【文章內容簡介】 工作銜接不好，影響整體的工作進程，帶來不必要的成本損失。供應部與生產部、銷售部間的矛盾比較大，這些部門不能及時了解相關情況 ， 致使其常常出現 問題。 管理咨詢報告 11 生產、銷售計劃不科學不合理，可以說是毫無生產銷售計劃，生產流程 基本上是空白。 6 銷售產品給顧客后缺乏一道顧客意見反饋的程序，公司的售后服務不夠 完善，不能及時解決顧客的問題。 215 公司戰(zhàn)略規(guī)劃和文化理念方面的問題 戰(zhàn)略方面： 首先 ，雖然公司大部分員工認為公司有很好的發(fā)展前景，但是公司愿景、中長期發(fā)展戰(zhàn)略不夠明確，主要是老總想出來的，未對其可行性做充分的分析和了解，也沒有一個具體的實施規(guī)劃。 其次， 對公司現有的發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展方向多數員工并不了解，據問 卷調查結果顯示，56%的一線 員工不清楚公司的發(fā)展方向，公司的發(fā)展戰(zhàn)略并未滲透到各級公司員工。 文化理念方面 ： 公司對企業(yè)文化和理念的深入建設不夠，“誠信經營，技術創(chuàng)新?！薄坝脩舻? 一， 質量第一，服務第一?！爆F在看來只是口號。企業(yè)的文化理念并未深入到公司員工。 無形資產品牌建設不夠 A公司目前并未充分意識到品牌的重要性，在公司發(fā)展過程中沒有進行品牌建設，而品牌無論是對于生產型企業(yè)還是對于銷售型企業(yè)都是 比 較重要的。 22 企業(yè)存在的問題 原因 分析 221 中高層領導缺乏現代管理 理論和 管理 理念 。 該公司中高層領導自身素質不高，缺乏現代管理思想和管理理念，管理者 自身的 局限性導致公司整體的管理決策不合理 ，以至于造成公司內部管理的混亂。公司的管理人員多數是八九十年代跟隨老總下海經商的元老，學歷和知識水平根本無法與現代社會接軌 ，而他們保守的觀念和有限的學習能力又致使他們在知識和管理水平上很難提高。但“不換腦殼就換人”的思想似乎在 A公司也難以執(zhí)行，老總人性化的管理不可能讓跟隨自己共同打下江山的元勛們失去飯碗，因此，公司領導層的素質就難以在短時間內提高，管理的核心主體是人，人的素質低影響到了公司整個的 管理工作，這一點是公司內部管理出現危機的深層次原因。 管理咨詢報告 12 222 家長式 管理模式 的 缺陷 導致集權化 管理模式的缺陷是制約民營企業(yè)的最大障礙之一， 根據我們的分析診斷， A包裝公司家長式管理是管理模式上最大的缺陷 ，并導致老總事必躬親，集權化 。 所謂家長式管理 是企業(yè)由一位強有力的人物作為統帥 , 實行高度集權化管理。這種模式在民營企業(yè)初創(chuàng)時期發(fā)揮了獨特的作用 , 但 組織方式粗放落后，盲目投資，隨意決策，決策上多表現為經驗主義、冒險主意和決策上的隨意性。 A包裝公司是典型的直線型生產組織，老總一人說的算，很多資歷高的 管理者也以元老自居，可謂是很明顯的家長式管理， 這種家長式的管理會隨著公司的發(fā)展壯大而逐漸演變成獨裁和集權化，會使管理走向偏頗，現在公司已有這樣的征兆，在訪談中我們看到， 企業(yè)內部有還幾個元老，很固執(zhí)，制度很難在他們身上奏效，他們以元老自居，刻意的樹立權威 。 我們說，在 各個管理領域、各個管理層次都有大量的決策工作，但是不可能全部由高層管理者集中完成，必須要按決策的難度和重要程度分層級進行，即適當的分權從而解決老總管理幅度大、管理效率低的問題。 223 沒有明確的職位說明書導致責權不分、交叉領導等方面的問題 公司忽略了崗位職責確定的重要性，致使核心崗位的職責基本上不能跟企業(yè)核心業(yè)務的模式和流程充分地融合，無法有效的履行并支持工作的順暢開展。因此造成了運作中的無序和混亂。并產生兩個嚴重的后果：一是會極大地降低了業(yè)務運作的效率；另外更會挫傷核心員工的工作熱情從而使待遇等正面牽引措施的效果降低甚至消失。 這些問題還體現為部分領導責權不分而出現多頭領導或交叉領導現象，份內事做不全，份外事做過多，生產的去跑銷售，還要自己去招工，產品質量出現問題找不到負責部門，大家相互推諉。我們將這一系列問題歸咎于職責劃分的不 清楚所導致，職位的權利和責任應有明確規(guī)定，人們只有在規(guī)定的權責范圍內行動才能保證組織有高度的準確性、穩(wěn)定性、嚴格的紀律性。