【正文】 大；客戶自我保護意識加強，對服務(wù)質(zhì)量提出了更高 的要求，新聞媒體監(jiān)督力度加大；市場競爭程度激烈，市場競爭方式已經(jīng)由網(wǎng)絡(luò)競爭、規(guī)模競爭向服務(wù)競爭、品牌競爭轉(zhuǎn)變等等。 S 社會與文化要素（ Sociocultural Fators）： 社會與文化對于企業(yè)的影響不盡相同 ， 社會與文化要素十分重要 。 科技 的研究發(fā)展改進 降低了產(chǎn)品和服務(wù)的成本，并 會 提高質(zhì)量 ， 科技為消費者和企業(yè)提供了更多的創(chuàng)新產(chǎn)品與服務(wù)，例如ERP 系統(tǒng)、 ISO認(rèn)證體系等等。公司管理者應(yīng)當(dāng)確認(rèn)每一個機會，評價每一個機會的成長和利潤前景，選取那些可與公司財務(wù)和組織資源匹配、使公司獲得的競爭優(yōu)勢的潛力最大的最佳機會。 ● 主要產(chǎn)品市場增長率下降 ： 中低檔紙市場不具競爭力 很多客戶業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)移 ● 客戶或供應(yīng)商的談判能力提高 14 同類 成長型 企業(yè)的 分析 141 成長型企業(yè)的特點： 所謂成長型企業(yè)， 是指那些在眾多的中小型企業(yè)中，具有抱負(fù)、事業(yè)心和使命感，未來發(fā)展預(yù)期良好的佼佼者。中國中小企業(yè)平均壽命在 3～ 4年之間，每年有近 100 萬家企業(yè)倒閉。其實，這道咒不是別人在念，而是企業(yè)自己在念，它就是經(jīng)營管理，浮躁的經(jīng)營管理。 144 成長型企業(yè)突破管理 難題解析 主要從面臨的問題、解決切入點和內(nèi)容說起： 初創(chuàng)階段 從經(jīng)營向管理轉(zhuǎn)型 規(guī)模階段 從管理向執(zhí)行轉(zhuǎn)型 提升階段 從執(zhí)行向戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型 發(fā)展階段 主要問題 ? 企業(yè)對市場 /客戶的反應(yīng)變得慢起來 訂單量的劇增，使得按期交付的成本越來越高 ? 老板對運作狀況已無法像從前那樣清楚了 ? 管理的效益不明顯 ? 規(guī)范化后的應(yīng)變能力弱 ? 數(shù)據(jù)處理成為影響管理效率的大障礙 ? 行業(yè)的利潤空 間萎縮 ? 現(xiàn)有的主業(yè)運作模式限制了進一步的規(guī)模擴展 轉(zhuǎn)型切入點 ? 健全企業(yè)組織結(jié)構(gòu) ? 建立核心員工隊伍 ? 建立企業(yè)運作管理平臺 ? 系統(tǒng)建立幾個關(guān)鍵的業(yè)務(wù)機制 /平臺 ? 團隊專業(yè)能力提升（業(yè)務(wù)和管理能力） ? 利用先進手段提升管理效率 ? 戰(zhàn)略規(guī)劃和管理 ? 掌握和挖掘企業(yè)外部可利用資源 ? 資本運作 管理咨詢報告 8 轉(zhuǎn)型內(nèi)容 ? 明晰企業(yè)發(fā)展目標(biāo) ? 員工培訓(xùn) ? 基于人力資源體系建設(shè)構(gòu)建活力員工團隊基礎(chǔ) ? 流程和職能建設(shè) ? 企業(yè)文化 ? 供應(yīng)鏈體系完善（模式 和流程）：計劃、采購庫存、運輸配送、銷售、生產(chǎn)和質(zhì)量 ? 運營績效（財務(wù)）分析管理及決策支持 ? 管理信息系統(tǒng)運用 ? 全面預(yù)算管理 ? 建立戰(zhàn)略管理體系（營銷、研發(fā)、生產(chǎn)） ? 價值管理 ? 資源整合 第二章 企業(yè)問題診斷與分析 在中國現(xiàn)行的市場經(jīng)濟體制下，民營企業(yè)還是競爭中的的弱勢群體，處于成長期。 21 企業(yè)存在的問題診斷 通過對 A包裝公司系統(tǒng)認(rèn)真的分析，我們總結(jié)貴公司存在的問題如下： 21 1 成長期 A 公司 管理和組織結(jié)構(gòu)方面的問題 總的來講， A 公司 正 處于企業(yè)發(fā)展的成長期， 內(nèi)部管理混亂、組織結(jié)構(gòu)設(shè)置不合理，具體問題表現(xiàn)在 管理模式粗放，不能使用快速變化的市場需求。分功不明，如生產(chǎn)的去搞銷售而 產(chǎn)品質(zhì)量出現(xiàn)問題卻找不到負(fù)責(zé)人 ，難以避免相互推諉、扯皮現(xiàn)象。 