工人的生活從制度上是有保證的；我國社會保險制度才剛剛進行試點，還不成型。２．企業(yè)的并購行為主要是政府行為。在我國，企業(yè)或所有國家資產(chǎn)所有者是國家，但這個所有者卻是虛化的，國家對經(jīng)營者的監(jiān)督缺乏動機或者其監(jiān)督費用相當(dāng)高。這個問題即使在西方資本主義制度下的私營企業(yè)里也不同程度地存在。聯(lián)想購買IBM個人計算機部分，整體運行還算是正常。而TCL并購法國的“湯姆遜公司就不那么幸運了。一、案情分析１．在A．C．吉爾伯特公司的58年生產(chǎn)玩具的歷史中，它的名字一直深受尊敬，并是優(yōu)質(zhì)玩具的象征。２．進入60年代后，陰云籠罩了吉爾伯特公司。1961年，該公司只獲得20011美元的利潤。３．公司匆忙制定出一套計劃，試圖通過增加新的“熱門產(chǎn)品”把銷售額提高到2000萬美元。1962年，公司的銷售額下降到1090萬美元，虧損了28萬美元。非但沒有獲利，反而大大虧損了570萬美元，這主要是由于以擔(dān)保銷售為基礎(chǔ)運往超級市場的低價玩具的大量退貨，吉爾伯特公司未能賣出去的玩具存貨已達(dá)350萬美元５．大量的廣告宣傳確實使銷售量達(dá)到了1490萬美元，為50年代以來最好的一次，并比前一年提高了30％。市場銷售情況證明，這種玩具賽車無論在設(shè)計、制作上，還是在包裝上，都很拙劣，而且定價過高。經(jīng)過三個星期的努力，艾薩克森終于找到了資金援助。如果吉爾伯特公司到時不能盈利，則就會被要求立即償還貸款，并且要清理財產(chǎn)來償還負(fù)債。二、原因分析1．忽視市場需求的變化。1961年，該公司只獲得20011美元的利潤。玩具賽車無論在設(shè)計、制作上，還是在包裝上，都很拙劣，而且定價過高。公司匆忙制定出一套計劃，試圖通過增加新的“熱門產(chǎn)品”把銷售額提高到2000萬美元。大量的廣告宣傳確實使銷售量達(dá)到了1490萬美元，為50年代以來最好的一次，并比前一年提高了30％。三、啟示1．正確地進行戰(zhàn)略決策。2．重視市場研究和競爭對手分析。3．不確當(dāng)?shù)牟顒e化戰(zhàn)略。只是一味地急于擴大新品種，不顧公司的能力，結(jié)果讓粗制濫造的產(chǎn)品泛濫成災(zāi)。公司也應(yīng)避免在沒有對市場變化的可能性作詳盡分析的情況下就匆忙作出反應(yīng)。在吉爾伯特的例子中，倉促行事僅僅是使過去的失誤更加復(fù)雜化。他從做布料貿(mào)易人手，僅1年時間就因出口成績突出而受到總統(tǒng)的表彰。20世紀(jì)80年代他將“大宇實業(yè)”改為“大宇株式會社”，建立了集團總裁制度，大宇集團初具規(guī)模。1993年他最先提出了“世界經(jīng)營”的口號。大字一時間頗有紅遍全球之勢。４． 2000年10月11日，大宇汽車公司100多位高級執(zhí)行人員集體引咎辭職，當(dāng)中包括公司兩位總裁。5．此后，公司又與工會進行了勞資磋商，經(jīng)過兩天艱難的討價還價，雙方未能就自救方案達(dá)成一致。二、原因分析１．企業(yè)使命不明。２．過度的多元化。３．缺少支撐公司發(fā)展核心競爭力。其他公司核心能力只能采用拿來主義，所以不被公司全部占有，耐久性不夠，容易轉(zhuǎn)移。僅僅4個月后，背負(fù)近800億美元債務(wù)的大宇集團就開口向政府緊急求援，靠緊急貸款而存活下來的大宇汽車，繼續(xù)過著舉債經(jīng)營的日子，最后因不能償還到期債務(wù)而破產(chǎn)，進而引發(fā)了一系列的連鎖反應(yīng)。2．盲目擴張不可取 大宇集團在過去30年間飛速發(fā)展的最重要秘訣就是“兼并”，金宇中被韓國人稱為“兼并大王”原因就在于此。一個名不見經(jīng)傳的貿(mào)易公司因此很快成為擁有眾多業(yè)種、眾多企業(yè)的大集團，成長速度是驚人的。通用汽車公司宣布2001年第一季度的產(chǎn)量再削減6%，原因是經(jīng)濟前景不明朗和消費者信心不足。這些例子都說明，企業(yè)進行前瞻性的“自我調(diào)整”是何等重要。目前韓國大多數(shù)企業(yè)集團仍是家族企業(yè)，企業(yè)老板和政府官員間的緊密聯(lián)系，滋生出官僚主義和腐敗。大宇汽車能夠掙扎一年多，就是由于不斷地得到銀行低息貸款。大財團獲得資金很容易，利率又低，因此可以不負(fù)責(zé)任地盲目舉債擴張。