【文章內容簡介】 爭的經營環(huán)境這就是SCM對企業(yè)的好處一般而言SCM應用在電子商務上有以下五種功能：一、縮短供應鏈流程的時間。二、節(jié)庫存本錢。三、物流通路訊息透明化。四、物流通路流程簡化。五、整合物流、信息流與金流到達效率極大化。 h39。 S1 p6 t6 k9 b9 I+ K( D。 M$ r[ W v! s+ f　　加盟連銷權 Franising 〕由或制造廠商給與經銷商或別人在一地區(qū)銷售或分銷其的特權以分享收益作為該特許權的報酬。在特許權或加盟權的合約中明訂授權人和加盟人的權利義務授權人必須對加盟人提供經營咨詢、協(xié)助促銷、資金融通及其它各種優(yōu)惠措施。而加盟人那么需按一定百分比支付授權人作為權利金。 y9 q* K I2 G ^+ B1 Z( d3 S1 U( l39。 V1 J) [　　加盟連銷權也經常以特許Franise ain〕的形式出現特許系指授與特許權者可能是經銷商、批發(fā)商或效勞〕與承受特許權者之間所訂定的特許契約約定后者在支付一定代價權利金等〕后得以使用前者所開展出來的特定商品或效勞甚至是其營運方式、商標、專利權或商譽等。此種特許出如今直營Regular ain〕的不易快速開展但自愿Voluntary ain〕的約束力又不強于是便舍兩者之短取兩者之長不僅有指揮控制的統(tǒng)一性同時又可結合人力、財力急速擴張。1 C \! D$ `39。 g Z m M f X6 I　　從經營理或是行銷的角度而言加盟連銷權的觀念是擴大生意規(guī)模途徑之一。不類型的生意、或效勞你都可以采取特許經營權的策略。特許代理權的策略要成功首先你必須有一項相當受肯定的生意是在該行業(yè)中具有地位及成功的生意形式。授與特許權者所建立業(yè)務的是否完善包括生意的日常運作營業(yè)場所的外觀供貨商名稱及合約等以及能否認更新特許代理權運作手冊以適應經營環(huán)境的變化是重要的評估。最后不可以為了賺取權利金盲目的擴大挑選適宜的人選并給與適當的理念及技術訓練是事業(yè)成功的關鍵。! g5 t+ ^. I( u4 B W K6 r6 ?。 y. {| Y8 v　　 on One Marketing4 D2 b! R* N) c2 w8 b) E: \7 r7 {. B R( H0 I　　為顧客提供一對一的行銷 One on One Marketing 〕以及量身定做的效勞是企業(yè)建立顧客忠誠度最重要的過程也是顧客關系理的目的。一對一行銷重點并非占有率」而是顧客占有率」。占有率」是以為核心希望將同一種賣給上更多的顧客。強調顧客占有率」的一對一行銷那么是要把更多的或效勞設法賣給同一個顧客。/ e$ m+ VX: h2 ~0 _4 N4 B[, d/ {0 S/ q1 w　　一對一行銷的特色：一、可以得知傳播者更詳細的資料。8 e! l n) F, D5 n } `+ D。 H: n2 q8 T7 h　　二、可以針對所瞄準的對象做行銷。$ M39。 h \1 V* a$ V4 N2 r1 R o. ]/ A: a+ r　　三、針對每個人都必須單獨做一次重復或不同的動作。9 R l ^/ b H f7 A/ ?: A { F+ |0 T) P$ _ q{ w　　四、每個人是單獨被傳播具有隱私性。! }7 y0 s _1 [+ Z4 P, n: j。 m. n5 }8 } q T　　五、每個人被傳播的內容可以因人而異。N l! D. c。 p$ p。 V) \6 m) p. x2 z) k3 Z7 E　　一對一行銷的想法或做法很早就有但在信息科技及網絡普及的今天更容易落實因此受到高度的重視。0 H O |3 I1 Y8 ? d0 Y6 `6 P) H3 P \0 o/ ] l [ @　　Don Peppers與Martha Rogers提出的一對一行銷觀念中包含了幾項重點：顧客占有率、顧客保有與開發(fā)、重復購置法那么、與消費者對話。因為唯有掌握每位顧客的詳細資料才能理解顧客的需求與其互動且維系良好關系。A) n! u。 s。 y39。 t$ w/ B。 C9 B0 y4 |: y　　一對一網絡行銷必須重視下述幾個關鍵點：一、分析顧客的習慣與偏好并與顧客逐漸建立長關系。$ e8 Z8 a. h5 k! [ t$ T5 y2 c! W　　二、針對不同的網絡族群設計不同風格與訴求的網站但彼此仍可互相連結〕。, f6 S! ^2 oV `39。 g1 u G* ~: b$ C, [( ]9 K39。 t$ r　　三、提供個人化的效勞。 v. Z( v3 a K7 Q _c8 M2 M o8 E7 s! A Q。 ~　　四、顧客信息的獲得與應用。 {。 x x+ D: p9 U$ ?j+ K/ G。 