【文章內(nèi)容簡介】 理者應(yīng)當(dāng)考慮如何管理與他們的關(guān)系？ 答：利益相關(guān)者是組織外部環(huán)境中受組織決策和行動(dòng)影響的任何相關(guān)者。這些相關(guān)群體與組織息息相關(guān)，或是組織行為會(huì)對(duì)他們產(chǎn)生重大影響。反過來，這些群體也可能影響組織。內(nèi)部的利益相關(guān)者包括員工和工會(huì)；外部的利益相關(guān)者包括顧客、供應(yīng)商、地方社區(qū)、股東和投資者、競爭者以及政府等等。為什么管理利益相關(guān)者關(guān)系如此重要呢？ ① 這可以帶來其他的組織成果，如環(huán)境變化可預(yù)測性的改善、更成功的創(chuàng)新、利益相關(guān)者信任度的提高和更強(qiáng)的組織柔性，從而減少變化的沖擊。這最終將影響組織的績效。 ② 另一個(gè)原因：這是應(yīng)該做的 “正確 ”的事。意識(shí)就是說組織依賴這些外部群體作為投入（資源）的輸入端，并作為產(chǎn)出（產(chǎn)品和服務(wù)）的輸出端，所以管理者在決策和行動(dòng)時(shí)，應(yīng)當(dāng)考慮他們的利益。 。 答：選擇什么具體的方式管理利益相關(guān)者關(guān)系取決于外部利益相關(guān)者的關(guān)鍵程度以及環(huán)境的不確定性程度。 ⑴ 環(huán)境的不確定性－ ， ； ⑵ 利益相關(guān)者的重要性－ ， 。 ① BD：掃描和監(jiān)控環(huán)境－沒有必要采取具體的行動(dòng)來管理利益相關(guān)者，只需要跟蹤了解 他們的動(dòng)向、可能關(guān)心的焦點(diǎn)，以及這些焦點(diǎn)是否在變化。 ② AD：跨域管理－即采用更具體的方式與各種外部利益相關(guān)者開展互動(dòng)合作，以收集和傳播重要的信息。 ③ BC：利益相關(guān)者管理。 ④ AC：利益相關(guān)者伙伴關(guān)系－即為追求共同目標(biāo)而在組織和利益相關(guān)者之間達(dá)成的非正式協(xié)議。（ P79） 補(bǔ)充：管理外部利益相關(guān)者關(guān)系分為四個(gè)步驟。第一步是確定誰是組織的利益相關(guān)者。第二步是確定這些利益相關(guān)者可能存在的特殊利益或利害關(guān)系是什么。第三步是管理者必須確定每一個(gè)利益相關(guān)者對(duì)于組織決策和行動(dòng)來說有多關(guān)鍵。最后一步就是決定通過什么具體的方式管 理外部利益相關(guān)者關(guān)系。 第四章 全球環(huán)境中的管理 一、你持有怎樣的全球觀 ？ 答：競爭者和市場不再受國界之限。① 世界各國都在開放新的市場。 ② 新的競爭者可能會(huì)在任何時(shí)候，在世界上的任何地方突然出現(xiàn)。組織如果想取得長期的成功，其管理者必須從全球的角度考慮問題。 ？它是如何給管理者制造障礙的？ 答：狹隘主義指僅僅用自己的視角和觀點(diǎn)來看世界，是一種自私、狹隘的世界觀。具有狹隘主義的人認(rèn)識(shí)不到人們有著不同的生活和工作方式。狹隘主義已成為許多在全球商業(yè)環(huán)境中工作的 管理者的一大障礙。如果管理者跌入忽視外國文化習(xí)俗的陷阱，固執(zhí)地認(rèn)為“本國的文化就是優(yōu)于外國文化 ”，他們將發(fā)現(xiàn)難以與那些努力探索外國習(xí)俗和市場差異的全球其他管理者和組織進(jìn)行競爭。 。 答：管理者在看待全球業(yè)務(wù)時(shí)，可能是下列三種觀念中的一種：民族中心論（母國取向），多國中心論（東道國取向），全球中心論（全球取向）。 ① 民族中心論是一種狹隘的觀念，認(rèn)為母國的工作方式和慣例是最好的。 ② 多國中心論這種觀念認(rèn)為東道國的管理人員知道經(jīng)營業(yè)務(wù)的最佳工作方式和慣例。 ③ 全球中心論是一種全球取向的 觀點(diǎn)，其核心是在世界范圍內(nèi)選用最佳方式和最優(yōu)秀的人才。 二、理解全球環(huán)境 ，包括它們的名稱及形成原因。 