【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 織所擁有的資源進(jìn)行有效的計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制，以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。：自然屬性（管理伴隨這社會(huì)分工與協(xié)作的出現(xiàn)而產(chǎn)生，是人類社會(huì)活動(dòng)的客觀需要）、社會(huì)屬性（調(diào)整生產(chǎn)關(guān)系的職能反映的是生產(chǎn)關(guān)系和社會(huì)制度的性質(zhì)，所以稱為管理的社會(huì)屬性）、科學(xué)性（程序性活動(dòng)）、藝術(shù)性（非程序性活動(dòng)）。：一、基本素質(zhì)：（正確的世界觀和價(jià)值觀；高尚的道德情操；良好的職業(yè)道德）；(堅(jiān)忍不拔的意志力；開放、包容的心態(tài)；自我控制力)；（廣泛而扎實(shí)的基礎(chǔ)知識(shí)；完善的知識(shí)結(jié)構(gòu)）二、專業(yè)素質(zhì)：；。三、特質(zhì)性素質(zhì)：來源于管理者的先天性因素、不同的生活、工作背景等個(gè)體性差異。：概念技能（對(duì)事物的觀察、分析、判斷、抽象和概括能力，是看清大局，理解組織各部分如何相互影響，構(gòu)思如何組織個(gè)部分以改善整個(gè)組織績(jī)效的能力）、人際技能、技術(shù)技能。：一、系統(tǒng)原理：整體性觀點(diǎn)；動(dòng)態(tài)性觀點(diǎn)；開放性觀點(diǎn)；分工協(xié)作觀點(diǎn)；協(xié)調(diào)統(tǒng)一觀點(diǎn)。二、人本原理：尊重人——員工是企業(yè)的主體；依靠人——有效管理的關(guān)鍵是員工參與；發(fā)展人——現(xiàn)代管理的核心是使人性得到最完美的發(fā)展；為了人——管理是為人服務(wù)的。三、責(zé)任原理：責(zé)、權(quán)、利、能的統(tǒng)一；獎(jiǎng)懲分明，工作及時(shí)。四權(quán)變?cè)恚弘S機(jī)應(yīng)變，即具體情況具體分析、具體處理。五、效益原理：確立正確的效益觀（追求效益應(yīng)該成為管理活動(dòng)的中心和管理工作的出發(fā)點(diǎn)）；正確處理效率、效果與效益的關(guān)系。：經(jīng)濟(jì)環(huán)境、科技環(huán)境、社會(huì)文化環(huán)境、政治法律環(huán)境、自然環(huán)境。（波特五力模型）：一、供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力（，其產(chǎn)品買主很多，以至于每單個(gè)買主都不可能成為供方的重要客戶。，以至于買主難以轉(zhuǎn)換或轉(zhuǎn)換成本太高，或者很難找到可與供方企業(yè)產(chǎn)品向競(jìng)爭(zhēng)的替代品。，而買主難以進(jìn)行后向聯(lián)合一體化）二、購(gòu)買者的討價(jià)還價(jià)能力（，而每個(gè)購(gòu)買者的購(gòu)買量較大，占了賣方銷售量的很大比例。，同時(shí)向多個(gè)賣主購(gòu)買產(chǎn)品在經(jīng)濟(jì)上也完全可行。，而賣主不可能前向一體化）三、新進(jìn)入者的威脅。四、替代品的威脅。五、行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者的競(jìng)爭(zhēng)。（SWOT分析法）：內(nèi)部：優(yōu)勢(shì)——Strength、劣勢(shì)——Weakness；外部：機(jī)會(huì)——Opportunity、威脅——Threat。第二章 管理思想的演進(jìn)：企業(yè)的職工是“社會(huì)人”；滿足工人的社會(huì)欲望，是提高生產(chǎn)效率的關(guān)鍵；企業(yè)中實(shí)際存在著一種“非正式組織”：在特定的時(shí)刻，人的一切需要如果都未得到滿足，那么滿足最主要的需要比滿足其他需要更迫切。只有排在前面的那些需要得到了滿足，才能產(chǎn)生更高一級(jí)的需要。而且只有當(dāng)前面的需要得到充分滿足后，后面的需要才顯出其激勵(lì)作用。馬斯洛將需要分為五級(jí)：生理的需要、安全的需要、感情的需要、尊重的需要、自我實(shí)現(xiàn)的需要。