【文章內(nèi)容簡介】 多萬元配備消防設(shè)施，安裝避雷針，此外公司還有專門的制水室，自制純凈水供員工飲用。就是在這樣的細節(jié)上，體現(xiàn)了吳明村先生一貫的經(jīng)營理念 —— 員工的滿意才是經(jīng)營者的成功。 在個人素質(zhì)提高和人生價值實現(xiàn)上，杰士美也給員工創(chuàng)造更多的機會。杰士美舉辦 20 多個培訓(xùn)班，讓員工分類培訓(xùn)。公司還委托坦洲理工學校辦一個職高班，將初中文化的員工送去就讀，直至每個員工都達到“高中以上”文化程度。 員工 來到杰士美，總是被它團結(jié)向上、彼此尊重、個性發(fā)揮的人際氛圍所吸引，從物質(zhì)到精神都很滿足。翻開《杰士美報》，員工們一篇篇發(fā)自肺腑的文字表明自己的心機：杰士美是一所大學，使我學到了有用的知識，使自己的人生更加精彩、更有意義。 他特別注重提高員工的個人素質(zhì)和實現(xiàn)他們?nèi)松膬r值，不時地給他們創(chuàng)造不同的學習機會?！拔覀冊O(shè)有人力資源部，有一個培訓(xùn)中心。培訓(xùn)中心負責統(tǒng)籌規(guī)劃我們一整年各式各樣的培訓(xùn)，比如說有電子工程師培訓(xùn)班、機械技術(shù)員培訓(xùn)班。主要是為了公司中 堅基層、管理和技術(shù)等作儲備和提升、晉升用的培訓(xùn)。另外，我們也有進 行電腦技術(shù)員、電腦人才培訓(xùn)班，由我們的電腦中心進行培訓(xùn)。” 杰士美在給員工創(chuàng)造學習機會的同時，也十分關(guān)心員工的文體生活。杰士美的員工生活在一個花園式的小區(qū)里，在這里，投影室、健身房、購物廳、圖書館、 8 醫(yī)務(wù)室等各項配套設(shè)施一應(yīng)俱全。逢年過節(jié)，杰士美公司還會舉辦很多猜燈謎、卡啦 OK 等活動，和員工歡聚一堂。 從 1989 年開始，杰士美公司每年都會舉辦員工運動會，十幾年來從未間斷。每一次杰士美員工運動會都以宏大的場面、精彩壯觀的表演獲得了中山市民和企業(yè)各界人士的關(guān)注，充分展示了員工團結(jié)、拼搏、敢于挑戰(zhàn)的精神。 “（ 我們舉辦運動會）最主要是換起了幾千員工的共鳴，共識，大家都覺得我們是在一起的，比賽是大家的，運動會是屬于我們?nèi)w的，我們以這個運動會為豪，這也是我們杰士美公司比較驕傲和自豪的地方?！? 員工在這樣健康向上的學習、生活氛圍下工作，形成了強大的凝聚力和戰(zhàn)斗力，他們都有一種信念：就是全副身心為杰士美服務(wù)。 中山杰士美電子有限公司在運用人本管理的方式和做法是成功的，效果也是良好的，值得我們學習和借鑒。 3 企業(yè)在應(yīng)用人本管理中存在的誤區(qū) 隨著人本管理思想的興起，一些企業(yè)紛紛進行變革，實行以人為本的管理模式，其中不乏成功 的范例，但在實際應(yīng)用中也存在很多偏差和誤區(qū)。 3． 1 人本管理和科學管理相分離 人本管理是在以技術(shù)、資本等以物為本的管理理論基礎(chǔ)上發(fā)展起來的一種新管理理念和模式，它比前者進步，但并不排斥之前基礎(chǔ)管理理論的合理內(nèi)容。人本管理原理的核心理念是在管理活動中將人作為主要管理對象，以合理滿足人的正當需要為途徑，主動開發(fā)、利用組織內(nèi)的人力資源，從而實現(xiàn)組織內(nèi)全體人員自由和全面發(fā)展的目標。很顯然，人本管理是一種內(nèi)涵深刻、境界很高的管理模式。但有的企業(yè)在實際操作中往往容易走入極端，簡單挪用那些所謂對人的信任、關(guān)心、尊重等人性 化管理方法來充當人本管理模式，卻排斥了科學管理的基礎(chǔ)性作用，導(dǎo)致工作規(guī)范弱化、制度建設(shè)停滯不前、員工的職業(yè)技能和敬業(yè)精神明顯滯后，企業(yè)管理在低水平上徘徊。實際上，人本管理離不開科學管理這一堅實的基礎(chǔ)。尤其是在實踐中，必須加強基礎(chǔ)性科學管理，才能使人本管理具有足夠的動力支撐和真實的主體依托，否則，其運作只能是虛幻。