答： ① 歐盟（ EU）的目標(biāo)旨在建立統(tǒng)一的關(guān)稅、統(tǒng)一的工商業(yè)政策以及統(tǒng)一的貨幣，主要?jiǎng)右蚴轻槍?duì)美國和日本的實(shí)力，它們需要以此來重新確立自己的經(jīng)濟(jì)地位。 ② 北美自由貿(mào)易協(xié)定（ NAFTA）是美國、墨西哥和加拿大之間的貿(mào)易聯(lián)盟，消除自由貿(mào)易壁壘（關(guān)稅、進(jìn)口許可證、海關(guān)服務(wù)費(fèi)）的最終結(jié)果是三國經(jīng)濟(jì)實(shí)力的增強(qiáng)。 ③ 東南亞國家聯(lián)盟（ ASEAN），簡稱東盟，是東南亞 10國的貿(mào)易聯(lián)盟。 ④補(bǔ)充： 亞太經(jīng)濟(jì)合作組織（ APEC）是一個(gè)經(jīng)濟(jì)論壇。 、跨國公司和無國界組織。 答： ① 多國公司（ MNC）同時(shí)在兩個(gè)或兩個(gè)以上的國家擁有重要的運(yùn)營單位，但主要由母國進(jìn)行管理。由于多國公司的核心在于母國的控制，其特征表現(xiàn)為民族中心論。 ② 跨國公司（ TNC）同樣在多個(gè)國家擁有重要的運(yùn)營單位，但在從事運(yùn)營的所在國（東道國）分散管理。往往在每個(gè)國家雇傭當(dāng)?shù)厝藛T來經(jīng)營，反映了多國中心論。 ③ 無國界組織是一種打破了人為地理界限的全球型組織，從而是管理結(jié)構(gòu)更有效地實(shí)現(xiàn)全球化。無國界組織采用全球中心論來處理全球業(yè)務(wù)。 注 ：許多消費(fèi)品公司采用跨國公司的形式管理全球企業(yè)，其原因是它們必須改良產(chǎn)品和服務(wù)，以滿足當(dāng)?shù)厥袌龅男枨蟆? 三、組織如何走向全球化 。 答：組織走向全球化往往經(jīng)歷三個(gè)階段。 ①階段 Ⅰ ，管理當(dāng)局進(jìn)入國際市場的最初方式僅僅是將產(chǎn)品出口到其他國家或從國外進(jìn)口產(chǎn)品。出口和進(jìn)口都只是成為全球企業(yè)的萌芽階段，所涉及的投資和風(fēng)險(xiǎn)都是最小的。 ② 階段 Ⅱ ，管理當(dāng)局主動(dòng)進(jìn)入，然而公司仍沒有向國外正式派駐人員。在銷售方面，通常是定期派遣公司雇員到國外與客戶會(huì)面，或是雇傭外國的代理商或中間商來代理組織的產(chǎn)品。 在制造方面，管理當(dāng)局則是同外國公司簽訂合同，制造自己的產(chǎn)品。 。 答：階段 Ⅲ ，管理當(dāng)局最為積極地尋求全球市場的一個(gè)階段。有多種實(shí)現(xiàn)方式： ① 許可證貿(mào)易和特許經(jīng)營是兩種相似的方式，它們都是通過一次性支付或按銷售提取一定費(fèi)用，從而給予其他組織商標(biāo)、技術(shù)或產(chǎn)品規(guī)范的使用權(quán)。唯一的區(qū)別是許可證貿(mào)易主要用于制造業(yè)組織，而特許經(jīng)營用于服務(wù)業(yè)組織。 ② 戰(zhàn)略同盟是一個(gè)組織與外國公司建立的伙伴關(guān)系，雙方在開發(fā)新產(chǎn)品或組建生產(chǎn)機(jī)構(gòu)時(shí)共享資源和知識(shí)。同盟雙方共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，共享收益。 ③ 合資企業(yè)是一種特 殊的戰(zhàn)略同盟，即雙方為了某個(gè)企業(yè)目標(biāo)，一致同意成立一個(gè)自主經(jīng)營、獨(dú)立的組織。 ④ 外國子公司，是指管理當(dāng)局在國外直接投資建立自主經(jīng)營而又獨(dú)立的生產(chǎn)機(jī)構(gòu)或辦事處，這種形式投入的資源是最多的，面臨的風(fēng)險(xiǎn)也是最大的。 注：每一個(gè)相繼的階段要求更多的全球投資，因而也會(huì)承擔(dān)更多的風(fēng)險(xiǎn)。 