：使員工感到滿意的因素都是工作性質(zhì)和內(nèi)容方面的（激勵(lì)因素：工作上的成就感、受到重視、提升、工作本身的性質(zhì)、個(gè)人發(fā)展的可能性、責(zé)任），這類因素具備時(shí)可以起到明顯的激勵(lì)作用，這類因素不具備時(shí)也不會(huì)引起員工極大的不滿；使員工感到不滿意 的因素都是工作環(huán)境或者工作關(guān)系方面的（保健因素：企業(yè)的政策與行政管理、監(jiān)督、與上級(jí)的關(guān)系、與同事的關(guān)系、與下級(jí)的關(guān)系、工資、工作安全、個(gè)人生活、工作條件、地位），當(dāng)保健因素低于一定水平時(shí)，會(huì)引起職工的不滿，當(dāng)這類因素改善時(shí)不滿就會(huì)消除，但不會(huì)起到激勵(lì)的積極作用。：科學(xué)管理之父（經(jīng)濟(jì)人）；法約爾：一般管理（站在企業(yè)的高層角度）；馬克斯韋伯：官僚組織管理；梅奧：行為理論管理（社會(huì)人、非正式組織）第三章 決策：一、定性決策法：（1）頭腦風(fēng)暴法（庭外判決原則；自由暢想原則；以量求質(zhì)原則；突出求異創(chuàng)新）。（2）哥頓法（先從其他方面談起，最后轉(zhuǎn)回討論決策問題本身，使與會(huì)者不受限制地發(fā)揮和獨(dú)立思考）。（3）德爾菲法（按照規(guī)定的程序，背靠背地征詢專家對(duì)經(jīng)營(yíng)決策的意見，然后集中專家的意見做出決策的方法）：企業(yè)管理層憑借自己的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和才智，對(duì)決策目標(biāo)和備選方案做出評(píng)價(jià)、判斷和優(yōu)選的一種決策方法。二、定量分析法：（一）確定型決策方法：盈虧平衡分析法原理（根據(jù)產(chǎn)品的銷售量、成本、利潤(rùn)的關(guān)系，通過數(shù)學(xué)模型，來分析和選擇決策方案的方法）（二）風(fēng)險(xiǎn)性決策：（可行方案、自然狀態(tài)、概率、各方案損益值）；：（1）決策樹的構(gòu)成要素：決策點(diǎn)；方案枝；狀態(tài)結(jié)點(diǎn)；概率枝；損益值點(diǎn)。（2）決策步驟：繪制決策樹形圖；計(jì)算各方案的期望值；剪枝決策。（三）不確定型決策方法：，，最小后悔值原則。第四章 計(jì)劃：一、計(jì)劃工作內(nèi)容：what、why、who、where、when、how（5w1h）。二、計(jì)劃的類型：（戰(zhàn)略計(jì)劃、作業(yè)計(jì)劃）（長(zhǎng)期、中期、短期）（具體性計(jì)劃、指導(dǎo)性計(jì)劃）（目的或使命、目標(biāo)、戰(zhàn)略、政策、程序、規(guī)則、方案、預(yù)算）：一、對(duì)目標(biāo)管理的原理和方法闡明不夠。二、給予目標(biāo)制定者的指導(dǎo)不夠。三、目標(biāo)難以確定。四、目標(biāo)一般為短期的。五、不靈活的危險(xiǎn)。第五章 組織：（一）按照國(guó)家法律規(guī)定分類：。團(tuán)體。（二）按組織的目標(biāo)分類：。（三）按滿足心理需求分類：（目的性、正規(guī)性、穩(wěn)定性）：成員不一定重視或者接受管理者的社會(huì)、心理和行政的假設(shè)。（自發(fā)性、內(nèi)聚性、不穩(wěn)定性）在滿足需要的心理推動(dòng)下，比較自然地形成的心理團(tuán)體，其中蘊(yùn)藏著濃厚的友誼與感情的因素。（四）按個(gè)人與組織的關(guān)系分類：（功利型組織、強(qiáng)制型組織、規(guī)范性組織）（疏遠(yuǎn)型組織、精打細(xì)算型組織、道德涵養(yǎng)型組織）。：一、直線制組織結(jié)構(gòu)。二、職能制組織結(jié)構(gòu)。三、直線職能制組織結(jié)構(gòu)。四、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)（產(chǎn)業(yè)事業(yè)部、區(qū)域事業(yè)部）。五、模擬分權(quán)制組織結(jié)構(gòu)。六矩陣制組織結(jié)構(gòu)。七、委員會(huì)制組織結(jié)構(gòu)。：一、高聳型組織。二、扁平型組織。：（一）權(quán)力與職權(quán)：一方面，一個(gè)人在組織中職位越高，他與權(quán)力核心的距離就越近，權(quán)力越大；另一方面，如果一個(gè)人可以向權(quán)力內(nèi)圈水平移動(dòng)，也能擁有較大權(quán)力。職權(quán)不是產(chǎn)生權(quán)力的必要條件。