I7 Z0 g1 H x) J3 o2 j8 t+ l　　五、有效理顧客資源這是網絡上進展一對一行銷是否成功的關鍵。0 F+ Ya1 ]39。 F@4 a* H6 |。 `) m/ I2 b$ M4 F8 m　　網絡行銷最重要的兩件事是與消費者維持互動的親感和搜集消費者的資料以進展生活形態(tài)的分析這些關系與資料可以最少的本錢獲得的行銷效益網上一對一行銷之于行銷的絕對優(yōu)勢正在這里。39。 h: d$ z) a2 h: C @ Z7 k! G0 [) U( \39。 J　　 Customization w CF9 J3 l/ W5 S7 x3 B7 B! L。 E6 C1 t6 S。 d　　大量客制化 Mass Customization 〕相對于工業(yè)后科學理提出大量消費的概念在信息時代企業(yè)可以做到大量客制化的要求。以往大量消費化的客制化只能少量消費如今拜計算機網絡聯(lián)機之賜消費者經由網際網絡下訂單訂購自己所需規(guī)格的不是汽車、計算機、牛仔褲等都可以經由網絡傳送到自己的工廠甚至遠在海外的外包協(xié)力廠也可以同步獲得訂單訊息即刻展開小量多樣的彈性消費。 U8 V1 C9 i6 J: x( ^ `8 HE4 q, F4 ]　　戴爾Dell〕計算機是最可以掌握此一創(chuàng)新行銷形式的代表企業(yè)之一。主要成功關鍵是允許顧客大量訂做當時其它企業(yè)都是透過經銷商通路銷售戴爾卻透過網絡與直接銷售DM〕計算機不需經過中間通路直接賣給顧客顧客只要從網絡下單幾天后就可以收到。 T( A8 c9 w1 q! A1 b6 C。 |: W3 F F6 _ o! J8 o9 p0 w　　大量客制化在于如何滿足第一線消費者需求因此顧客關系理是否建置周全牽系銷售的成敗。為理解決這方面問題企業(yè)必須將供貨商和顧客之間轉化為虛擬整合關系消費做到迅速響應顧客的需求。. ^( ~ B1 c8 B r7 I5 t/ m, Y3 t39。 E　　 Scoredoard u! l c7 N e5 o) Y ? V T+ | @3 { W。 F l　　平衡計分卡Balanced Scoreboard〕源自于哈大學教授Robert Kaplan與諾朗頓研究院Nolan Norton Institute〕的執(zhí)行長David Norton于一九九○年所從事的將來組織績效衡量」研究方案該方案的目的在于找出超越傳統(tǒng)以財務會計量度為主的績效衡量形式以使組織的策略」可以轉變?yōu)樾袆印埂? f4 [39。 I. O7 N。 Y, R1 |8 B* Q/ w3 A/ ^2 b3 xN( j1 G y。 A　　該研究的結平衡計分卡：驅動績效的量度」發(fā)表在一九九二年哈企評一月與二月根本上平衡計分卡強調傳統(tǒng)的財務會計形式只能衡量過去發(fā)生的事項落后的結果因素〕但無法評估企業(yè)前瞻性的的驅動因素〕因此必須改用一個將組織的愿景轉變?yōu)橐唤M由四項觀點組成的績效指針架構來評核組織的績效。此四項指針分別是：財務Financial〕、顧客Customer〕、企業(yè)流程Internal Business Processes〕、學習與成長 Learning and Growth〕。) j1 E x S. r$ A bN3 {9 U1 t L8 E* c2 K6 R　　借著這四項指針的衡量組織得以明確和嚴謹的手法來詮釋其策略它一方面保存?zhèn)鹘y(tǒng)上衡量過去績效的財務指針并且兼顧了促成財務目的的績效因素之衡量；在支持組織追求業(yè)績之余也監(jiān)視組織的行為應兼顧學習與成長的面向并且透過一連串的互動因果關系組織得以把產出Oute〕和績效驅動因素Performance Driver〕串連起來以衡量指針與其量度做為語言把組織的和策略轉變?yōu)橐惶浊昂筮B接的系統(tǒng)績效評核量度把復雜而籠統(tǒng)的概念轉化為準確的目的藉以尋求財務與非財務的衡量之間、短與長的目的之間、落后的與的指針之間以及外部與績效之間的平衡+ f+ B _ r0 M1 i8 j x4 z6 V: `! V1 i2 Y G7 {　　 Management6 \* t。 e J, j39。 e1 D, J, O, L8 M* p/ ]: k　　經營結果取向理RBM ResultsBased Management〕相對于強調功能的理、過程取向的理和重視投入的理經營結果取向理更專注于從制度的角度理經營的結果與產出的品質并且極為顯著地將經營理的分析焦點和運籌焦點放在經營的結果和理的績效上。在理技術方面經營結果取向理非常強調績效的衡量以按績效付給薪酬」、按績效施行理」、按績效分配」為原那么運用信息理和方案學習以及靈敏地設計各種營收、毛利率、銷售本錢、資產、負債等財務結果指針來衡量與控制以提供監(jiān)視、評估與經營結果。) l! B, r39。 