四、在全球環(huán)境中進(jìn)行管理 ，管理者需要了解的法律－政治因素和經(jīng)濟(jì)因素分別是什么？ 答： ① 法律－政治環(huán)境：管理者必須熟知他們經(jīng)營業(yè)務(wù)的國家所持有的法律體系，認(rèn)識(shí)其差異性。在某些國家由于政治的不穩(wěn)定而面對(duì)著劇烈變動(dòng)的高度不確定性。在眾多亞洲國家，政治干預(yù)是現(xiàn)實(shí)生活的一個(gè)方面。 ② 經(jīng)濟(jì)環(huán)境：最顯著的三個(gè)焦點(diǎn)是波動(dòng)的匯率、通貨膨脹率和不同的稅收政策。 。 答：組織有不同的文化，國家也有文化。和組織文化一樣，民族文化是一個(gè)國家的居民共有的價(jià)值觀，這些價(jià)值觀塑造了他們的行為以及他們看待世界的方式。研究表明，民族文化對(duì)員工的影響要大于組織文化的影響。 。 答：霍夫斯泰德識(shí)別了民族文化的四個(gè)維度，即個(gè)人主義與集體主義、權(quán)力差距、不確定性規(guī)避和生活的數(shù)量與質(zhì)量。 ① 個(gè)人主義是一種 松散結(jié)合的社會(huì)結(jié)構(gòu)，在這一結(jié)構(gòu)中，人們只關(guān)心自己和直系親屬的利益。集體主義是以一種緊密結(jié)合的社會(huì)結(jié)構(gòu)為特征，在這一結(jié)構(gòu)中，人們希望群體中的其他人在他們有困難時(shí)幫助并保護(hù)他們。集體主義所換來的是成員對(duì)團(tuán)體的絕對(duì)忠誠?；舴蛩固┑掳l(fā)現(xiàn)，一個(gè)國家的個(gè)人主義與一國的財(cái)富密切相關(guān)，富裕國家－強(qiáng)烈的個(gè)人主義；貧窮國家－集體主義。 ② 權(quán)力差距是衡量人們承受風(fēng)險(xiǎn)和非傳統(tǒng)行為的程度的尺度。一個(gè)權(quán)力差距大的社會(huì)接受組織內(nèi)權(quán)力的巨大差別，員工對(duì)權(quán)威顯示出極大的尊敬。權(quán)力差距小的社會(huì)盡可能地淡化不平等。 ③ 不確定規(guī)避是衡量人們承受風(fēng)險(xiǎn)和 非傳統(tǒng)行為的程度的文化尺度。高不確定性規(guī)避的社會(huì)特征是人們的高度焦慮，人們感到自己受到了不確定性和模糊性的威脅，人們很難容忍異常的思想和行為。 ④ 強(qiáng)調(diào)生活的數(shù)量的文化表征為過分自信以及追求金錢和物質(zhì)財(cái)富。強(qiáng)調(diào)生活的質(zhì)量的文化重視人與人之間的關(guān)系以及對(duì)他人幸福的敏感和關(guān)心。弱的生活數(shù)量相當(dāng)于高的生活質(zhì)量。 注：這是幫助管理者更好地理解民族文化間差異的最有價(jià)值的框架。他的研究表明，民族文化對(duì)雇員與工作相關(guān)的價(jià)值觀和價(jià)值取向有著重大影響。 行管 理。 答：當(dāng)管理者調(diào)往四個(gè)文化維度相似的國家時(shí)，需要作出的調(diào)整是最小的。調(diào)往四個(gè)文化維度極不相似的國家時(shí)，對(duì)管理者可能會(huì)產(chǎn)生極大的文化沖擊，引發(fā)嚴(yán)重的適應(yīng)性問題，這時(shí)候管理者迫切地需要改變自己的管理風(fēng)格以適應(yīng)不同國家的管理。 五、是否會(huì)由你擔(dān)任全球性職務(wù) ？ 答：甄選標(biāo)準(zhǔn)主要有： ① 適應(yīng)能力； ② 技術(shù)能力； ③ 配偶及家庭的適應(yīng)能力； ④ 處理人際關(guān)系的能力； ⑤ 海外工作的意愿； ⑥ 以往的海外經(jīng)驗(yàn)； ⑦ 對(duì)東道國文化的了解； ⑧ 受教育程度和語言能力等。 員工必須進(jìn)行哪些類型的任職前調(diào)整？ 答：候選人在接受全球職務(wù)前，對(duì)此項(xiàng)工作及所在國家的實(shí)際情況有準(zhǔn)確的預(yù)期是很重要的。