（二）直線與參謀（三）集權(quán)與分權(quán)：制度化授權(quán)（責(zé)權(quán)統(tǒng)一）；事務(wù)性授權(quán)（授權(quán)不授責(zé)）。：一、構(gòu)建和宣傳正確的組織文化。二、使非正式組織與正式組織的構(gòu)建相吻合。三、設(shè)計(jì)滿足組織成員情感心理要求的機(jī)構(gòu)和活動(dòng)。四、進(jìn)行經(jīng)常性的心理和信息的溝通。：（一）激發(fā)組織變革的動(dòng)力：。會(huì)的到來。（二）組織變革的阻力：：（1）變革導(dǎo)致個(gè)人對(duì)未來產(chǎn)生不安全感和恐懼感。（2）變革與個(gè)人以往的習(xí)慣、價(jià)值觀發(fā)生沖突時(shí)也會(huì)引起員工對(duì)組織變革的抵制。（3）能力或資源不足產(chǎn)生的阻力。（4）對(duì)變革倡導(dǎo)者的不滿或變革倡導(dǎo)者個(gè)人能力不足。（5）性格因素。性格是個(gè)人對(duì)現(xiàn)實(shí)的穩(wěn)定態(tài)度和習(xí)慣化的行為方式。：組織結(jié)構(gòu)、規(guī)章制度等顯性阻力；組織文化、氛圍、員工的工作習(xí)慣等隱性阻力。第六章 領(lǐng)導(dǎo)：（一）領(lǐng)導(dǎo)的工作內(nèi)容：全力或影響力的形成和運(yùn)用；激勵(lì)；溝通；營(yíng)造組織氣氛，建設(shè)組織文化。（二）領(lǐng)導(dǎo)與管理的關(guān)系：（1）從范圍看。領(lǐng)導(dǎo)者是相對(duì)那些被領(lǐng)導(dǎo)者或追隨者的管理者而言的。如果把管理者視為直線管理人員與參謀人員的統(tǒng)一體，管理者范圍要大于領(lǐng)導(dǎo)者，一個(gè)人可能是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，但并不是管理者，比如那些沒有任何職位，但卻影響眾多的人。（2）從能力要求看。管理者可以依靠其特定職位所賦予的職權(quán)而指揮下級(jí)從事職責(zé)范圍內(nèi)的工作。領(lǐng)導(dǎo)者則可以運(yùn)用來源廣泛的權(quán)力，使受其影響的有關(guān)人員去執(zhí)行超出職權(quán)命令范圍的行動(dòng)。（3）從職能的內(nèi)涵和性質(zhì)看。領(lǐng)導(dǎo)職能只是管理職能的一部分。一個(gè)好的管理者不一定是一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)者，一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)者未必就是一個(gè)有成效的管理者。：（1）法定權(quán)力。法定權(quán)力是指?jìng)€(gè)人在組織中的職位所決定的法定的、正式的權(quán)力。（2）獎(jiǎng)賞權(quán)力。獎(jiǎng)賞權(quán)力是指?jìng)€(gè)人控制著對(duì)方所重視的資源而對(duì)其施加影響的能力。（3）強(qiáng)制權(quán)力。強(qiáng)制權(quán)力是指對(duì)他人實(shí)施處罰或剝奪而影響他人的權(quán)力。（4）專家權(quán)力。專家權(quán)力是建立在個(gè)人具有明顯高于他人的專業(yè)知識(shí)和技術(shù)技能，在某一領(lǐng)域有很高知名度和美譽(yù)度或成為某一方面的權(quán)威專家基礎(chǔ)之上的。（5）感召權(quán)力。感召權(quán)力是由于領(lǐng)導(dǎo)者擁有吸引別人的個(gè)性、品德、作風(fēng)而引起人們的認(rèn)同、贊賞、欽佩、羨慕而自愿地追隨和服從，是個(gè)人魅力使然。：（一）領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)理論：（1）專制式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。（2）民主式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。（3）放任式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。（4）仁慈專制式。（5）支持式。：該理論認(rèn)為并不存在一種普遍試用、唯一正確的領(lǐng)導(dǎo)方式，只有結(jié)合具體情景，因時(shí)、因事、因人制宜的領(lǐng)導(dǎo)方式。E=f(L,F,S)。E(領(lǐng)導(dǎo)的有效性)；L（領(lǐng)導(dǎo)者）；F（被領(lǐng)導(dǎo)