【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 。、營(yíng)銷渠道的選擇早在1951年鄧肯（）和菲力普斯（）對(duì)流通渠道的選擇問(wèn)題進(jìn)行了充分的研究。他們認(rèn)為，企業(yè)在選擇流通渠道時(shí)主要要考慮流通渠道要實(shí)現(xiàn)的銷售額，所需要的費(fèi)用以及能實(shí)現(xiàn)的利潤(rùn)；市場(chǎng)的性質(zhì)及范圍（如購(gòu)買動(dòng)機(jī)、購(gòu)買習(xí)慣、店鋪的位置等）；現(xiàn)有渠道的優(yōu)勢(shì)和不足、廠商的財(cái)務(wù)資源、能夠?yàn)榍莱蓡T提供的支援、渠道成員協(xié)作的方式與范圍，以及領(lǐng)導(dǎo)者的偏好等。亞歷山大與伯格于1965年對(duì)渠道關(guān)系的建立進(jìn)行了研究，他們認(rèn)為渠道的選擇主要包括渠道的職能定位、渠道的覆蓋范圍和渠道成員的選擇標(biāo)準(zhǔn)等三方面；而產(chǎn)品因素、市場(chǎng)特性、企業(yè)因素主要影響到渠道的定位，而對(duì)渠道成員的選擇則主要考慮成員的合作關(guān)系、成員的銷售網(wǎng)絡(luò)、成員的市場(chǎng)地位與聲譽(yù)、財(cái)務(wù)能力、流通設(shè)施與設(shè)備等等。沃爾特斯則在1977年的著作里對(duì)渠道的選擇問(wèn)題進(jìn)行了詳細(xì)的研究，他認(rèn)為，要保證渠道的正確選擇通常要考慮最終消費(fèi)者、產(chǎn)品因素、渠道成員因素、管理、競(jìng)爭(zhēng)、費(fèi)用與利潤(rùn)因素等幾方面的因素。在1980年，泰勒、蘭巴特、庫(kù)珀以及鮑爾索克斯則從市場(chǎng)營(yíng)銷的目標(biāo)方面對(duì)營(yíng)銷渠道的設(shè)計(jì)和選擇進(jìn)行了相關(guān)的研究。到了1991年，羅森布勞姆對(duì)前人的方法進(jìn)行了比較研究，他認(rèn)為，進(jìn)行渠道選擇的最佳方法主要有阿斯濱沃爾的商品特性分析法、蘭巴特的財(cái)務(wù)分析法、威廉姆森的交易費(fèi)用分析法以及管理科學(xué)分析法與比較判斷分析法等等。對(duì)于鋼鐵企業(yè)營(yíng)銷渠道的選擇，我們將主要從影響渠道效率的渠道成本分析著手。渠道的成本是鋼廠出廠價(jià)與最終用戶之間的差距。因此渠道成本可以理解為產(chǎn)品在沿渠道流通至最終用戶手中時(shí)，產(chǎn)品成本的增加值。其具體的構(gòu)成包括：渠道的資金占用成本、渠道的風(fēng)險(xiǎn)收益、信息成本、渠道的運(yùn)輸倉(cāng)儲(chǔ)成本、渠道的管理、維護(hù)成本以及渠道中間商的收益等等。對(duì)于鋼廠自營(yíng)營(yíng)銷渠道，其渠道成本除了上述之外，還包括監(jiān)督成本、法律成本和渠道創(chuàng)建的費(fèi)用等等。渠道的成本與渠道的結(jié)構(gòu)密切相關(guān)。通過(guò)分析可以看出，只有渠道的成本首先降低才能給鋼廠以降低成本的空間，鋼廠要通過(guò)改進(jìn)流通環(huán)節(jié)增加效益必需先讓流通環(huán)節(jié)提高效益。對(duì)于鋼廠的渠道結(jié)構(gòu)，從渠道成本的角度來(lái)看，渠道成本的降低要求渠道有較強(qiáng)的資金、較低的資金成本、穩(wěn)定的營(yíng)銷渠道、充分的市場(chǎng)信息、完全的信息分析能力、以及運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)、管理等方面的優(yōu)勢(shì)，而這些幾乎沒(méi)有一個(gè)單一的渠道能完全做到的，進(jìn)行渠道的選擇就是要使渠道的寬度結(jié)構(gòu)合理搭配，渠道間分工合理，使渠道的成本降到最低。通?？梢圆捎靡韵履Ｐ蛯?duì)渠道進(jìn)行選擇。