經(jīng)典培訓現(xiàn)代企業(yè)制度與集團化公司金海灣咨詢(編輯修改稿)
2025-06-23 14:03 本頁面
【文章內容簡介】 聯(lián)盟 聯(lián)合 合并 集團化 金海灣咨詢 第 19 頁 第一，十大財團均為家族性企業(yè)，大多靠軍火、販賣奴隸等起家 第二，十大財團均為跨行業(yè)經(jīng)營的康采恩，即一種控股性財團，多有自己的金融 “ 旗艦 ” 第三，財團本身的社會影響力日見弱化，而其核心企業(yè)的地位迅速上升。 經(jīng)過不斷的擴張、兼并，到上世紀 20年代，美國形成了十大家族性財團（ Financial Group），并壟斷了國民經(jīng)濟的命脈 反壟斷運動： 梅隆財團控制美國鋁業(yè)，洛克菲勒家族掌握全美石油 ——被 《 反壟斷法 》 肢解 金海灣咨詢 第 20 頁 編碼 財團名稱 控制金融機構 控制工礦公司 控制其他企業(yè) A 洛克菲勒 大通曼哈頓，及紐約化學銀行、都會人壽保險、公平人壽保險等上百家 美國最大 16家石油公司中的 8家，如埃克森；獨立或聯(lián)合控制最大的 5家航空公司，包括聯(lián)航、美航 麥克唐納 道格拉斯，斯佩里 蘭德等軍工企業(yè) B 摩根 ，紐約銀行家信托，西北銀行，謹慎人壽保險，紐約人壽保障等 IBM，漢諾威，美國鋼鐵公司與通用汽車（與 D合控） 通用電氣、通用動力、格魯曼飛機公司等軍工企業(yè)。Tamp。T、美國電話電報等公用事業(yè) C 梅隆 梅隆國民銀行，匹茲堡國民銀行，通用再保險公司 美國鋁公司，海灣石油公司，阿姆科鋼鐵公司（與 A、 H合控），國民鋼鐵公司（與 H合控），固特異橡膠輪胎（與 H等合控） 羅克韋爾國際公司，威斯汀豪斯電氣（與 A合控） D 杜邦 依附于 B等其他財團 杜邦公司，通用汽車、美國鋼鐵公司（與 B合控） E 第一 花旗 銀行 第一花旗銀行 大西洋里奇菲爾德、菲利普斯石油公司（均與 B合控），施樂公司，明尼蘇達采礦與制造公司，履帶拖拉機公司（與 B、D合控），國民現(xiàn)金出納機公司 波音、聯(lián)合飛機等軍工企業(yè)，彭尼公司（與 B合控），珠寶商店（與 G合控） “十大財團 ” 一覽表 金海灣咨詢 第 21 頁 F 波 士 頓 波士頓第一國民銀行，約翰 漢科克互惠人壽，馬薩諸塞互惠人壽 特克斯特隆公司，雷錫昂公司，波拉羅伊德公司 貝爾宜升飛機公司（直升機） G 芝 加 哥 大陸伊利諾伊（與 B合控），第一芝加哥（與 A合控），哈里斯銀行，北方信托，美國銀行公司； CAN金融公司，各州保險公司 埃斯馬克，聯(lián)合食品，國際收割機、履帶拖拉機（與 A合控），迪爾，印第安納標準石油公司、德士古石油公司（與 A合控）。 西爾斯 —婁巴克公司，聯(lián)合百貨公司，珠寶商店（與 E合控），馬歇爾 費爾德公司等商業(yè)企業(yè) H 克利夫蘭 克利夫蘭信托等 5家，實力較弱，依附性大 共和、萊克斯 —揚斯頓、阿姆科（與C、 A合控）及國民等鋼鐵公司，固特異、費爾斯通輪胎公司（均為合控） I 加利福尼亞 美洲銀行，西方銀行，安全太平洋，韋爾斯 法戈，克羅克國民公司等 洛克希德，利頓工業(yè)，諾斯羅普公司軍工企業(yè) J 得克薩斯 達拉斯第一國民銀行等 4家銀行， 3家保險公司 坦尼科公司（與 A合控），德克薩斯儀器公司 LTV公司，休斯飛機公司等軍工企業(yè) 編碼 財團名稱 控制金融機構 控制工礦公司 控制其他企業(yè) 金海灣咨詢 第 22 頁 由公司總部投資設立若干子公司，總部作為母公司對子公司進行控股管 理，承擔有限責任，這種母子公司體制稱為集團公司，又稱為 “ H型組織 ” ?為介入到有一定政策和法律限制的特殊市場和地區(qū)； ?為在收購、兼并中和競爭對手達成一致，或有效控制購并成本，而為被購并方保留一定（參）股權； ?為迅速進入新的事業(yè)領域或支配更多的社會資源，通過優(yōu)勢互補的方式合資控股； ?為了合理避稅，或規(guī)避經(jīng)營及法律風險而設立子公司； ?大型國企為股份制改造、推行現(xiàn)代企業(yè)制度，將全資附屬企業(yè)改組為控股子公司。 如何認識集團公司 事業(yè)部制仍是（大型）單體企業(yè)；必須由若干子公司（控股）、關聯(lián)企業(yè)（參股）才能成為集團化公司 控股制的意義 金海灣咨詢 第 23 頁 混合控股型 單純控股型 特征 又稱事業(yè)兼營性控股公司：母公司在進行股權控制的同時，又從事一定的實際業(yè)務經(jīng)營 母公司本身不從事任何經(jīng)營活動，主要通過掌握子公司股份來影響董事會和股東會，從而控制其重大經(jīng)營活動 適用 范圍 產(chǎn)品結構單一或相關多員化，且存在跨行業(yè)經(jīng)營特點 產(chǎn)業(yè)多元化發(fā)展，且分布較廣 組織模式 事業(yè)部制 +控股制 控股制 管控風險 風險相對較高，要求具備一定的風險規(guī)避及管控能力，人員素質要求較高 風險高，要求具備較強的風險規(guī)避及管控能力，人員素質要求更高 優(yōu)勢 利于集團總部對經(jīng)營管理活動的掌控，便于對核心資源和業(yè)務直接進行配置優(yōu)化 充分整合社會資源，發(fā)揮資本杠桿作用，利于企業(yè)戰(zhàn)略調整 劣勢 要求集團總部具備較強的戰(zhàn)略管理能力和執(zhí)行能力，管理體系相對復雜，如何分別對待事業(yè)部與子公司有一定難度 要求集團總部具備較強的戰(zhàn)略管理能力和協(xié)調能力 集團公司主要分為兩種類型 金海灣咨詢 第 24 頁 名稱 法人治理結構 集團職能部門 下屬業(yè)務單位 定位 權力中心 決策中心 資源配置中心 服務與管控中心 利潤中心 經(jīng)營中心 法人治理結構 總部職能部門 事業(yè)部 子公司 關聯(lián)企業(yè) 法人治理機構 + 集團職能部門 = 集團總部 集團總部 + 事業(yè)部 = 集團本部 集團本部 +子公司關聯(lián)企業(yè) = 集團公司 集團總部： ?戰(zhàn)略管理中心 ?投資決策中心 ?資源配置中心 集團公司有不同的組織層面 定基本政策 做具體執(zhí)行 搞解決方案 金海灣咨詢 第 25 頁 組織模式 直線職能制 事業(yè)部制 控股制 產(chǎn)生時代 19世紀末、 20世紀初 20世紀 20年代 20世紀五六十年代 適用范疇
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