實踐證明，任何人都有弱點和惰 性，要使員工永遠保持高效的工作效率，就必須采取科學的管理方式，對工作和制度中出現(xiàn)的問題采取預(yù)防措施。 1999 年 4 月 25 日的《人民日報》上有一篇文章在談到方正集團檢討其管理 方面的問題時，就指出該公司忽視了科學管理與制度規(guī)范。雖然公司在制度上業(yè)已形成獎罰機制，但在實際操作中卻總是傾向于獎，對該罰的則下不了手。不少員工由于已經(jīng)有了汽車和住房，不在乎新的獎勵，缺少工作激情，而工作不努力甚至違反紀律的人因為沒有危機感，也就沒有行為上的改正，無法達到激勵的目的，導(dǎo)致最后出現(xiàn)管理危機。 所以，不能僅僅將“以人為本”當作是給自己臉上貼金的幌子，還需要將人本管理的各項貫 9 徹措施制度化、規(guī)范化，做到公平、公正、公開?！坝萌瞬灰桑扇瞬挥谩北仨氁钥茖W的管理制度為前提，人本也并不意味著對人的自由放任， 更不意味著對科學管理基礎(chǔ)性作用的否定。 3． 2 “重人”與“用人”相分離 正如聯(lián)邦捷運公司前董事局主席弗里德史密斯所說：“每一家公司都可以說企業(yè)是由人組成的，但要想一貫的做到把人放在第一位卻不是一件容易的事。再說，要做到在每一次行動中，每一次計劃過程中，每一次業(yè)務(wù)決策中都能將人放在第一位，還要求將人本理念轉(zhuǎn)化為實際，這就意味著我們必須找到大量的方法來把語言變?yōu)樾袆印！碑斍拔覈簧倨髽I(yè)，尤其是中小企業(yè)在經(jīng)營管理實踐中，盡管能意識到人才的重要性，但由于對人本管理原理的基本理念和價值觀沒有深刻認識，人本管理仍面 臨許多困境，想留的人留不住，不該留 的人卻趕不走，員工工作積極性不高；能力越強的人離職率越高，形成思想上的“重人”與實際中的“用人”相分離。這種癥狀的典型表現(xiàn)一是重進不重用，有的企業(yè)在招聘新員工時百般挑剔，對學歷、專業(yè)、性別、年齡、性格、技能要求異常嚴格，可是人才進入企業(yè)后并未發(fā)揮他們的作用，倒是經(jīng)常出現(xiàn)“西施掄斧、張飛吟詩”或是“庸者上，能者下”的現(xiàn)象，使得不少人跳槽而去。表現(xiàn)二是人才標準缺少可操作性。一些企業(yè)只知道人的因素很重要，卻只有抽象含糊的要求，沒有嚴格意義上的人才或職務(wù)標準，甚至沒有規(guī)范的職務(wù)說明 書和工作分析，使得招聘和考核缺乏具體參照依據(jù)，隨意性很大。表現(xiàn)三則是甄選工作的著力點錯位，即不把視角放在應(yīng)聘崗位所需的能力鑒別上，而是將著眼點放在應(yīng)聘者在以前工作崗位的能力表現(xiàn)。 4 人本管理的機制 有效地進行人本管理，關(guān)鍵在于建立一整套完善的管理機制和環(huán)境，使每一個員工不是處于被管的被動狀態(tài)，而是處于自動運轉(zhuǎn)的主動狀態(tài)，激勵員工奮發(fā)向上、勵精圖治的精神。人本管理主要包括相互聯(lián)系的若干行之有效的機制。 4． 1 動力機制 旨在形成員工內(nèi)在追求的強大動力，主要包括物質(zhì)動力和精神動力，即利益激勵機制和精神激勵機制。 二者相輔相成，不可過分強調(diào)一方而忽視另一方。 4． 2 壓力機制 包括競爭壓力和目標責任壓力。競爭經(jīng)常使人面臨挑戰(zhàn)，使人有一種危機感；正是這種危機感和挑戰(zhàn)，會使人產(chǎn)生一種拼搏向前的力量。因而在用人、選人、工資、獎勵等管理工作中，應(yīng)充分發(fā)揮優(yōu)勝劣汰的競爭機制。目標責任制在于使人有明確的奮斗方向和責任，迫使人去努力履行自己的職責。 4． 3 約束機制 10 制度規(guī)范和倫理道德規(guī)范，使人的行為有所遵循，使人知道應(yīng)當做什么，如何去做并怎樣做對。制度是一種有形的約束，倫理道德是一種無形的約束；前者是企業(yè)的法規(guī)，是一種強制約束，后者主要是自我約束和社會輿論約束。當人們精神境界進一步提高時，這兩種約束都將轉(zhuǎn)化為自覺的行為。 4． 4 保證機制 包括法律保證和社會保障體系的保證。法律保證主要是指通過法律保證人的基本權(quán)利、利益、名譽、人格等不受侵害。社會保障體系主要是保證員工在病、老、傷、殘及失業(yè)等情況下的正常生活。