假設(shè)增加某類型的渠道的寬度時(shí)所帶來(lái)的渠道費(fèi)用的節(jié)省為Y，而相應(yīng)的由于渠道的管理、沖突等方面的原因而使另一類型的渠道成本增加為X，假設(shè)Y與X之間的關(guān)系為Y=Y（X），且dy/dx＜，d2y/d2y＞0，如圖：則某種渠道寬度選擇的邊界點(diǎn)為E點(diǎn)，即渠道寬度的增加所引起的渠道成本不發(fā)生增加。基于以上理論上的分析，在進(jìn)行渠道選擇時(shí)，要結(jié)合本企業(yè)自身產(chǎn)品、市場(chǎng)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的特點(diǎn)，重點(diǎn)要考慮以下原則：有效性原則、整體效率最大化原則、增值性原則、分工協(xié)同原則、針對(duì)性競(jìng)爭(zhēng)原則和動(dòng)態(tài)平衡原則以及可持續(xù)發(fā)展原則。國(guó)內(nèi)鋼鐵企業(yè)經(jīng)過(guò)幾年的發(fā)展，目前都建立了比較完善的渠道結(jié)構(gòu)，各鋼廠的主要渠道結(jié)構(gòu)形式有：直供用戶+代理商+分公司+配送中心；直供用戶+代理商+子公司；直供用戶+代理商+合資控股公司；直供用戶+代理商+分公司；直供用戶+代理商+分公司+銷售代表等等幾種。各鋼廠營(yíng)銷渠道結(jié)構(gòu)的選擇主要根據(jù)自身的產(chǎn)品特性和發(fā)展程度進(jìn)行。武鋼在的營(yíng)銷渠道建設(shè)中，講求“魚(yú)群效應(yīng)”的理念，講求整體活力，如今各網(wǎng)絡(luò)單位均得到長(zhǎng)足的發(fā)展?？砷L(zhǎng)大的魚(yú)群銷售能力大增，如何解決長(zhǎng)大的魚(yú)群日益增加的要求，是武鋼營(yíng)銷渠道建設(shè)所要考慮的主要問(wèn)題之一，對(duì)此，武鋼提倡魚(yú)群品種的合理搭配，各種魚(yú)的食物鏈、活動(dòng)區(qū)間結(jié)構(gòu)合理：吃植物的魚(yú)群要有，吃動(dòng)物的魚(yú)群也要有，甚至象分公司一樣吃沉積淤泥的清道夫同樣要有。有的魚(yú)群生活在水面的上層，有的生活在水下，有的生活在石頭縫里，通過(guò)錯(cuò)開(kāi)搭配，發(fā)揮各渠道的優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)渠道間合理分工，使渠道的成本降低，提高各渠道的效率。、鋼鐵企業(yè)營(yíng)銷渠道合約的設(shè)計(jì)在經(jīng)濟(jì)學(xué)中的領(lǐng)域里，委托——代理理論常用來(lái)分析合作的問(wèn)題。在經(jīng)濟(jì)學(xué)的研究中，常常將合作過(guò)程中擁有私人信息的參與人稱為“代理人”，不擁有私人信息的參與人稱為“委托人”。而鋼廠與渠道的關(guān)系從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度來(lái)看也是一個(gè)委托人——代理人的關(guān)系，而鋼廠與渠道之間所要解決的兩類合約關(guān)系即激勵(lì)合約和風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)合約也可以用信息經(jīng)濟(jì)學(xué)的兩類模型來(lái)加以分析。鋼鐵企業(yè)對(duì)營(yíng)銷渠道的激勵(lì)合約表現(xiàn)在資源政策和各種獎(jiǎng)勵(lì)的合約設(shè)計(jì)上，而風(fēng)險(xiǎn)的分擔(dān)則表現(xiàn)在對(duì)市場(chǎng)前景不確定時(shí)的各種價(jià)格政策上。顯然，鋼廠對(duì)渠道的要求是提高渠道效率即大量開(kāi)發(fā)直供用戶，減少中間環(huán)節(jié)，維持需求的穩(wěn)定、多銷售附加值較高的專用鋼產(chǎn)品等等，鋼廠必須的設(shè)立一定的激勵(lì)合約，來(lái)激勵(lì)渠道按鋼廠的要求來(lái)行為，從鋼廠的實(shí)際運(yùn)作來(lái)看：主要的激勵(lì)合約有控制資源配給量、實(shí)現(xiàn)較長(zhǎng)期的合約期限、建立錦標(biāo)制度等等來(lái)實(shí)現(xiàn)。