【文章內(nèi)容簡介】 分析和評價(jià)每一個職位；F將所有被評價(jià)職位根據(jù)點(diǎn)數(shù)高低進(jìn)行排序；G建立職位等級結(jié)構(gòu)④優(yōu)點(diǎn)：A與非量化的職位評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)相比，評價(jià)更為精確，評價(jià)結(jié)果更容易被員工接受，允許對職位之間的差異進(jìn)行微調(diào)；B可運(yùn)用點(diǎn)數(shù)對不相似的職位進(jìn)行比較；C可廣泛運(yùn)用于藍(lán)領(lǐng)和白領(lǐng)；D明確了報(bào)酬要素，因此能夠反映組織獨(dú)特的需求和文化，強(qiáng)調(diào)有價(jià)值的報(bào)酬要素報(bào)酬要素選擇標(biāo)準(zhǔn)：①應(yīng)當(dāng)與總體上的職位價(jià)值具有某種邏輯上的關(guān)系②必須是能夠得到清晰界定和衡量的③必須對準(zhǔn)備在某一雞丁職位評價(jià)系統(tǒng)中進(jìn)行評價(jià)的所有職位具有共通性④必須能夠組織愿意為之支付報(bào)酬的、與職位要求有關(guān)的所有主要內(nèi)容⑤必須是與被評價(jià)職位相關(guān)的⑥不能出現(xiàn)交叉和重疊⑦報(bào)酬要素的數(shù)量應(yīng)當(dāng)便于管理要素比較法：①定義：是一種量化的職位評價(jià)技術(shù)，需要用到的報(bào)酬要素比其他方法更多。②步驟：A獲取職位信息，確定報(bào)酬要素（要素：心理要求，身體要求，技術(shù)要求，承擔(dān)責(zé)任，工作條件）B選擇典型職位（1520個）C根據(jù)典型職位內(nèi)部相同報(bào)酬要素的重要性對職位進(jìn)行排序D將每一典型職位的薪酬水平分配到其內(nèi)部的每一個報(bào)酬要素上去E根據(jù)每個典型職位內(nèi)部的每一報(bào)酬要素的價(jià)值分別對職位進(jìn)行多次排序F根據(jù)兩種排序結(jié)果選出不便于利用的典型職位G建立典型職位報(bào)酬要素等級基準(zhǔn)表H使用典型職位報(bào)酬要素等級基準(zhǔn)表來確定其他職位的工資③優(yōu)點(diǎn)：精確、系統(tǒng)、量化的職位評價(jià)方法，每個步驟都有詳細(xì)說明，降職為特征具體到報(bào)酬要素的做法更加有助于評價(jià)人員作出正確判斷；很容易向員工解釋這種職位評價(jià)方法④缺點(diǎn)：對評價(jià)小組而言，評價(jià)過程異常復(fù)雜；使用的5個報(bào)酬要素只是一種普遍的做法，無法適用于不同行業(yè)和組織中所有的職位。第四章技能和能力薪酬體系技能薪酬體系的優(yōu)點(diǎn)：①向員工傳遞的是關(guān)注自身發(fā)展和不斷提高技能的信息，激勵員工學(xué)習(xí)新知識技能，有利于培養(yǎng)員工持續(xù)就業(yè)能力和組織適應(yīng)市場上快速的技術(shù)變革②有助于達(dá)到較高技能水平的員工實(shí)現(xiàn)對組織更為全面的理解③在一定程度上有利于鼓勵優(yōu)秀專業(yè)人才安于本職工作④在員工配置方面為組織提供了更大的靈活性⑤有助于高度參與型管理風(fēng)格的形成技能薪酬體系的缺點(diǎn)：①由于企業(yè)往往要在培訓(xùn)以及工作重組方面進(jìn)行投資，員工的技能會普遍得以提高，很有可能導(dǎo)致出現(xiàn)薪酬在短期內(nèi)上漲的狀況②體系要求企業(yè)在培訓(xùn)方面給予更多的投資，如果企業(yè)不能通過管理將這種人力資本投資轉(zhuǎn)化為實(shí)際的生產(chǎn)力，就可能無法獲得必要的利潤③體系的設(shè)計(jì)和管理要比職位薪酬體系更為復(fù)雜，因此它會要求企業(yè)有一個更為復(fù)雜的管理機(jī)構(gòu)技能薪酬體系的設(shè)計(jì)流程和步驟：①成立技能薪酬計(jì)劃設(shè)計(jì)小組②進(jìn)行工作任務(wù)分析③評價(jià)工作任務(wù)，創(chuàng)建新的工作任務(wù)清單④技能等級的確定與定價(jià)：