公司缺少明確的職責說明書，未能將各部門的職能制度化、量化，這是導致管理混亂和擦邊球現象的根本原因。 224 管理制度 的不健全 、不合理 直接影響 公司的整體執(zhí)行力 公司整體的執(zhí)行力差已經成為員工和領導者的共識，在公司內部訪談和問卷中，幾乎大部分人都反應了公司執(zhí)行力差的問題， A企業(yè)的組織制度形同虛設，對員工、管理人員的約束力極弱，員工的執(zhí)行力差致使有些規(guī)章制度和計劃無法落實。 但這只是問題 的表象，我們 管理咨詢報告 13 認為深層次的本質是公司各方面管理制度的不健全尤其是績效考核和獎懲制度的不健全導致了公司員工的執(zhí)行力差，而執(zhí)行力差有反作用影響了制度的落實，我們應看到問題的本質，從根本上去建設公司內部各項管理制度，其中主要就是人力資源管理制度。 其次，我們覺得， 執(zhí)行力差 制度貫徹不到底也與高管有關，公司的高層管理者對制定制度和實施制度的隨意性和不嚴肅性直接影響員工的態(tài)度與執(zhí)行力 。執(zhí)行制度要嚴格，作為組織的紀律，任何人不得隨意違反。 首先是公司 各級領導人更應帶頭遵守，帶頭執(zhí)行，做群眾的好榜樣 ，而從這點上來講，公司的各級 領導人做的并不到位，值得強調的是就連公司的總經理也沒有保證制度的嚴肅和嚴格性 。 同時，我們也應注意到，政治責任心是規(guī)章制度特別是責任制度的靈魂，而政治責任心則來自深入細致的思想政治教育。因此，加強職工的思想道德建設，增強職工群眾的主人翁意識，是建立和自覺執(zhí)行規(guī)章制度的保證，貴公司應注意對員工思想政治教育，為公司增強執(zhí)行力、貫徹制度創(chuàng)造良好的氛圍。 225 業(yè)務流程 （尤其是訂單流程） 的不合理導致部門間 的業(yè)務沖突和協調性差 公司原有的業(yè)務 流程形式 設置過于簡單而工作過程卻繁瑣，各部門在相互溝通時 又 產生錯誤的信息傳遞現象，以至于影響到整體流程工作的順利進行。 A 公司雖已花重資引入了ERP 信息系統，但由于各方面原因并未發(fā)揮其真正的作用和價值，也為能實現優(yōu)化生產鏈的目的。在此基礎上 如不優(yōu)化公司 ERP 系統的使用不僅浪費了公司大量的資金成本，生產鏈和整體的業(yè)務流程也得不到提高，最終將制約公司的整體發(fā)展。 226 人力資源管理制度 尤其是績效考核和激勵制度 的不完善是公司管理制度的主要缺憾 人力資源管理是公司內部管理的重要部分，任何企業(yè)都必須重視人力資源建設以保證公司內部 的穩(wěn)定。而 A 包裝公司卻正是忽 略了人力資源建設，公司甚至沒有真正意義上的人力資源部，人力資源管理制度更是不完善， 沒有完善的績效考核體系和激勵機制，直接影響員工的工作積極性、認真負責的工作態(tài)度以及執(zhí)行力。而沒有合理的薪酬體系是公司員工抱怨薪酬待遇的直接原因。缺少各種必要的員工培訓使員工的業(yè)務水平和基本技能不能提升也影響到了素質的提高，而至于中高層領導缺少管理方面的培訓也直接制約了其管理水平的提高和管理理念的進步。沒有一個合理的晉升機制，晉升渠道的不暢通是導致人才流失的很重要原因。總體上來講， 公司的人力資源制度的建設是非常緊急且必要的，要想 根本上解決 管理咨詢報告 14 以上的這些問題就必須要完善人力資源制度，建設人力資源部，這必須要引起公司高層領導的重視。 227 品牌理念、文化理念的建設不夠使公司缺少精神 公司有文化有品牌但文化和品牌并未深入人心，品牌是公司的龐大的無形資產，文化是企業(yè)的靈魂，公司的管理者未進行深入的文化和品牌理念建設而使公司沒有形成一種龐大的凝聚力 、 在員工內心深刻的影響力 ，在公司的進一步發(fā)展中管理者也應重視文化和品牌理念的建設和發(fā)展，使公司的硬實力和軟實力達到雙贏。 第三章 解決問題 方案 及建議 31 組織結構設計 311 組織結構設計的基本思想 ： 企業(yè)組織結構是指企業(yè)全體員工為實現企業(yè)目標而進行的分工協作，在職務范圍、責任、權力方面所形成的結構體系。 A包裝公司 的組織結構決定著 其 資源的分配、利用；決定著 企業(yè) 決策權的使用；決定著企業(yè)內部信息的合理流動 ；決定著生產效率和經營成果，因此我們要以合理配置資源、降低內部管理成本、實現最大經濟效益為目的進行組織結構的設計。