【文章內容簡介】 織所擁有的資源進行有效的計劃、組織、領導和控制，以實現(xiàn)組織目標的過程。：自然屬性（管理伴隨這社會分工與協(xié)作的出現(xiàn)而產生，是人類社會活動的客觀需要）、社會屬性（調整生產關系的職能反映的是生產關系和社會制度的性質，所以稱為管理的社會屬性）、科學性（程序性活動）、藝術性（非程序性活動）。：一、基本素質：（正確的世界觀和價值觀；高尚的道德情操；良好的職業(yè)道德）；(堅忍不拔的意志力；開放、包容的心態(tài)；自我控制力)；（廣泛而扎實的基礎知識；完善的知識結構）二、專業(yè)素質：；。三、特質性素質：來源于管理者的先天性因素、不同的生活、工作背景等個體性差異。：概念技能（對事物的觀察、分析、判斷、抽象和概括能力，是看清大局，理解組織各部分如何相互影響，構思如何組織個部分以改善整個組織績效的能力）、人際技能、技術技能。：一、系統(tǒng)原理：整體性觀點；動態(tài)性觀點；開放性觀點；分工協(xié)作觀點；協(xié)調統(tǒng)一觀點。二、人本原理：尊重人——員工是企業(yè)的主體；依靠人——有效管理的關鍵是員工參與；發(fā)展人——現(xiàn)代管理的核心是使人性得到最完美的發(fā)展；為了人——管理是為人服務的。三、責任原理：責、權、利、能的統(tǒng)一；獎懲分明，工作及時。四權變原理：隨機應變，即具體情況具體分析、具體處理。五、效益原理：確立正確的效益觀（追求效益應該成為管理活動的中心和管理工作的出發(fā)點）；正確處理效率、效果與效益的關系。：經濟環(huán)境、科技環(huán)境、社會文化環(huán)境、政治法律環(huán)境、自然環(huán)境。（波特五力模型）：一、供應商的討價還價能力（，其產品買主很多，以至于每單個買主都不可能成為供方的重要客戶。，以至于買主難以轉換或轉換成本太高，或者很難找到可與供方企業(yè)產品向競爭的替代品。，而買主難以進行后向聯(lián)合一體化）二、購買者的討價還價能力（，而每個購買者的購買量較大，占了賣方銷售量的很大比例。，同時向多個賣主購買產品在經濟上也完全可行。，而賣主不可能前向一體化）三、新進入者的威脅。四、替代品的威脅。五、行業(yè)內現(xiàn)有競爭者的競爭。（SWOT分析法）：內部：優(yōu)勢——Strength、劣勢——Weakness；外部：機會——Opportunity、威脅——Threat。第二章 管理思想的演進：企業(yè)的職工是“社會人”；滿足工人的社會欲望，是提高生產效率的關鍵；企業(yè)中實際存在著一種“非正式組織”：在特定的時刻，人的一切需要如果都未得到滿足，那么滿足最主要的需要比滿足其他需要更迫切。只有排在前面的那些需要得到了滿足，才能產生更高一級的需要。而且只有當前面的需要得到充分滿足后，后面的需要才顯出其激勵作用。馬斯洛將需要分為五級：生理的需要、安全的需要、感情的需要、尊重的需要、自我實現(xiàn)的需要。：使員工感到滿意的因素都是工作性質和內容方面的（激勵因素：工作上的成就感、受到重視、提升、工作本身的性質、個人發(fā)展的可能性、責任），這類因素具備時可以起到明顯的激勵作用，這類因素不具備時也不會引起員工極大的不滿；使員工感到不滿意 的因素都是工作環(huán)境或者工作關系方面的（保健因素：企業(yè)的政策與行政管理、監(jiān)督、與上級的關系、與同事的關系、與下級的關系、工資、工作安全、個人生活、工作條件、地位），當保健因素低于一定水平時，會引起職工的不滿，當這類因素改善時不滿就會消除，但不會起到激勵的積極作用。：科學管理之父（經濟人）；法約爾：一般管理（站在企業(yè)的高層角度）；馬克斯韋伯：官僚組織管理；梅奧：行為理論管理（社會人、非正式組織）第三章 決策：一、定性決策法：（1）頭腦風暴法（庭外判決原則；自由暢想原則；以量求質原則；突出求異創(chuàng)新）。（2）哥頓法（先從其他方面談起，最后轉回討論決策問題本身，使與會者不受限制地發(fā)揮和獨立思考）。（3）德爾菲法（按照規(guī)定的程序，背靠背地征詢專家對經營決策的意見，然后集中專家的意見做出決策的方法）：企業(yè)管理層憑借自己的知識、經驗和才智，對決策目標和備選方案做出評價、判斷和優(yōu)選的一種決策方法。