基本概念（工作任務(wù)、知識、能力、技能、勝任能力）；技能等級模塊的界定；技能模塊的定價(jià)⑤技能的分析、培訓(xùn)和認(rèn)證：員工技能分許、培訓(xùn)計(jì)劃、技能等級或技能資格的認(rèn)證與再認(rèn)證與工作任務(wù)和技能相關(guān)的幾個概念：①工作任務(wù)：是指用來說明一位員工需要做什么、為什么要做、如何做以及在哪里做的書面任務(wù)描述②知識：是指人的能力和技能發(fā)揮作用的必要的信息性基礎(chǔ)，包括抽象的、經(jīng)驗(yàn)型的以及程序性的知識；知識只有與腦力和體力相結(jié)合才能夠產(chǎn)生業(yè)績，僅僅是占有知識是不足以保證績效達(dá)成的③能力：是指一位員工完成工作的實(shí)際能力④技能：是能力概念的一種延伸，它包括了一種績效標(biāo)準(zhǔn)⑤勝任能力：是技能概念的一種變形，它與技能之間的差異主要存在于應(yīng)用的職業(yè)范圍不用第五章薪酬水平及其外部競爭性一、薪酬水平及其外部競爭性薪酬水平：是指組織之間的薪酬關(guān)系，組織相對于其競爭對手的薪酬水平的高低。外部競爭性：是指一家企業(yè)的薪酬水平的高低以及由此產(chǎn)生的企業(yè)在勞動力市場上的競爭能力的大小重要性：①吸引、保留和激勵員工②控制勞動力成本③塑造企業(yè)形象二、決策類型薪酬領(lǐng)袖政策：①企業(yè)規(guī)模較大，投資回報(bào)率高，薪酬成本在企業(yè)經(jīng)營成本中所占比例較低，在產(chǎn)品市場上的競爭者少②較高薪酬水平的可能收益：很快為企業(yè)吸引來大批可供選擇的求職者；減少企業(yè)在員工甄選方面所支出的費(fèi)用；增加了員工離職的機(jī)會成本，有助于改進(jìn)員工的工作績效；企業(yè)不必跟隨市場水平經(jīng)常性地為員工加薪，從而節(jié)省薪酬管理的成本；有利于減少因?yàn)樾匠陠栴}引起的勞動糾紛，提高公司的形象和知名度市場追隨策略：①最為通用，參加大型的招聘會，必須堅(jiān)持做好市場薪酬調(diào)查工作拖后政策：規(guī)模較小，大多處于競爭性的產(chǎn)品市場上，邊際利潤率較低，成本承受能力很弱，以提高未來收益作為補(bǔ)償混合政策：靈活、針對性三、薪酬調(diào)查概念：是指企業(yè)通過收集（總體的薪酬）信息來判斷其他企業(yè)所支付的總薪酬?duì)顩r這樣一個系統(tǒng)過程作用：能夠向?qū)嵤┱{(diào)查的企業(yè)提供市場上的各種相關(guān)企業(yè)（包括自己的競爭對手）向員工支付薪酬水平和薪酬結(jié)構(gòu)等方面的信息，從而根據(jù)自己的戰(zhàn)略在未來調(diào)整自己的薪酬水平甚至薪酬結(jié)構(gòu)種類（組織者）：①商業(yè)性：一般由咨詢公司完成②專業(yè)性：由專業(yè)協(xié)會針對薪酬?duì)顩r所進(jìn)行的調(diào)查③政府：由國家勞工、統(tǒng)計(jì)等部門進(jìn)行的薪酬調(diào)查（地區(qū)性、行業(yè)性、針對專業(yè)或管理人員等）目的：①調(diào)整薪酬水平（依據(jù)：生活成本變動、員工的績效改善、企業(yè)的經(jīng)營狀況與支付能力等）②調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)③估計(jì)競爭對手的勞動成本④了解其他企業(yè)薪酬管理實(shí)踐的最新發(fā)展和變化趨勢實(shí)施步驟：①準(zhǔn)備階段：，確定調(diào)查的必要性及其實(shí)施方式，明確作為調(diào)查對象的目標(biāo)企業(yè)及其數(shù)量（基本薪酬及其結(jié)構(gòu)；獎金和其他現(xiàn)金支付；股票期權(quán)或影子股票計(jì)劃等長期激勵計(jì)劃；各種補(bǔ)充福利計(jì)劃；薪酬政策等方面的其他信息）②實(shí)施階段（調(diào)查問卷的設(shè)計(jì)）③結(jié)果分析階段：（頻度分析；趨中趨勢分析；離散分析；回歸分析）第六章薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)一、設(shè)計(jì)步驟：①通觀被