最佳資源配給量的確定（或代理商數(shù)目的確定），資源的配給量主要是指對(duì)一級(jí)銷售單位的資源安排，通過(guò)深入的分析，我們發(fā)現(xiàn)：在配給不同資源量時(shí)，一級(jí)單位的渠道效率是不相同的。對(duì)于廠家而言，資源的配給量與渠道的效率是息息相關(guān)的，資源配給量過(guò)低，盡管，渠道的效率最高，但渠道缺乏發(fā)展的條件，不利于渠道的進(jìn)一步發(fā)展。而資源量配給過(guò)大，則降低了渠道的效率，使渠道的費(fèi)用過(guò)高，影響廠家的收益。合約期限的設(shè)置，鋼廠與經(jīng)銷商協(xié)議期限的長(zhǎng)短在一定程度上可以看作是激勵(lì)合同的一部份。對(duì)于生產(chǎn)短線產(chǎn)品，以通用產(chǎn)品為主、產(chǎn)品市場(chǎng)處于完全競(jìng)爭(zhēng)的鋼鐵企業(yè)而言，價(jià)格戰(zhàn)似乎是競(jìng)爭(zhēng)中的首選，因而對(duì)渠道的穩(wěn)定性要求不高，有的甚至沒(méi)有合作期限的要求。而對(duì)于生產(chǎn)長(zhǎng)線產(chǎn)品，專用鋼比重較大的鋼廠，則傾向于渠道的穩(wěn)定，不僅在協(xié)議期限上有規(guī)定，而且在協(xié)議續(xù)簽時(shí)，淘汰率不高。通常，廠家對(duì)進(jìn)入的網(wǎng)絡(luò)單位要求較高，但進(jìn)入后，廠家通常都要充分考慮渠道的利益，以保證對(duì)渠道的吸引力，而維持渠道的穩(wěn)定?！板\標(biāo)制度”，“錦標(biāo)制度”是相對(duì)業(yè)績(jī)比較的一種特殊形式，在錦標(biāo)制度下，每個(gè)代理人的所得依賴于他在所有代理人中的排名，而與他的絕對(duì)表現(xiàn)無(wú)關(guān)。萊瑟爾和羅森（LazerandRosen,1981）證明，如果代理人的業(yè)績(jī)是相關(guān)的，錦標(biāo)制度是有價(jià)值的，它可以剔除更多的不確定因素從而使委托人對(duì)代理人的努力水平的判斷更為準(zhǔn)確，既降低風(fēng)險(xiǎn)成本，又強(qiáng)化激勵(lì)機(jī)制。錦標(biāo)制度在許多鋼廠都用來(lái)評(píng)價(jià)和激勵(lì)渠道。在武鋼，對(duì)分公司的管理也是錦標(biāo)制度的形式。、渠道風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)合約的確立與渠道中間商相比，對(duì)于廠家而言，由于面向用戶端的信息不具備優(yōu)勢(shì)，因此對(duì)資金風(fēng)險(xiǎn)通常采取規(guī)避的方式，因此鋼鐵企業(yè)營(yíng)銷渠道風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)合約主要是針對(duì)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的分擔(dān)。國(guó)內(nèi)鋼廠絕大部分產(chǎn)品以期貨的形式銷售，因此市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)來(lái)自于渠道或廠家對(duì)市場(chǎng)的估計(jì)與市場(chǎng)實(shí)際行為的差異。而期貨合同的成交，其前提條件是廠家與商家對(duì)一定價(jià)位上的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的估計(jì)相同，即一定價(jià)位上市場(chǎng)需求的期望值與產(chǎn)能相當(dāng)，而當(dāng)在廠家制定出價(jià)格后，由于廠家與商家掌握的信息量或穩(wěn)定的渠道比例不一致，對(duì)市場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn)判斷不相同時(shí)，就存在廠家與商家風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)的合約設(shè)計(jì)問(wèn)題。