二、定量分析法：（一）確定型決策方法：盈虧平衡分析法原理（根據產品的銷售量、成本、利潤的關系，通過數(shù)學模型，來分析和選擇決策方案的方法）（二）風險性決策：（可行方案、自然狀態(tài)、概率、各方案損益值）；：（1）決策樹的構成要素：決策點；方案枝；狀態(tài)結點；概率枝；損益值點。（2）決策步驟：繪制決策樹形圖；計算各方案的期望值；剪枝決策。（三）不確定型決策方法：，，最小后悔值原則。第四章 計劃：一、計劃工作內容：what、why、who、where、when、how（5w1h）。二、計劃的類型：（戰(zhàn)略計劃、作業(yè)計劃）（長期、中期、短期）（具體性計劃、指導性計劃）（目的或使命、目標、戰(zhàn)略、政策、程序、規(guī)則、方案、預算）：一、對目標管理的原理和方法闡明不夠。二、給予目標制定者的指導不夠。三、目標難以確定。四、目標一般為短期的。五、不靈活的危險。第五章 組織：（一）按照國家法律規(guī)定分類：。團體。（二）按組織的目標分類：。（三）按滿足心理需求分類：（目的性、正規(guī)性、穩(wěn)定性）：成員不一定重視或者接受管理者的社會、心理和行政的假設。（自發(fā)性、內聚性、不穩(wěn)定性）在滿足需要的心理推動下，比較自然地形成的心理團體，其中蘊藏著濃厚的友誼與感情的因素。（四）按個人與組織的關系分類：（功利型組織、強制型組織、規(guī)范性組織）（疏遠型組織、精打細算型組織、道德涵養(yǎng)型組織）。：一、直線制組織結構。二、職能制組織結構。三、直線職能制組織結構。四、事業(yè)部制組織結構（產業(yè)事業(yè)部、區(qū)域事業(yè)部）。五、模擬分權制組織結構。六矩陣制組織結構。七、委員會制組織結構。：一、高聳型組織。二、扁平型組織。：（一）權力與職權：一方面，一個人在組織中職位越高，他與權力核心的距離就越近，權力越大；另一方面，如果一個人可以向權力內圈水平移動，也能擁有較大權力。職權不是產生權力的必要條件。（二）直線與參謀（三）集權與分權：制度化授權（責權統(tǒng)一）；事務性授權（授權不授責）。：一、構建和宣傳正確的組織文化。二、使非正式組織與正式組織的構建相吻合。三、設計滿足組織成員情感心理要求的機構和活動。四、進行經常性的心理和信息的溝通。：（一）激發(fā)組織變革的動力：。會的到來。（二）組織變革的阻力：：（1）變革導致個人對未來產生不安全感和恐懼感。（2）變革與個人以往的習慣、價值觀發(fā)生沖突時也會引起員工對組織變革的抵制。（3）能力或資源不足產生的阻力。（4）對變革倡導者的不滿或變革倡導者個人能力不足。（5）性格因素。性格是個人對現(xiàn)實的穩(wěn)定態(tài)度和習慣化的行為方式。：組織結構、規(guī)章制度等顯性阻力；組織文化、氛圍、員工的工作習慣等隱性阻力。第六章 領導：（一）領導的工作內容：全力或影響力的形成和運用；激勵；溝通；營造組織氣氛，建設組織文化。（二）領導與管理的關系：（1）從范圍看。領導者是相對那些被領導者或追隨者的管理者而言的。如果把管理者視為直線管理人員與參謀人員的統(tǒng)一體，管理者范圍要大于領導者，一個人可能是一個領導者，但并不是管理者，比如那些沒有任何職位，但卻影響眾多的人。（2）從能力要求看。管理者可以依靠其特定職位所賦予的職權而指揮下級從事職責范圍內的工作。領導者則可以運用來源廣泛的權力，使受其影響的有關人員去執(zhí)行超出職權命令范圍的行動。（3）從職能的內涵和性質看。領導職能只是管理職能的一部分。一個好的管理者不一定是一個好的領導者，一個好的領導者未必就是一個有成效的管理者。：（1）法定權力。法定權力是指個人在組織中的職位所決定的法定的、正式的權力。（2）獎賞權力。獎賞權力是指個人控制著對方所重視的資源而對其施加影響的能力。（3）強制權力。強制權力是指對他人實施處罰或剝奪而影響他人的權力。（4）專家權力。專家權力是建立在個人具有明顯高于他人的專業(yè)知識和技術技能，在某一領域有很高知名度和美譽度或成為某一方面的權威專家基礎之上的。（5）感召權力。感召權力是由于領導者擁有吸引別人的個性、品德、作風而引起人們的認同、贊賞、欽佩、羨慕而自愿地追隨和服從，是個人魅力使然。：（一）領導作風理論：（1）專制式領導風格。（2）民主式領導風格。（3）放任式領導風格。（4）仁慈專制式。（5）支持式。：該理論認為并不存在一種普遍試用、唯一正確的領導方式，只有結合具體情景，因時、因事、因人制宜的領導方式。E=f(L,F,S)。E(領導的有效性)；L（領導者）；F（被領導