【文章內(nèi)容簡介】 分別對不同ABC級別的地區(qū)和客戶制定響應政策，零售店以及經(jīng)銷商處，僅保存少量成品鞋。每日日清日結(jié)之后，物流中心根據(jù)所轄終端進行milk run配送。這樣，一方面減少終端庫存管理壓力，降低日常盤點庫存的工作量；另一方面，更能夠快速地獲取當?shù)乜钍?、流行的消費情況。在此根底上，將經(jīng)銷商納入到系統(tǒng)中來，主動的配送機制，為經(jīng)銷商節(jié)約了大量的運輸本錢以及倉庫空間，換來的是經(jīng)銷商對公司的信賴與依賴，經(jīng)銷商也會主動配合將庫存等信息及時反響到信息系統(tǒng)中去，從而使公司能夠獲得直接、第一手的客戶需求情況，為預測、方案、采購提供了小批量作業(yè)的前提。綜上，“高庫存〞和“缺貨〞看似一對矛盾的主體，卻總是成為企業(yè)供給鏈管理的的通病，案例中，這兩個概念具體化，“高庫存〞實際是往期積壓、滯銷，以及現(xiàn)在正在生產(chǎn)，客戶卻不再需要的鞋，而“缺貨〞缺的正是客戶需要的款式女鞋。企業(yè)要解決此類問題，根本出發(fā)點，就是努力消除各個層面的信息障礙，用信息代替庫存，并努力尋找客戶真正的需求，按照客戶的需求進行供給。第二篇 寧雙民以傳統(tǒng)方案體系為根底的、反響遲鈍的供給鏈，跟不上快速變化的市場需求，是導致“高庫存與高缺貨〞并存的根本原因。原因分析：從案例的介紹中我們可以看到：銷售部對銷售業(yè)績負責；采購部對方案部的采購指令負責；生產(chǎn)部對方案部的生產(chǎn)指令負責；物流部對方案部的發(fā)貨指令負責；方案部根據(jù)銷售部在產(chǎn)品季訂貨會上的訂單量來做方案。粗看起來，各個部門分工明確、職責清晰，并且有專門的方案部門負責總體協(xié)調(diào)，這個供給鏈系統(tǒng)似乎已經(jīng)非常合理。但深入分析的話也不難發(fā)現(xiàn)：這家鞋業(yè)公司的供給鏈系統(tǒng)是以產(chǎn)品季訂貨會的訂單預測量為根底展開的。而對于競爭劇烈、需求快速變化的女鞋市場來說，要在訂貨會上準確把握幾個月后的流行趨勢，其判斷準確的概率會非常低。企業(yè)以此為依據(jù)安排采購、生產(chǎn)、物流，生產(chǎn)出來的產(chǎn)品難以得到市場的認可，造成滯銷和庫存積壓不難理解。同時，從市場一線源源不斷反響回來的新需求，又打亂了原來的采購、生產(chǎn)和物流方案，導致各部門工作彼此脫節(jié)，無法及時滿足市場訂單，高庫存和高缺貨就同時產(chǎn)生了。面對公司的困境和總經(jīng)理的責問，分工明確、職責清晰的職能式組織架構(gòu)正好可以拿來給各部門經(jīng)理推卸責任，上演案例中開頭局部的故事也就缺乏為奇了。事實上，高庫存和高缺貨并存的現(xiàn)象在很多產(chǎn)品面向群眾消費者的制造型企業(yè)中普遍存在。而在缺乏技術壁壘、產(chǎn)品供大于求、消費者變得越來越挑剔的行業(yè)，如何快速滿足不斷變化的市場需求成了眾多國內(nèi)企業(yè)面臨的新的挑戰(zhàn)。建立柔性、迅捷、上下游協(xié)同的供給鏈是應對這一挑戰(zhàn)的選擇之一。Dell公司在個人電腦領域的成功和ZARA公司在服裝行業(yè)的成功為眾多國內(nèi)企業(yè)樹立了學習的典范。解決措施企業(yè)建立高效協(xié)同的供給鏈是一項龐大的系統(tǒng)工程，需要從組織、流程、績效和技術等多個方面采取措施。要經(jīng)歷從部門內(nèi)部協(xié)同到企業(yè)內(nèi)部協(xié)同，再到供給鏈上下游協(xié)同的幾個階段。以筆者個人的經(jīng)驗判斷，鄭總負責的這家女鞋企業(yè)現(xiàn)在應該把供給鏈優(yōu)化工作提升到公司的議事日程上了，并且應該作為公司核心能力建設的工程來抓。從短期來看，可以采取的一些供給鏈優(yōu)化措施包括：從新產(chǎn)品研發(fā)抓起，以研發(fā)中心為牽頭部門在產(chǎn)品研發(fā)的不同階段與其他兄弟部門進行緊密的協(xié)作，發(fā)揮供給鏈的協(xié)同效應。