組織內(nèi)部 運作能力低下， 各部門溝通協(xié)調(diào)性差，信息溝通不暢，辦事效率低，不能及時解決問題，影響到整體工作流程及公司運作。執(zhí)行力現(xiàn)已成為制約公司管理的 一個瓶頸。 ● 生產(chǎn)銷售和質(zhì)量管理制 度不完善 在生產(chǎn)方面： 生產(chǎn)過程的控制不夠，產(chǎn)品質(zhì)量下降，顧客不斷對公司產(chǎn)品質(zhì)量有意見； 產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)不明確； 生產(chǎn)過程監(jiān)控不到位； 生產(chǎn)的工業(yè)技術(shù)未能標(biāo)準(zhǔn)化、文件化、制度化，主要掌握在老員工手里，如果老員工離開公司 ， 那么生產(chǎn)的工業(yè)技術(shù)面臨流失。營銷方面比較隨意， 缺乏營銷人才。供應(yīng)部與生產(chǎn)部、銷售部間的矛盾比較大，這些部門不能及時了解相關(guān)情況 ， 致使其常常出現(xiàn) 問題。 其次， 對公司現(xiàn)有的發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展方向多數(shù)員工并不了解，據(jù)問 卷調(diào)查結(jié)果顯示，56%的一線 員工不清楚公司的發(fā)展方向，公司的發(fā)展戰(zhàn)略并未滲透到各級公司員工。企業(yè)的文化理念并未深入到公司員工。公司的管理人員多數(shù)是八九十年代跟隨老總下海經(jīng)商的元老，學(xué)歷和知識水平根本無法與現(xiàn)代社會接軌 ，而他們保守的觀念和有限的學(xué)習(xí)能力又致使他們在知識和管理水平上很難提高。這種模式在民營企業(yè)初創(chuàng)時期發(fā)揮了獨特的作用 , 但 組織方式粗放落后，盲目投資，隨意決策，決策上多表現(xiàn)為經(jīng)驗主義、冒險主意和決策上的隨意性。因此造成了運作中的無序和混亂。公司缺少明確的職責(zé)說明書，未能將各部門的職能制度化、量化，這是導(dǎo)致管理混亂和擦邊球現(xiàn)象的根本原因。執(zhí)行制度要嚴(yán)格，作為組織的紀(jì)律，任何人不得隨意違反。 225 業(yè)務(wù)流程 （尤其是訂單流程） 的不合理導(dǎo)致部門間 的業(yè)務(wù)沖突和協(xié)調(diào)性差 公司原有的業(yè)務(wù) 流程形式 設(shè)置過于簡單而工作過程卻繁瑣，各部門在相互溝通時 又 產(chǎn)生錯誤的信息傳遞現(xiàn)象，以至于影響到整體流程工作的順利進行。而 A 包裝公司卻正是忽 略了人力資源建設(shè)，公司甚至沒有真正意義上的人力資源部，人力資源管理制度更是不完善， 沒有完善的績效考核體系和激勵機制，直接影響員工的工作積極性、認(rèn)真負(fù)責(zé)的工作態(tài)度以及執(zhí)行力?？傮w上來講， 公司的人力資源制度的建設(shè)是非常緊急且必要的，要想 根本上解決 管理咨詢報告 14 以上的這些問題就必須要完善人力資源制度，建設(shè)人力資源部，這必須要引起公司高層領(lǐng)導(dǎo)的重視。我們進行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計時要注意一些問題： 首先， 組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計要考慮到 A公司 的發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)的戰(zhàn)略決定了企業(yè)把其主要資源分配的方向， 也 決定了企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計 ，這是 因為企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的目的就是為了更合理的利用企業(yè)的現(xiàn)有資源，達到整體利用最優(yōu)的目的 。 公司組織結(jié)構(gòu)圖 說明 ：我們認(rèn)為 A公司原組織結(jié)構(gòu)上不是存在很大的問題，因為該公司規(guī)模不是很大，直線型的組織結(jié)構(gòu)便于管理和信息傳達，可提高工作效率。 