我們進行組織結構設計時要注意一些問題： 首先， 組織結構的設計要考慮到 A公司 的發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)的戰(zhàn)略決定了企業(yè)把其主要資源分配的方向， 也 決定了企業(yè)組織結構的設計 ，這是 因為企業(yè)組織結構設計的目的就是為了更合理的利用企業(yè)的現有資源，達到整體利用最優(yōu)的目的 。 A包裝公司是中小型的民營企業(yè)，屬于以生產為主的生產型企業(yè)，在短期內不會發(fā)展成為大型企業(yè)，因此我們在設計時主要考慮適應企業(yè)現行發(fā)展為主，顧及企業(yè)對組織結構的承受能力 ，因此我們基本保留公司原直線型組織結構。 其次，要保證 A公司信息傳遞、命令傳達、管理決策準確準時， 要遵守組織結構設計的基本原則 。 312 A 公司原組織結構 ： A公司原組織結構圖 管理咨詢報告 15 經過我們對 A包裝公司的分析，我們初步總結了 A公司的組織結構，若有出 入和不準確之處請望見諒。 公司組織結構圖 說明 ：我們認為 A公司原組織結構上不是存在很大的問題，因為該公司規(guī)模不是很大，直線型的組織結構便于管理和信息傳達，可提高工作效率。因此我們僅對此做小部分需改。 總經理 總經理助理 行政總監(jiān) 供應部 財務部 質管部 動力車間 生產副總 調度中心 紙板車間 銷售部 生產部 檢驗室 工藝室 監(jiān)控室 紙箱車間 辦公室 管理咨詢報告 16 313 更 改后的公司組織結構圖 我們如此設計的原因 ： 隨著 A 公司規(guī)模的擴大，銷售工作越來越重要，也將成為公司發(fā)展的一個重要推動 因素，生產和銷售是相互影響和制約的，因此，我們認為公司應加大銷售方面的管理，設立銷售副總。 質管部下設的監(jiān)控室和檢驗室 由于其工作職能近似，可將合并以促其加強合作，使工作更加協調。 說明 ：公司內部管理方面出現的相關問題如權責不明，交叉管理，業(yè)務混亂等問題，并非公司組織結構設計方面導致，而是因為各職責崗位上缺乏明確的工作分工，公司缺少明確的 職位說明 書，未能將職責制度化，是最終造成一系列問題的根源所在。 314 公司職位說明書 在上一節(jié)的介紹中我們已經談到了公司缺少明確的職位 說明書而未能將職責制 度化，帶來一系列的管理問題。在此，我們針對公司組織結構圖編制了具體的職位說明書，以供 A公司參考。 生產部 ： 基本職能 ： 總經理 銷售副總 行政總監(jiān) 供應部 銷售部 質管部 動力車間 生產副總 調度中心 紙板車間 財務部 生產部 紙箱車間 辦公室 工藝室 監(jiān)檢室 管理咨詢報告 17 提高工效，合理安排生產計劃，配合銷售，實現穩(wěn)定的品質、低成本、及時供應，同時負責生產設備的維護與改善 。 具體職能： 每天的工作職能 根據《月度定額生產計劃》和《每周生產調整計劃》，做好當日生產工作安排，保證完成當天的定額，做到今日事今日畢。 全體工人和管理人員，每天開工前或利用空閑時間，必須做好所有現場的清潔，保持所有地方潔凈；不存在沒有擦洗過的窗戶、布滿灰塵的設備、骯臟的地 面、破損的工具或用品。 每天正式開工前，必須做好所有的生產準備，各項工具必須保證完好、適用。 每天工作時間，班組長必須現場巡回檢查安全生產、清潔衛(wèi)生、貨品擺放、勞動紀律、是否存在某種浪費現象；發(fā)現問題，立刻作出處理決定并進行整改。 任何當天出現的質量問題、各種損耗，必須立刻召集相關人員進行研究，從根本上提出解決辦法。 對營運中心臨時下達的緊急訂單，先根據倉庫儲備情況以及內部合理調整盡量完成。對于確實有難度的緊急訂單與銷售部門進行協商，做出調整。 每周工作職能 每周三，制定下一周的 正式生產 計劃，做好原材料、輔助材料的準備，如有缺口，立刻將需求計劃報營運中心安排采購。 每周二，主動與生產部門溝通，了解月度生產計劃有否變化，以及下一周生產計劃的核實。 每周一上午，召開內部《生產調度會議》，形成會議記錄，存入檔案；然后根據會議記錄，每天檢查落實，本周沒有落實的決定，下周繼續(xù)跟進。 對銷售部門的產品質量問題的意見和建議，謀求每周進行改進：對生產進度進行調整及工藝方面的改進、產品質量的改進。 每周利用崗位輪空的時間、或下班后的 30 分鐘，開展 12 次質量小組活動，重點討論質量改進、消除浪 費、車間清潔、工效提高，工廠方面給予參與者晚餐或茶點的補貼。 每周倡導“全員合理化建議活動”，設立“合理化建議箱”，每周將收集到的建議，拿到《生產管理會議》上討論，并在下一周給予當事人獎勵。 管理咨詢報告