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正文內(nèi)容

管理學(xué)重點(diǎn)(編輯修改稿)

2024-11-19 03:14 本頁面
 

【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 織所擁有的資源進(jìn)行有效的計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制,以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。:自然屬性(管理伴隨這社會(huì)分工與協(xié)作的出現(xiàn)而產(chǎn)生,是人類社會(huì)活動(dòng)的客觀需要)、社會(huì)屬性(調(diào)整生產(chǎn)關(guān)系的職能反映的是生產(chǎn)關(guān)系和社會(huì)制度的性質(zhì),所以稱為管理的社會(huì)屬性)、科學(xué)性(程序性活動(dòng))、藝術(shù)性(非程序性活動(dòng))。:一、基本素質(zhì):(正確的世界觀和價(jià)值觀;高尚的道德情操;良好的職業(yè)道德);(堅(jiān)忍不拔的意志力;開放、包容的心態(tài);自我控制力);(廣泛而扎實(shí)的基礎(chǔ)知識(shí);完善的知識(shí)結(jié)構(gòu))二、專業(yè)素質(zhì):;。三、特質(zhì)性素質(zhì):來源于管理者的先天性因素、不同的生活、工作背景等個(gè)體性差異。:概念技能(對(duì)事物的觀察、分析、判斷、抽象和概括能力,是看清大局,理解組織各部分如何相互影響,構(gòu)思如何組織個(gè)部分以改善整個(gè)組織績(jī)效的能力)、人際技能、技術(shù)技能。:一、系統(tǒng)原理:整體性觀點(diǎn);動(dòng)態(tài)性觀點(diǎn);開放性觀點(diǎn);分工協(xié)作觀點(diǎn);協(xié)調(diào)統(tǒng)一觀點(diǎn)。二、人本原理:尊重人——員工是企業(yè)的主體;依靠人——有效管理的關(guān)鍵是員工參與;發(fā)展人——現(xiàn)代管理的核心是使人性得到最完美的發(fā)展;為了人——管理是為人服務(wù)的。三、責(zé)任原理:責(zé)、權(quán)、利、能的統(tǒng)一;獎(jiǎng)懲分明,工作及時(shí)。四權(quán)變?cè)恚弘S機(jī)應(yīng)變,即具體情況具體分析、具體處理。五、效益原理:確立正確的效益觀(追求效益應(yīng)該成為管理活動(dòng)的中心和管理工作的出發(fā)點(diǎn));正確處理效率、效果與效益的關(guān)系。:經(jīng)濟(jì)環(huán)境、科技環(huán)境、社會(huì)文化環(huán)境、政治法律環(huán)境、自然環(huán)境。(波特五力模型):一、供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力(,其產(chǎn)品買主很多,以至于每單個(gè)買主都不可能成為供方的重要客戶。,以至于買主難以轉(zhuǎn)換或轉(zhuǎn)換成本太高,或者很難找到可與供方企業(yè)產(chǎn)品向競(jìng)爭(zhēng)的替代品。,而買主難以進(jìn)行后向聯(lián)合一體化)二、購(gòu)買者的討價(jià)還價(jià)能力(,而每個(gè)購(gòu)買者的購(gòu)買量較大,占了賣方銷售量的很大比例。,同時(shí)向多個(gè)賣主購(gòu)買產(chǎn)品在經(jīng)濟(jì)上也完全可行。,而賣主不可能前向一體化)三、新進(jìn)入者的威脅。四、替代品的威脅。五、行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者的競(jìng)爭(zhēng)。(SWOT分析法):內(nèi)部:優(yōu)勢(shì)——Strength、劣勢(shì)——Weakness;外部:機(jī)會(huì)——Opportunity、威脅——Threat。第二章 管理思想的演進(jìn):企業(yè)的職工是“社會(huì)人”;滿足工人的社會(huì)欲望,是提高生產(chǎn)效率的關(guān)鍵;企業(yè)中實(shí)際存在著一種“非正式組織”:在特定的時(shí)刻,人的一切需要如果都未得到滿足,那么滿足最主要的需要比滿足其他需要更迫切。只有排在前面的那些需要得到了滿足,才能產(chǎn)生更高一級(jí)的需要。而且只有當(dāng)前面的需要得到充分滿足后,后面的需要才顯出其激勵(lì)作用。馬斯洛將需要分為五級(jí):生理的需要、安全的需要、感情的需要、尊重的需要、自我實(shí)現(xiàn)的需要。