比方：在產(chǎn)品概念形成階段邀請銷售部門、市場部門參加討論，必要的時候可以引入消費者參與討論，以提高新產(chǎn)品投放市場的成功率。在產(chǎn)品設計階段邀請采購部門、生產(chǎn)部門、物流部門參與討論，就新產(chǎn)品使用的原材料、輔料、飾品聽取采購部門的建議，盡量使用通用部件通過組合搭配設計新的產(chǎn)品，降低采購的難度和本錢，縮短采購周期，形成批量采購的優(yōu)勢。就新產(chǎn)品的生產(chǎn)加工工藝聽取生產(chǎn)部門的建議，盡量使用成熟的工藝，降低生產(chǎn)工藝的復雜度，提高生產(chǎn)效率和質(zhì)量，降低生產(chǎn)本錢。就產(chǎn)品包裝設計聽取物流部門的建議，既不過度包裝也不包裝缺乏，降低產(chǎn)品倉儲運輸?shù)呢洆p率和包裝本錢，包裝設計合理的規(guī)格尺寸還能提供倉儲和運輸設備的利用率，同時可以提高物流設備的利用率。采購部門應該大力推進戰(zhàn)略供給商伙伴建設，協(xié)助供給商提高產(chǎn)品質(zhì)量和供給能力。把訂單整合后交給少量的戰(zhàn)略合作伙伴，把原來用來招投標和管理大量小訂單和眾多零散供給商的時間集中到管理幾個大的戰(zhàn)略合作伙伴上來。同時，開始認真研究市場上原材料、輔料、飾品的本錢走勢、流行趨勢，引導戰(zhàn)略供給商參與到新產(chǎn)品的設計中，在新產(chǎn)品設計階段就開始考慮采購和供給問題。這樣既可以讓合作伙伴有準備的時間，又可以大大降低緊急采購訂單的數(shù)量。生產(chǎn)部門應該不斷研究生產(chǎn)工藝和工序，把不同款式中相同的工藝抽取出來，通過調(diào)整工序，提高柔性制造能力。ZARA把給服裝染色的工序從布匹裁減前移到成品發(fā)貨前完成，在各地的物流中心里存放的都是沒有染色的半成品。在接到訂單后在當?shù)赝瓿勺詈蟮娜旧に?。從而大大提高了對市場訂單的響應速度，并極大地降低了庫存量和產(chǎn)品積壓的風險。在鞋業(yè)的生產(chǎn)加工工藝中一定也存在類似的改善空間。物流部門應該優(yōu)化全國的分撥中心布局和配送網(wǎng)絡。把大量的小倉庫庫存集中到幾個大的配送中心，通過共享庫存可以大大降低庫存總量，并維持同樣的訂單滿足率。同時應該使用貨架進行倉儲，大量節(jié)省貨物存取時間，提高效率和準確率。在物流外包市場已經(jīng)開展相對成熟的地區(qū)，盡量考慮外包給有資質(zhì)第三方物流效勞商。既可以節(jié)省固定資產(chǎn)的投資，改善公司的現(xiàn)金流，又可以使用第三方物流好的物流硬件、軟件、管理技術。把時間和精力用在優(yōu)化物流布局和提高物流效勞水平上來。銷售部門除了做好銷售工作還應該提高銷售預測能力，定期盤點渠道代理商的庫存，及時反響市場流行趨勢等信息給前方的研發(fā)、方案、采購和生產(chǎn)等部門，以便于及時調(diào)整生產(chǎn)方案和研發(fā)方向。方案部門應該定期召開供給鏈協(xié)調(diào)會議，動態(tài)監(jiān)控原輔料、半成品、成品的庫存，采購訂單、生產(chǎn)訂單的執(zhí)行進度及需求變化，并做出調(diào)整和應對方案。定期發(fā)布全公司的庫存分析報告給集團高層和區(qū)域銷售負責人。分析報告的關鍵維度要包括：庫存周轉(zhuǎn)率、ABC分類、庫齡分析、單品存貨系數(shù)分析，并且牽頭從全局的角度優(yōu)化供給鏈端對端的流程。信息部應該加快整個企業(yè)的信息化建設水平，實現(xiàn)全供給鏈的透明化管理。解決信息滯后、信息失真等問題。為整體供給鏈的優(yōu)化奠定根底。首先要解決的就是庫存信息透明化和銷售信息透明化問題，控制住供給鏈上下游兩端，建議先上門店銷售管理信息系統(tǒng)和倉儲管理信息系統(tǒng)。財務部要大力推動庫存所有權轉(zhuǎn)移機制，強行記提跌價準備金機制。把所有的庫存核算到各個利潤中心和本錢中心。銷售單位下達訂單，產(chǎn)品入庫后庫存所有權自動轉(zhuǎn)移給銷售單位。庫存占用資金要計算本錢，沖抵銷售單位的利潤。根據(jù)市場價格變化對庫存產(chǎn)品強行記提跌價準備金。人力資源部要全面評估目前的績效評價體系，防止片面的