在社會保障體系之外的企業(yè)福利制度，則是作為一種激勵和增強企業(yè)凝 聚力的手段。 4． 5 選擇機制 主要指員工有自由選擇職業(yè)的權(quán)力，有應(yīng)聘和辭職、選擇新職業(yè)的權(quán)力，以促進人才的合理流動；與此同時，企業(yè)也有選擇和解聘的權(quán)力。實際上這也是一種競爭機制，有利于人才的脫穎而出和優(yōu)化組合，有利于建立企業(yè)結(jié)構(gòu)合理、素質(zhì)優(yōu)良的人才群體。 4． 6 環(huán)境影響機制 人的積極性、創(chuàng)造性的發(fā)揮，必然受環(huán)境因素的影響。主要指兩種環(huán)境因素：一是指人際關(guān)系。和諧、友善、融洽的人際關(guān)系，會使人心情舒暢，在友好合作、互相關(guān)懷中愉快地進行工作；反之，則會影響工作情緒和干勁。二是指工作本身的條件和環(huán)境。人的大半生 是在工作中度過的，工作條件和環(huán)境的改善，必然會影響到人的心境和情緒。提高工作條件和環(huán)境質(zhì)量，首先是指工作本身水平方向的擴大化和垂直方向的豐富化；其次是指完成工作任務(wù)所必備的工具、設(shè)備、器材等的先進水平和完備程度；再次則指工作場所的寬敞、潔凈、明亮、舒適程度，以及廠區(qū)的綠化、美化、整潔程度等。創(chuàng)造良好的人際關(guān)系環(huán)境和工作條件環(huán)境，讓所有員工在歡暢、快樂的心境中工作和生活，不僅會促進工作效率的提高，也會促進人們文明程度的提高。 5 從人本管理到能本管理 隨著企業(yè)改革的深化，我國越來越多的企業(yè)開始關(guān)注和實踐“人本管 理”。然而，我們不能片面地理解人本管理理論中的人才概念，僅僅把有無較高的學歷或職稱，作為判斷某個人是否為人才的標準。筆者在管理實踐中深深地體會到，企業(yè)人力資源管理的根本目的，是培養(yǎng)和造就能夠把知識、技能有效轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力，轉(zhuǎn)化為利潤的“能人”。 事實上，知識經(jīng)濟的浪潮推動了人力資源管理理論的進一步發(fā)展，其具體表現(xiàn)就是“人本管理”升華為“能本管理”。 “能本管理”：人力資源管理思想的升華 現(xiàn)代人力資源管理理論的發(fā)展經(jīng)歷了三個階段。第一代人力資源管理理論 11 是以“經(jīng)濟人”假設(shè)為基礎(chǔ)和前提的“物本管理”。當時的管 理學家認為，人是經(jīng)濟人（經(jīng)濟動物），人主要是為金錢而工作，為享受物質(zhì)生活而生存，只要滿足了人對金錢和物質(zhì)的需求，就能調(diào)動其積極性。這種管理理論的特點是重物輕人，把人當作工具，甚至當作機器的附屬物來管理，要人去適應(yīng)機器。泰勒管理模式就是“物本管理”的代表，它把企業(yè)看作是一個“大機器”，而企業(yè)的員工則是這一機器中的“零部件”。顯然，泰勒管理模式無法充分發(fā)揮人的潛能和創(chuàng)造力。 第二代人力資源管理理論是以“社會人”假設(shè)為基礎(chǔ)和前提的“人本管理”。人本管理理論認為：不同管理模式的背后是文化的差異，文化對管理具有重要的作用和影響；企業(yè)不再是一種單純的經(jīng)濟組織，人也不再單純是創(chuàng)造財富的工具，而是企業(yè)最大的資本和財富。人本管理理論強調(diào)，對物的管理需要通過對人的管理來實現(xiàn)，確立了人在企業(yè)財富創(chuàng)造中的決定性地位和作用。這一理論在企業(yè)管理中的應(yīng)用，有利于推動人力資源的資本化。但該理論未能充分研究如何挖掘和激發(fā)人的創(chuàng)造力，因而未能對員工能力的培養(yǎng)及其個人價值的自我實現(xiàn)提供有效的指導(dǎo)。 第三代人力資源管理理論是以“能力人”假設(shè)為基礎(chǔ)和前提的“能本管理”。在現(xiàn)代西方社會，人們對物質(zhì)享受的興趣趨淡，而對自身創(chuàng)造能力的關(guān)注程度則日益加強。