:使員工感到滿意的因素都是工作性質(zhì)和內(nèi)容方面的(激勵(lì)因素:工作上的成就感、受到重視、提升、工作本身的性質(zhì)、個(gè)人發(fā)展的可能性、責(zé)任),這類因素具備時(shí)可以起到明顯的激勵(lì)作用,這類因素不具備時(shí)也不會(huì)引起員工極大的不滿;使員工感到不滿意 的因素都是工作環(huán)境或者工作關(guān)系方面的(保健因素:企業(yè)的政策與行政管理、監(jiān)督、與上級(jí)的關(guān)系、與同事的關(guān)系、與下級(jí)的關(guān)系、工資、工作安全、個(gè)人生活、工作條件、地位),當(dāng)保健因素低于一定水平時(shí),會(huì)引起職工的不滿,當(dāng)這類因素改善時(shí)不滿就會(huì)消除,但不會(huì)起到激勵(lì)的積極作用。:科學(xué)管理之父(經(jīng)濟(jì)人);法約爾:一般管理(站在企業(yè)的高層角度);馬克斯韋伯:官僚組織管理;梅奧:行為理論管理(社會(huì)人、非正式組織)第三章 決策:一、定性決策法:(1)頭腦風(fēng)暴法(庭外判決原則;自由暢想原則;以量求質(zhì)原則;突出求異創(chuàng)新)。(2)哥頓法(先從其他方面談起,最后轉(zhuǎn)回討論決策問題本身,使與會(huì)者不受限制地發(fā)揮和獨(dú)立思考)。(3)德爾菲法(按照規(guī)定的程序,背靠背地征詢專家對(duì)經(jīng)營(yíng)決策的意見,然后集中專家的意見做出決策的方法):企業(yè)管理層憑借自己的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和才智,對(duì)決策目標(biāo)和備選方案做出評(píng)價(jià)、判斷和優(yōu)選的一種決策方法。二、定量分析法:(一)確定型決策方法:盈虧平衡分析法原理(根據(jù)產(chǎn)品的銷售量、成本、利潤(rùn)的關(guān)系,通過數(shù)學(xué)模型,來分析和選擇決策方案的方法)(二)風(fēng)險(xiǎn)性決策:(可行方案、自然狀態(tài)、概率、各方案損益值);:(1)決策樹的構(gòu)成要素:決策點(diǎn);方案枝;狀態(tài)結(jié)點(diǎn);概率枝;損益值點(diǎn)。(2)決策步驟:繪制決策樹形圖;計(jì)算各方案的期望值;剪枝決策。(三)不確定型決策方法:,,最小后悔值原則。第四章 計(jì)劃:一、計(jì)劃工作內(nèi)容:what、why、who、where、when、how(5w1h)。二、計(jì)劃的類型:(戰(zhàn)略計(jì)劃、作業(yè)計(jì)劃)(長(zhǎng)期、中期、短期)(具體性計(jì)劃、指導(dǎo)性計(jì)劃)(目的或使命、目標(biāo)、戰(zhàn)略、政策、程序、規(guī)則、方案、預(yù)算):一、對(duì)目標(biāo)管理的原理和方法闡明不夠。二、給予目標(biāo)制定者的指導(dǎo)不夠。三、目標(biāo)難以確定。四、目標(biāo)一般為短期的。五、不靈活的危險(xiǎn)。第五章 組織:(一)按照國(guó)家法律規(guī)定分類:。團(tuán)體。(二)按組織的目標(biāo)分類:。(三)按滿足心理需求分類:(目的性、正規(guī)性、穩(wěn)定性):成員不一定重視或者接受管理者的社會(huì)、心理和行政的假設(shè)。(自發(fā)性、內(nèi)聚性、不穩(wěn)定性)在滿足需要的心理推動(dòng)下,比較自然地形成的心理團(tuán)體,其中蘊(yùn)藏著濃厚的友誼與感情的因素。(四)按個(gè)人與組織的關(guān)系分類:(功利型組織、強(qiáng)制型組織、規(guī)范性組織)(疏遠(yuǎn)型組織、精打細(xì)算型組織、道德涵養(yǎng)型組織)。:一、直線制組織結(jié)構(gòu)。二、職能制組織結(jié)構(gòu)。三、直線職能制組織結(jié)構(gòu)。四、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)(產(chǎn)業(yè)事業(yè)部、區(qū)域事業(yè)部)。五、模擬分權(quán)制組織結(jié)構(gòu)。六矩陣制組織結(jié)構(gòu)。七、委員會(huì)制組織結(jié)構(gòu)。:一、高聳型組織。二、扁平型組織。:(一)權(quán)力與職權(quán):一方面,一個(gè)人在組織中職位越高,他與權(quán)力核心的距離就越近,權(quán)力越大;另一方面,如果一個(gè)人可以向權(quán)力內(nèi)圈水平移動(dòng),也能擁有較大權(quán)力。職權(quán)不是產(chǎn)生權(quán)力的必要條件。