說明 ：公司內(nèi)部管理方面出現(xiàn)的相關(guān)問題如權(quán)責(zé)不明，交叉管理，業(yè)務(wù)混亂等問題，并非公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計方面導(dǎo)致，而是因為各職責(zé)崗位上缺乏明確的工作分工，公司缺少明確的 職位說明 書，未能將職責(zé)制度化，是最終造成一系列問題的根源所在。 具體職能： 每天的工作職能 根據(jù)《月度定額生產(chǎn)計劃》和《每周生產(chǎn)調(diào)整計劃》，做好當(dāng)日生產(chǎn)工作安排，保證完成當(dāng)天的定額，做到今日事今日畢。 任何當(dāng)天出現(xiàn)的質(zhì)量問題、各種損耗，必須立刻召集相關(guān)人員進行研究，從根本上提出解決辦法。 每周二，主動與生產(chǎn)部門溝通，了解月度生產(chǎn)計劃有否變化，以及下一周生產(chǎn)計劃的核實。 每周倡導(dǎo)“全員合理化建議活動”，設(shè)立“合理化建議箱”，每周將收集到的建議，拿到《生產(chǎn)管理會議》上討論，并在下一周給予當(dāng)事人獎勵。 每月 20 日前，根據(jù)銷售人員提供的 訂單以及營運中心根據(jù)訂單編制的《下一個月生產(chǎn)計劃》，做好生產(chǎn)工作安排。 合理安排時間，認(rèn)真觀察、傾聽產(chǎn)品品質(zhì)方面的真實競爭情況，發(fā)現(xiàn)對手的長處，改進自己的短處。 每月督促工廠成品倉庫對入庫存貨進行盤點、對報廢產(chǎn)品進行統(tǒng)計，并督促工廠成品倉庫進行成本核算和與財務(wù)對帳。物資合同的簽訂是一種經(jīng)濟責(zé)任，必須由物資供應(yīng)部 統(tǒng)一對外簽訂，其他單位 (部門 )不得對外簽訂合同，否則財務(wù)部拒絕付款。常用零星物資要根據(jù)要求部門的需求量和倉存情況進行分散進貨，做到物資無積壓，數(shù)量品種充足又齊全。同時要實行跟蹤辦事負(fù)責(zé)到底的責(zé)任制，不得無故積壓或拖延辦理有關(guān)商務(wù)、帳務(wù)工作。 具體職能 ： 供應(yīng)經(jīng)理主要負(fù)責(zé)宏觀把握以及銷售量的預(yù)測 由一名人員負(fù)責(zé)與其他部門的溝通以及采購回來的物品錄入信息系統(tǒng)和從信息系統(tǒng)上反應(yīng)出來的信息要及時反饋給采購員和其他部門。 負(fù)責(zé)在 企業(yè) 內(nèi)組織、開展全面質(zhì)量管理活動及全面質(zhì)量管理的教育、培訓(xùn)工作。 具體職能： 除上述職能方針敘述的日常職能外，財務(wù)部還要負(fù)責(zé) ERP 系統(tǒng)的使用與升級、維護。依據(jù) 公司產(chǎn)品和市場營銷戰(zhàn)略目標(biāo)，編制拓展客戶并貫徹落實。以及其他部門不負(fù)責(zé)的比較雜碎的事情。職能分析所得到的各項業(yè)務(wù)活動應(yīng)該是性質(zhì)單一的，決不能把性質(zhì)不同的業(yè)務(wù)活動混合到一起。最不好的情況是，一項業(yè)務(wù)似乎兩個部門都可以做，但結(jié)果是誰也沒做。特別是部門之間需要寫作完成的業(yè)務(wù)，職責(zé)分配一定要清楚。改進的方法就是充分利用 ERP數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)，使數(shù)據(jù)庫成為業(yè)務(wù)對接的信息中轉(zhuǎn)站。 A包裝公司相關(guān)員工應(yīng)充分學(xué)習(xí)和掌握 ERP系統(tǒng)核心管理思想，以便為發(fā)揮其功效為企業(yè)服務(wù)。 此外，計劃、事務(wù)處理、控制與決策功能都在整個供應(yīng)鏈的業(yè)務(wù)處理流程中實現(xiàn)，要求在每個流程業(yè)務(wù)處理過程中最大限度地發(fā)揮每個人的工作潛能與責(zé)任心，流程與流程之間則強調(diào)人與人 之間的合作精神，以便在有機組織中充分發(fā)揮每個的主觀能動性與潛能。 ERP 軟件在實際的推廣應(yīng)用中，其應(yīng)用深度和廣度都不到位，多數(shù)企業(yè)的效果不顯著，沒有引起企業(yè)決策者的震動和人們的廣泛關(guān)注。 A包裝公司之前實行的 ERP系統(tǒng)效果不是很好就與該公司上層管理者的思想沒有徹底轉(zhuǎn)變有很大關(guān)系，是其中一個重要原因。 3． ERP 的實施需要復(fù)合型人才 他們既要懂計算機技術(shù)，又要懂管理。歸納起來， ERP 項目的風(fēng)險主要有以下幾方面： 1. 