因此，只要韓國陳舊的金融體制沒有變化，企業(yè)結(jié)構(gòu)和資產(chǎn)的重組就難以順利進展，就還會有大大小小的“大宇汽車”破產(chǎn)案持續(xù)發(fā)生。它的所有者是根據(jù)迪斯尼公司的建議，建造、擁有、經(jīng)營這個主題公園的。盡管開始時并不順利，但日本人很快就成群結(jié)伙地大批涌人公園。在1990年這個財政年度內(nèi)。，每年吸引游客4100萬人，％。更為樂觀的是，歐洲人比美國人有更長的假期。歐洲迪斯尼樂園最終耗資44億美元。其他投資者投資了12億美元。這座歐洲迪斯尼樂園，它占據(jù)了巴黎以東20英里的5000英畝土地，并準(zhǔn)備配有6家飯店和5200個房間。直到第二年春天，沃爾特?。因為在44億美元總投資中僅有32％是權(quán)益性投資，有29億是從60家貸款銀行借來的，并且貸款利率高達(dá)11％。以為歐洲人會像美國人、日本人一樣很容易地接受遠(yuǎn)道而來的米老鼠和唐老鴨，忽視了像法國這樣的具有悠久歷史文化傳統(tǒng)的國度，為保持本民族文化的純潔性對外來文化采取的抵觸態(tài)度。是在風(fēng)俗習(xí)慣上，不是以歐洲人為服務(wù)的出發(fā)點，而是以美國人的心理去揣摩歐洲人，從早餐的準(zhǔn)備到司機休息室的安排，都忽視了不同國度的不同習(xí)慣，從而使自己陷入困境。因為在44億美元總投資中僅有32％是權(quán)益性投資，有29億是從60家貸款銀行借來的，并且貸款利率高達(dá)11％。４．對市場過分的樂觀，導(dǎo)致市場預(yù)測錯誤。決策者們把這個比例套用在法國，使得實際需求遠(yuǎn)小于預(yù)測的需求。我們從中可以得到哪些啟示呢？１．注意文化差異給企業(yè)經(jīng)營帶來的負(fù)面影響。２．重視本土文化和習(xí)慣，尊重消費者的感情。在中國的經(jīng)營中，可口可樂為了贏得中國人的認(rèn)同，在廣告中一律用中國人的形象，訴說的也是中國人的情感。所以，我國企業(yè)要走出國門，一定要充分估計到國與國之間文化差異，入鄉(xiāng)隨俗，以贏得所在國消費者的愛戴。在世紀(jì)之初平安保險又將爭創(chuàng)“世界500強400優(yōu)”視為自己的理想目標(biāo)。平安的企業(yè)使命是：對客戶負(fù)責(zé)，服務(wù)至上，誠信保障；對員工負(fù)責(zé)，生涯規(guī)劃，安家樂業(yè)；對社會負(fù)責(zé)，回饋社會，建設(shè)國家。請你回答以下問題：（1）哪些話描述了平安的生存目的是什么？你認(rèn)為平安的企業(yè)生存的目的描述是否值得改進的地方？如果有請你用一句話來為平安描述生存目的，你如何描述好？（2）在平安的企業(yè)使命中，哪些內(nèi)容勾畫了企業(yè)的經(jīng)營哲學(xué)？（3）哪些話是對企業(yè)愿景（未來展望）的描述？企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是什么？參考答案：（1）企業(yè)生存目的：對客戶負(fù)責(zé)，服務(wù)至上，誠信保障。用一句話概括：化解風(fēng)險，祈禱平安。（3）愿景：成為中國企業(yè)改革的先鋒和金融服務(wù)業(yè)學(xué)習(xí)的楷模，建設(shè)國際一流的綜合金融服務(wù)集團。某食品企業(yè)主要有三種產(chǎn)品，主要在北京地區(qū)生產(chǎn)和銷售。 2．目前三種產(chǎn)品的銷售情況不錯。 3．食品屬于時限性很強的產(chǎn)品，各銷售點的訂貨量相對較少，訂貨頻繁，周期短。有一家專業(yè)的物流企業(yè)希望能利用自身的專業(yè)化優(yōu)勢來承擔(dān)企業(yè)的物流配送任務(wù)。有人提議企業(yè)應(yīng)專門開發(fā)針對兒童和針對白領(lǐng)階層的高檔次的營養(yǎng)食品。參考答案：某食品企業(yè)主要有三種產(chǎn)品，主要在北京地區(qū)生產(chǎn)和銷售。 2．不屬于戰(zhàn)略問題，因為這只是具體的管理問題，需要進行管理制度和管理方式的調(diào)整。 3．屬于戰(zhàn)略問題，因為物流涉及到企業(yè)的盈利模式，況且是要涉及合作的問題，必須由企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)來認(rèn)真思考并決策，短期內(nèi)難以作出準(zhǔn)確的回答?！