(二)直線與參謀(三)集權(quán)與分權(quán):制度化授權(quán)(責(zé)權(quán)統(tǒng)一);事務(wù)性授權(quán)(授權(quán)不授責(zé))。:一、構(gòu)建和宣傳正確的組織文化。二、使非正式組織與正式組織的構(gòu)建相吻合。三、設(shè)計(jì)滿足組織成員情感心理要求的機(jī)構(gòu)和活動(dòng)。四、進(jìn)行經(jīng)常性的心理和信息的溝通。:(一)激發(fā)組織變革的動(dòng)力:。會(huì)的到來。(二)組織變革的阻力::(1)變革導(dǎo)致個(gè)人對(duì)未來產(chǎn)生不安全感和恐懼感。(2)變革與個(gè)人以往的習(xí)慣、價(jià)值觀發(fā)生沖突時(shí)也會(huì)引起員工對(duì)組織變革的抵制。(3)能力或資源不足產(chǎn)生的阻力。(4)對(duì)變革倡導(dǎo)者的不滿或變革倡導(dǎo)者個(gè)人能力不足。(5)性格因素。性格是個(gè)人對(duì)現(xiàn)實(shí)的穩(wěn)定態(tài)度和習(xí)慣化的行為方式。:組織結(jié)構(gòu)、規(guī)章制度等顯性阻力;組織文化、氛圍、員工的工作習(xí)慣等隱性阻力。第六章 領(lǐng)導(dǎo):(一)領(lǐng)導(dǎo)的工作內(nèi)容:全力或影響力的形成和運(yùn)用;激勵(lì);溝通;營(yíng)造組織氣氛,建設(shè)組織文化。(二)領(lǐng)導(dǎo)與管理的關(guān)系:(1)從范圍看。領(lǐng)導(dǎo)者是相對(duì)那些被領(lǐng)導(dǎo)者或追隨者的管理者而言的。如果把管理者視為直線管理人員與參謀人員的統(tǒng)一體,管理者范圍要大于領(lǐng)導(dǎo)者,一個(gè)人可能是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者,但并不是管理者,比如那些沒有任何職位,但卻影響眾多的人。(2)從能力要求看。管理者可以依靠其特定職位所賦予的職權(quán)而指揮下級(jí)從事職責(zé)范圍內(nèi)的工作。領(lǐng)導(dǎo)者則可以運(yùn)用來源廣泛的權(quán)力,使受其影響的有關(guān)人員去執(zhí)行超出職權(quán)命令范圍的行動(dòng)。(3)從職能的內(nèi)涵和性質(zhì)看。領(lǐng)導(dǎo)職能只是管理職能的一部分。一個(gè)好的管理者不一定是一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)者,一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)者未必就是一個(gè)有成效的管理者。:(1)法定權(quán)力。法定權(quán)力是指?jìng)€(gè)人在組織中的職位所決定的法定的、正式的權(quán)力。(2)獎(jiǎng)賞權(quán)力。獎(jiǎng)賞權(quán)力是指?jìng)€(gè)人控制著對(duì)方所重視的資源而對(duì)其施加影響的能力。(3)強(qiáng)制權(quán)力。強(qiáng)制權(quán)力是指對(duì)他人實(shí)施處罰或剝奪而影響他人的權(quán)力。(4)專家權(quán)力。專家權(quán)力是建立在個(gè)人具有明顯高于他人的專業(yè)知識(shí)和技術(shù)技能,在某一領(lǐng)域有很高知名度和美譽(yù)度或成為某一方面的權(quán)威專家基礎(chǔ)之上的。(5)感召權(quán)力。感召權(quán)力是由于領(lǐng)導(dǎo)者擁有吸引別人的個(gè)性、品德、作風(fēng)而引起人們的認(rèn)同、贊賞、欽佩、羨慕而自愿地追隨和服從,是個(gè)人魅力使然。:(一)領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)理論:(1)專制式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。(2)民主式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。(3)放任式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。(4)仁慈專制式。(5)支持式。:該理論認(rèn)為并不存在一種普遍試用、唯一正確的領(lǐng)導(dǎo)方式,只有結(jié)合具體情景,因時(shí)、因事、因人制宜的領(lǐng)導(dǎo)方式。E=f(L,F,S)。E(領(lǐng)導(dǎo)的有效性);L(領(lǐng)導(dǎo)者);F(被領(lǐng)導(dǎo)
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