缺乏規(guī)劃或規(guī)劃不合理； 管理咨詢報告 26 2. 項目預(yù)準(zhǔn)備不充分，表現(xiàn)為硬件選型及 ERP 軟件選擇錯誤； 3. 實施過程控制不嚴(yán)格，階段成果未達標(biāo)； 4. 設(shè)計流程缺乏有效的控制環(huán)節(jié)； 5. 實施效果未做評估或評估不合理； 6. 系統(tǒng)安全設(shè)計不完善，存在系統(tǒng)被非法入侵的隱患； 7. 災(zāi)難防范措施不當(dāng)或不完整，容易造成系統(tǒng)崩潰。有效的實施控制表現(xiàn)在科學(xué)的實施計劃、明確的階段成果和嚴(yán)格的成果審核。流程中的控制和監(jiān)督環(huán)節(jié)保證 ERP 在正式運行后，各項業(yè)務(wù)處于有效的控制之中，避免企業(yè)遭受人為損失。 4．項目實施效果 雖然項目評估是 ERP 實施過程的最后一個環(huán)節(jié)。目前普遍存在著忽視 項目評估的問題。目前，企業(yè)中熟練掌握計算機技術(shù)的人員較少，計算機接入 Inter的也不多。 6．意外事故或災(zāi)難 水災(zāi)、火災(zāi)、地震等不可抗拒的自然災(zāi)害會給 ERP 系統(tǒng)帶來毀滅性的打擊。 ● 檢測 ERP 系統(tǒng)在公司應(yīng)用成功的標(biāo)志 ERP 應(yīng)用是否成功，原則地說，可以從以下幾個方面加以衡量： 1． 系統(tǒng)運行集成化： 這是 ERP應(yīng)用成功在技術(shù)解決方案 方面最基本的表現(xiàn)。 一般來說，如果 ERP 系統(tǒng)僅在財務(wù)部門應(yīng)用，只能實現(xiàn)財務(wù)管理規(guī)范化、改善應(yīng)收帳款和資金管理；僅在銷售部門應(yīng)用，只能加強和改善營銷管理；僅在庫存管理部門應(yīng)用，只能幫助掌握存貨信息；僅在生產(chǎn)部門應(yīng)用只能輔助 制定生產(chǎn)計劃和物資需求計劃。 ERP應(yīng)用成功的前提是必須對企業(yè)實施業(yè)務(wù)流程重組，因此， ERP 應(yīng)用成功也即意味著企業(yè)業(yè)務(wù)處理流程趨于合理化，并實現(xiàn)了 ERP 應(yīng)用的以下幾個最終目標(biāo)： 企業(yè)競爭力得到大幅 度提升； 企業(yè)面對市場的響應(yīng)速度大大加快； 客戶滿意度顯著改善。這項工作，一般是在 ERP系統(tǒng)實施完成后由企業(yè)設(shè)計完成。評價過程本身并不是目的，為企業(yè)建立一個可以不斷進行自我評價和不斷改善管理的機制，才是真正目的。 認(rèn)識人力資源管理的重要性 ：人才競爭是現(xiàn)在企業(yè)競爭的核心，在國內(nèi)，從商品短缺 自本短缺到人才短缺的時代已經(jīng)開始。 有利于促進企業(yè)管理現(xiàn)代化。 加強質(zhì)量管理必要性： 當(dāng)今世界產(chǎn)品生產(chǎn)和管理的一個顯著特點就是對質(zhì)量高度重視和高度關(guān)注，千方百計的追求和創(chuàng)造高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)，質(zhì)量保證成為生產(chǎn)型企業(yè)核心競爭力之一。根據(jù)不同的需求績效考核可包括員工個人特征、工作行為、工作結(jié)果等。 我們說以上兩點是部分人在績效考核認(rèn)識層面上走入的誤區(qū)，那么 A公司 領(lǐng)導(dǎo)者 應(yīng)正確認(rèn)識 到： ●調(diào)整工資只是實施績效考核眾多目的之一，是最直接的目的，而最根本的目的是為了通過改善員工的績效進而改變企業(yè)的績效。 三、建立完善的績效考核體系 引進或培養(yǎng)專業(yè)人力資源管理人才 通過我們對該公司的了解，該公司缺少真正意義上的人力資源部和人力資源管理體系，已造成了公司內(nèi)部管理出現(xiàn)一 系列問題?？冃Э己藢μ嵘締T工執(zhí)行力以及改善公司績效 意義重大，完善績效考核制度是構(gòu)建人力資源管理體系的要點之一。 指 導(dǎo) 人： 匯報初步業(yè)績評估，建議獎懲決定及個人改進計劃 ，初步評估組織人力資源配置狀況并形成改進建議。它負(fù)責(zé) 的主要是 考核所需的一系列事務(wù)性工作但不參加考核委員會， 如 不斷完善考核制度；對考核制度進行宣傳講解；對考核過程中的執(zhí)行制度情況進行監(jiān)督；考核之后分析研究；接待被評議者的申訴等 工作