國(guó)內(nèi)鋼鐵企業(yè)現(xiàn)行合約的類型主要有：代理協(xié)議+資源量協(xié)議+銷售折扣確定+追朔讓價(jià)；代理協(xié)議+資源量協(xié)議+商品保值；代理協(xié)議+資源量協(xié)議+批量?jī)?yōu)惠；代理協(xié)議+資源量協(xié)議+銷售折扣不確定；代理協(xié)議+無(wú)資源量協(xié)議+批量?jī)?yōu)惠等幾種形式。鋼鐵企業(yè)營(yíng)銷渠道的管理營(yíng)銷渠道的管理主要是為達(dá)到企業(yè)的目標(biāo)而對(duì)渠道所采取的一序列維護(hù)、協(xié)調(diào)活動(dòng)。對(duì)于鋼廠而言，渠道的管理通常包括渠道的控制，渠道的評(píng)估與改進(jìn)，渠道沖突的避免和處理等等。對(duì)于鋼鐵企業(yè)的渠道控制而言，其渠道的控制主要含有兩個(gè)層次的內(nèi)容：一是廠家對(duì)一級(jí)渠道的控制；二是一級(jí)代理商對(duì)下游渠道的控制。廠家對(duì)渠道的控制通常因渠道的類型不同而各不相同：對(duì)于密集型渠道而言，需要控制的主要內(nèi)容有：渠道的長(zhǎng)度、渠道成本以及人員控制。選擇性分銷渠道在渠道的控制上通常強(qiáng)調(diào)對(duì)區(qū)域的控制、對(duì)價(jià)格的控制、和對(duì)物流的控制。武鋼的分公司體系可以看作是一個(gè)選擇性的分銷渠道體系，在對(duì)分公司的管理上我們一致強(qiáng)調(diào)區(qū)域銷售，嚴(yán)格控制異地發(fā)貨，對(duì)分公司的服務(wù)職能提出了較高的要求，并對(duì)區(qū)域內(nèi)的價(jià)格，特別是直供用戶的價(jià)格提出了要承擔(dān)協(xié)調(diào)任務(wù)的功能。獨(dú)家分銷渠道的控制要做到事前控制，要主要對(duì)商家合作關(guān)系的控制同時(shí)還要對(duì)二級(jí)網(wǎng)點(diǎn)的設(shè)置提出要求。、渠道的評(píng)估與改進(jìn)評(píng)估衡量分銷渠道的績(jī)效是一項(xiàng)復(fù)雜的工作，應(yīng)從多方面進(jìn)行。分銷商與制造商作為性質(zhì)不同的企業(yè)，對(duì)分銷渠道的理解、考察也就有所不同。對(duì)分銷商來(lái)講，主要關(guān)注的因素有：總體經(jīng)銷量、總體經(jīng)銷利潤(rùn)、銷售毛利率、存貨周轉(zhuǎn)、市場(chǎng)份額、服務(wù)部門(mén)的配合、顧客投訴的處理等。而對(duì)制造商來(lái)講，主要關(guān)注的是：渠道對(duì)銷售額的貢獻(xiàn)、渠道對(duì)利潤(rùn)的貢獻(xiàn)、中間商能力、中間商合作程度、中間商適應(yīng)能力、渠道對(duì)整體增長(zhǎng)的貢獻(xiàn)、顧客的滿意度等等。對(duì)于鋼鐵企業(yè)而言，在對(duì)渠道的評(píng)估商通?？紤]以下內(nèi)容：對(duì)銷售額的貢獻(xiàn)、對(duì)利潤(rùn)的貢獻(xiàn)、分銷商的能力、分銷商的合作狀況、分銷商的適應(yīng)能力、分銷商對(duì)增長(zhǎng)的貢獻(xiàn)、顧客滿意度。一般而言，廠家對(duì)于分銷系統(tǒng)定期進(jìn)行評(píng)估，并根據(jù)評(píng)估的狀況進(jìn)行響應(yīng)的調(diào)整，在目前國(guó)內(nèi)鋼廠，每年進(jìn)行渠道分銷商的調(diào)整比例大約占總量的1025%。通常鋼廠進(jìn)行分銷渠道的調(diào)整主要是基于三個(gè)方面的原因：1＝現(xiàn)有的分銷渠道未達(dá)到發(fā)展的要求；2＝客觀經(jīng)濟(jì)條件發(fā)生了變化；3＝企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)生了變化。、渠道的沖突與協(xié)調(diào)從各鋼廠幾年來(lái)的實(shí)際運(yùn)作來(lái)看，渠道的沖突主要有以下幾方面：