f。 o I7 `$ | G t* {: y. J2 F }39。 i+ i　　經營結果取向理的問題在于組織要花費大量的時間去制作各種指針但是傳統(tǒng)的績效衡量指針卻可能無法測算出理績效的所有層面但是并非所有的績效都可以量化指針之間可能是互相沖突的。要施行經營結果取向理就須先具備績效理的各種成功要件。 Performance Organization1 y4 s6 C( p J0 c* a$ E7 y2 z6 l* I X Q B　　高績效組織High Performance Organization〕意即比照于傳統(tǒng)組織的組織經過理學者的歸納相對于傳統(tǒng)組織而言高績效組織通常更具有以下的傾向：技術創(chuàng)新與冒險重視學習設計工作去要求許多技能組織跨部門團隊以援助者與訓練者的角色來代替理者的角色可以為員工的表現提供回饋只有極少的理階層讓每一位成員都接近客戶可以提升應變力與平衡力可以支付與表現相稱的酬勞將企業(yè)有關的信息與全體員工共享規(guī)劃信息系統(tǒng)以支持團隊工作做到社會面與技術面的平衡。+ F fA: \! V, Y d+ N C4 P) F _ q [4 e。 d　　高績效團隊通常是由工作團隊、改善團隊和整合團隊組合建立起來的。高績效組織中的成員會接收傳統(tǒng)理者與監(jiān)視者的工作與職責因此通常也要承受技術技能、行政技能、人際技能、決策和問題解決技能的訓練。此外高績效組織還須重新設計工作、薪酬系統(tǒng)、信息系統(tǒng)并使每個人的績效目的與組織的策略結合在一起。) \h7 v1 Om7 g2 t/ [3 b mK2 r9 Xw7 B+ G! ?4 W　　 Process Reengineering/ q7 Z) a2 G J。 T39。 a39。 T39。 Q: k0 k( C39。 |( ]) n l U　　企業(yè)流程再造BPR Business Process Reengineering〕系指由組織過程重新出發(fā)從根本考慮每一個活動的價值奉獻然后運用現代的信息科技將人力及工作過程徹底改變及重新架構組織內各間關系」。在理學上企業(yè)流程再造系將在一九八○年代出現的各種 Reconstruction、Restructuring等思路和與信息技術結合起來并在Miael Hammer 和 James ampy于一九九三年出版的經典性的著作Reengineering the Corporation」中予以系統(tǒng)性地整合與開展。該書強調企業(yè)流程再造應包括四個要素：根本Fundamental〕、徹底Radical〕、顯著Dramatic〕和流程Process〕。: b) j2 m1 T! X39。 X: v* F3 M6 O8 X3 L! u c　　企業(yè)流程再造的原那么為：整合工作流程、由員工下、同步進展工作、流程的多樣化、打破部門界限、減少監(jiān)視審核、減少擴大協(xié)調、提供單點接觸、集權分權并存。 n7 B7 o7 A0 G1 Z: R5 T39。 S+ m3 v5 t39。 E。 {( G　　其特色為：一、在嶄新的信息技術支持下以流程為中心大幅度地改善理流程。( p+ D) S m+ ^3 H) Q, `$ N) n! o39。 I YY* G　　二、放棄陳舊的理做法和程序。2 K。 W, c m }) K u4 L H C$ b ?4 i d1 t* z　　三、評估理流程的所有要素對于核心任務而言是否重要。專注于流程和結果不注重組織功能。在上以結果為導向、以小組為根底、注重顧客要求嚴格衡量績效詳細分析績效評估的變化。! v P: C2 f( S8 b I! S7 v f. O5 T. X: N　　 Sigma。 F8 n M2 V$ C, Y) r, {$ X: W2 M e) T　　六個差Six Sigma〕意即實際上消除企業(yè)在每一項、制程、以及互動方面的誤差以接近其品質目的之品質頂尖水準程度并減少不良品質本錢」Cost of Poor Quality〕、縮短交Cycle Time Reduction〕、增進顧客滿意度的理過程和企業(yè)衡量。4 j) ]( l39。 J5 [ y z1 d7 H$ r6 P+ l0 m$ N　　摩托羅拉在一九八○年代后到一九九○年代中首先推動六個差」行動。根本上六個差」采取預防導向的問題解決法、強調主動性的行為、資料而做、采取長程的規(guī)劃、將人力視為資產而非本錢并且強調團隊的授權與標竿學習。施行六個差」的可以一致地將產程的誤差率控制在百萬分之三點四