候選人的預(yù)期受到就職前培訓(xùn)以及以往在所派往的國家或相似文化中的經(jīng)驗(yàn)的影響。另外，通過慎重地選拔擔(dān)任全球職務(wù)的雇員，組織可以消除大量的過渡問題。 ？ 答： ⑴ 個(gè)人因素包括下述各方面的個(gè)人能力：樂觀的態(tài)度，在東道國的同事進(jìn)行有效溝通，準(zhǔn)確地感知和適應(yīng)東道國文化價(jià)值觀與準(zhǔn)則的能力。 ⑵ 使過渡更簡單的組織因素包括： ①外派人員將要從事的工作－清楚的工作預(yù) 期、個(gè)人擁有的制定決策的權(quán)力、對(duì)工作活動(dòng)的熟悉程度以及存在的角色沖突。 ② 組織文化因素－組織文化與以往的相似程度、當(dāng)前社會(huì)文化提供的社會(huì)支持、組織的幫助數(shù)量。 ③ 另一個(gè)因素是組織社會(huì)化，是指雇員適應(yīng)組織文化經(jīng)歷的過程，涉及社會(huì)技巧和社會(huì)化技能。 補(bǔ)充：非工作因素也會(huì)影響候選人適應(yīng)全球職務(wù)的成功性。這些因素包括候選人自己如何進(jìn)行調(diào)整以適應(yīng)陌生的文化，以及他的家庭和配偶如何適應(yīng)陌生文化。 第五章 社會(huì)責(zé)任與管理道德 一、什么是社會(huì)責(zé)任 。 答： ① 根據(jù)古典觀，企業(yè)的社會(huì)責(zé)任僅 僅是股東財(cái)務(wù)回報(bào)的最大化，即利潤最大化。不管何時(shí)當(dāng)管理者自作主張將組織資源用于 “社會(huì)利益 ”時(shí)，都是在增加經(jīng)營成本。但它并不是不支持組織承擔(dān)社會(huì)責(zé)任，但認(rèn)為管理當(dāng)局唯一的社會(huì)責(zé)任是為股東實(shí)現(xiàn)組織利潤最大化。② 社會(huì)經(jīng)濟(jì)學(xué)觀點(diǎn)認(rèn)為管理當(dāng)局的社會(huì)責(zé)任不只是創(chuàng)造利潤，還包括保護(hù)和增進(jìn)社會(huì)福利 ——企業(yè)應(yīng)對(duì)更大的社會(huì)負(fù)責(zé)。這一立場是基于社會(huì)對(duì)企業(yè)的期望已經(jīng)發(fā)生了變化這樣一種信念。社會(huì)經(jīng)濟(jì)觀認(rèn)為，企業(yè)組織不僅僅是經(jīng)濟(jì)機(jī)構(gòu)。社會(huì)接受甚至鼓勵(lì)企業(yè)參與社會(huì)的、政治的和法律的事務(wù)。 ？ 答：主張企業(yè)承擔(dān)社會(huì)責(zé)任的論據(jù)有：公眾期望、長期利潤、道德義務(wù)、公眾形象、更好的環(huán)境、減少政府管制、責(zé)任與權(quán)力的平衡、股東利益－具有社會(huì)責(zé)任感將提高企業(yè)的股票價(jià)格、資源占有－支持公共項(xiàng)目和慈善事業(yè)的資源、以及預(yù)防社會(huì)弊端的優(yōu)越性。而反對(duì)一方的觀點(diǎn)認(rèn)為：承擔(dān)社會(huì)責(zé)任違反利潤最大化目標(biāo)、淡化組織的使命、成本太大、給予企業(yè)太多的權(quán)力、要求企業(yè)并不具備的技能、缺乏明確規(guī)定的責(zé)任、以及缺乏公眾的廣泛支持。 、社會(huì)響應(yīng)和社會(huì)責(zé)任的不同。 答： ① 社會(huì)義務(wù)是指企業(yè)僅僅實(shí)現(xiàn)其經(jīng)濟(jì)和法律的責(zé)任。這是法律所要求 的最低程度。這種做法是以社會(huì)責(zé)任的古典觀點(diǎn)為基礎(chǔ)的，亦即企業(yè)認(rèn)為自己唯一的社會(huì)責(zé)任就是對(duì)股東的責(zé)任。 ②社會(huì)響應(yīng)是指一個(gè)企業(yè)對(duì)社會(huì)壓力作出反應(yīng)，并用社會(huì)準(zhǔn)則作為指導(dǎo)的能力。一個(gè)具有社會(huì)響應(yīng)能力的組織之所以采取某種行為方式是因?yàn)樗Ｍ麧M足某種普遍的社會(huì)需要。 ③ 社會(huì)責(zé)任定義為企業(yè)追求有利于社會(huì)的長遠(yuǎn)目標(biāo)的一種義務(wù)，它超越了法律和經(jīng)濟(jì)所要求的義務(wù)。這一定義主張一個(gè)組織要遵守法律，并追求經(jīng)濟(jì)利益；同時(shí)將企業(yè)看做是一種道德的行為者。一個(gè)具有社會(huì)責(zé)任感的組織從事有助于改善社會(huì)的事情，絕不只限于法律要求必須做的或經(jīng)濟(jì)上有利 的事情，它之所以如此做是因?yàn)檫@些事情是應(yīng)做的、正確的或是合乎道德的。 注：與社會(huì)義務(wù)相對(duì)照，社會(huì)責(zé)任和社會(huì)響應(yīng)均超越了只是符合基本的經(jīng)濟(jì)和法律標(biāo)準(zhǔn)的限度。 二、社會(huì)責(zé)任和經(jīng)濟(jì)績效 ？ 答：大量研究表明，在公司的社會(huì)參與和經(jīng)濟(jì)績效之間，存在著一種正相關(guān)的關(guān)系。但是，處于方法論的考慮，我們不能輕易下結(jié)論 ——因?yàn)檫@并不意味著社會(huì)參與產(chǎn)生了更高的經(jīng)濟(jì)效益，也許正是高利潤才使企業(yè)能夠參與社會(huì)活動(dòng)。我們可以得出的一項(xiàng)最有意義的結(jié)論是，沒有足夠的證據(jù)表明， 一個(gè)公司的社會(huì)責(zé)任行動(dòng)明顯降低了其長期經(jīng)濟(jì)績效。 補(bǔ)充：考查社會(huì)責(zé)任與經(jīng)濟(jì)績效問題的另一途徑是評(píng)估具有社會(huì)意識(shí)的共同證券基金。這些基金通常利用了某種類型的社會(huì)屏障篩選，即在投資決策中應(yīng)用社會(huì)標(biāo)準(zhǔn)。這些共同基金為個(gè)人投資者支持那些具有社會(huì)責(zé)任感的公司提供了一個(gè)途徑。 三、以價(jià)值觀為基礎(chǔ)的管理 ？ 答：以價(jià)值觀為基礎(chǔ)的管理是管理者建立、推行和實(shí)踐組織共享價(jià)值觀的一種管理方式。一個(gè)組織的價(jià)值觀反映了組織贊同什么以及信奉什么。共享的價(jià)值觀構(gòu)成了組織文化 并影響著組織的運(yùn)營方式和員工的行為方式。公司在社會(huì)責(zé)任和社會(huì)響應(yīng)方面的堅(jiān)定承諾，將在組織的每一個(gè)領(lǐng)域都影響著員工的工作行為和決策。 ？應(yīng)該如何建立共享價(jià)值觀？ 答： ① 共享價(jià)值觀的作用有四個(gè)方面：指導(dǎo)管理者的決策和行動(dòng)；對(duì)員工行為的塑造以及溝通組織對(duì)其成員的期望；影響著市場營銷的成效（注：通過改善顧客關(guān)系促進(jìn)銷售）；在組織中建立團(tuán)隊(duì)精神（注：當(dāng)雇員接受了所陳述的公司價(jià)值觀時(shí)，他們會(huì)對(duì)自己的工作作出更投入的個(gè)人承諾并且感到有義務(wù)為自己的行動(dòng)負(fù)責(zé)。因?yàn)楣蚕韮r(jià)值觀影響著工作的方法，雇員會(huì)更熱 情地按照?qǐng)F(tuán)隊(duì)方式協(xié)作，從而支持他們堅(jiān)信的價(jià)值觀。） ② 讓雇員接受一套正確做事的核心價(jià)值觀，必須發(fā)揮強(qiáng)有力的公司領(lǐng)導(dǎo)力。管理者有責(zé)任塑造組織以使其價(jià)值觀、準(zhǔn)則和理想能夠強(qiáng)烈地吸引員工。制定一份良好的公司價(jià)值觀陳述的建議：公司全員參與，允許各部門或單位適當(dāng)調(diào)整價(jià)值觀，預(yù)期并接受雇員的抵制，保持陳述簡明扼要，提出質(zhì)疑，身體力行 … 四、管理的 “綠色化 ” ？為什么這一點(diǎn)很重要？ 答：管理的綠色化是對(duì)組織決策和活動(dòng)與組織對(duì)自然環(huán)境影響之間存在的緊密聯(lián)系的意識(shí)。大量觸目