锇咐治? 下面是一位同學(xué)對北京樂跑汽車制造有限公司的外部環(huán)境所做的分析，請你根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境分析的基本原理對下面的分析進行評論，指出其分析的比較成功的方面以及不足之處，并指出改進建議。該公司負(fù)責(zé)美國固特異輪胎和英國嘉實多機油在北京地區(qū)的銷售以及相關(guān)的業(yè)務(wù)開展和售后服務(wù)。公司代理的兩種產(chǎn)品是世界知名的品牌，主要針對一些中高檔轎車。同時，產(chǎn)品也根據(jù)不同的車型在速度級別、花紋設(shè)計上有所不問。因為它畢竟還是消耗品且政府正提倡個人購車，有些機構(gòu)也為個人購車提供了方便，如使用分期付款的方式等。對輪胎、機油的品質(zhì)要求也就越來越高。例如五環(huán)路的建設(shè)通車，三環(huán)路的重新修繕等使得交通更加便利，也提供了一個好的前景，不過隨著產(chǎn)品在市場 上份額的不斷擴大，不可避免的也會產(chǎn)生價格的競爭，銷售數(shù)量是不斷增加，但利潤的增長并不明顯，單位產(chǎn)品的利潤在下降。從米其林輪胎來說不管是在北京的辦事處還是經(jīng)銷商各個職能的分工相當(dāng)明確。例如在經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)人員開發(fā)客戶的同時，米其林辦事處的區(qū)域業(yè)務(wù)員也會參與進來及時地了解客戶的意見并反饋到公司。米具林輪胎在區(qū)域銷售和價格的控制方面還是比較好的。 雖然在國際市場上它與固特異等一些品牌是齊名的，但在北京地區(qū)從價位和形象上給客戶的感覺要高一些。在長期競爭中因為服務(wù)做得好，市場定位較高。固特異輪胎的另一家經(jīng)銷商在北京地區(qū)的銷售量不是很大，出于他同時代理另一品牌的輪胎，這可以保證該公司一定的利潤，他會首先在這個品牌的一些客戶群里展開固特異輪胎的價格戰(zhàn)，因為每一家零售店不只銷售單一品脾輪胎，所以它就會采取這個方式迅速占領(lǐng)市場。參考答案：長處： 1. 分析了一個宏觀關(guān)鍵田素———科技因素，指出，隨著技術(shù)的進步，對輪胎、機油的要求也越來越高。 3．將宏觀因素限定在北京地區(qū)是恰當(dāng)?shù)?，這一點值得其他同學(xué)借鑒。 2，對行業(yè)環(huán)境的分析比較弱，行業(yè)的特征沒有做稍微深入的分析。 4．雖然文章提到了技術(shù)因素是主要的宏觀因素，但還不夠深入，建議進一步了解一北京市場汽車的現(xiàn)狀，特別是技術(shù)方面的現(xiàn)狀，一般汽車輪胎的平均壽命、人們對輪胎的期望、對高性能輪胎的認(rèn)識和認(rèn)同情況；目前使用比較多的機油品牌，該品牌的效果；還有輪胎的平均故障率和機油的平均更換率等。海濱賓館近年來業(yè)務(wù)沒有擴展，利潤在下降。賓館有24間客房，一間能容納60人的餐廳，一間供80人的會議室，一間面對大海的酒吧。財務(wù)方面，上一年度賓館營業(yè)額僅為560萬元。與同行旅館業(yè)相比，海濱賓館的營業(yè)額由以下幾部分組成：海濱賓館％旅館業(yè)％食品4941住房1621飲料2833其他45100％100％很顯然，食品是海濱賓館的強項。度假村除了海濱賓館還有兩家賓館。青島周圍地區(qū)氣候溫和，從510月是旅游旺季。問題：（1）影響海濱賓館的環(huán)境因素有哪些？（2）海濱賓館可以考慮采取什么戰(zhàn)略來應(yīng)對張經(jīng)理面臨的狀況？（3）如何開展該戰(zhàn)略？參考答案：（1）可以考慮以下因素：旅游業(yè)的季節(jié)性、政府對旅游業(yè)的政策、游客的喜好變化、旅游熱點的轉(zhuǎn)移，旅游業(yè)本身的行業(yè)變化、賓館等級的評定等。（3）以食品提供為核心，展開旅館經(jīng)營?！镀髽I(yè)戰(zhàn)略管理》網(wǎng)考模擬題及其答案一、單項選擇題1.▲對于鋼鐵行業(yè)來說，最明顯的競爭特征是：（）。 3.▲石油公司對石油化工企業(yè)來而言，決定他們討價還價能力的最主要影響因素是（）?！边@一表述屬于（）。6.▲ 西單商場的目標(biāo)市場定位是：大眾化的精品店。有人建議商場進一步裝修、多放置椅子并提高名牌商品的比例，并力求使名牌商品物美價廉，請問這種建議有什么問題？（