評價(jià)職位的點(diǎn)值狀況，根據(jù)職位評價(jià)點(diǎn)數(shù)對職位進(jìn)行排序②按照職位點(diǎn)數(shù)對職位進(jìn)行初步分組③根據(jù)職位的評價(jià)點(diǎn)數(shù)確定職位等級的數(shù)量極其點(diǎn)數(shù)變動范圍④將職位等級劃分、職位評價(jià)點(diǎn)數(shù)與市場薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)結(jié)合起來⑤考察薪酬區(qū)間中值與市場水平的比較比率，對問題職位的區(qū)間中值進(jìn)行調(diào)整⑥根據(jù)確定的個職位等級或薪酬等級的區(qū)間中值建立薪酬結(jié)構(gòu)二、薪酬寬帶：概念：是指對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進(jìn)行重新組合，使之變成只有相當(dāng)少數(shù)的薪酬等級以及相應(yīng)較寬的薪酬變動范圍特點(diǎn)及作用：①支持扁平型組織結(jié)構(gòu)②能引導(dǎo)員工重視個人技能的增長和能力的提高③有利于職位的輪換④能密切配合勞動力市場上的供求變化⑤有利于管理人員以及人力資源管理專業(yè)人員的角色變換⑥有利于推動良好的工作績效關(guān)鍵決策：①薪酬寬帶數(shù)量的確定（依據(jù)：組織中能夠帶來附加價(jià)值的不同員工的貢獻(xiàn)等級）②寬帶的定價(jià)（參照市場薪酬水平和薪酬變動區(qū)間，對同一寬帶中的不同職位或職位族的薪酬分別定價(jià)）③將員工放入薪酬寬帶中的特定位置（可采用績效法）④跨級別的薪酬調(diào)整以及寬帶內(nèi)部的薪酬調(diào)整實(shí)施要點(diǎn)：①審查公司的文化、價(jià)值觀、和戰(zhàn)略②注重加強(qiáng)非人力資源經(jīng)理人員的人力資源管理能力③鼓勵員工參與，加強(qiáng)溝通④要有配套的員工培訓(xùn)和開發(fā)計(jì)劃第七章：績效獎勵與認(rèn)可計(jì)劃一、個人績效獎勵計(jì)劃：指針對員工個人的工作績效提供獎勵的一種薪酬計(jì)劃：計(jì)件工資，生產(chǎn)獎金，傭金：①從工作角度看，員工個人的努力和個人的績效之間存在直接的和明確的關(guān)系，并能準(zhǔn)確加以衡量②從組織狀況看，企業(yè)所處的經(jīng)營環(huán)境、所采用的生產(chǎn)方法以及資本勞動力要素組合必須是相對穩(wěn)定的③從管理方面看，企業(yè)應(yīng)強(qiáng)調(diào)員工個人的專業(yè)性及優(yōu)良績效，為員工提供貨專業(yè)化培訓(xùn)，設(shè)計(jì)單一的職業(yè)發(fā)展通道；同時，企業(yè)還必須有科學(xué)、合理的績效評價(jià)系統(tǒng)和明確穩(wěn)定的績效標(biāo)準(zhǔn)，并保證公平公正：①與績效加薪這種績效獎勵計(jì)劃相比，個人績效獎勵計(jì)劃也是針對個人績效提供報(bào)酬的一種激勵制度②降低了監(jiān)督成本③若能得到完善的組織績效以及員工績效衡量工具的配合，則能比按公式支付固定薪酬的作法更好滴預(yù)測和控制勞動力成本④以實(shí)物產(chǎn)出為基礎(chǔ)，與員工溝通更容易：①在現(xiàn)代企業(yè)的管理型或?qū)I(yè)性等工作中，團(tuán)隊(duì)的工作方式優(yōu)于個人工作方式，因而不利于團(tuán)隊(duì)工作方式的形成②產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)的變動可能會造成員工對企業(yè)的不信任感，不利于企業(yè)生產(chǎn)效率的進(jìn)一步提高③往往會導(dǎo)致員工只去做那些有利于他們獲得報(bào)酬的事情，而對于其他事情不管不問④不利于員工掌握多種不同的技能：①直接計(jì)件工資計(jì)劃②標(biāo)準(zhǔn)工時計(jì)劃③差額幾件工資計(jì)劃④與標(biāo)準(zhǔn)工時相聯(lián)系的可變幾件工資計(jì)劃（海爾塞5050；羅曼；甘特）⑤提案建議獎勵計(jì)劃二、群體績效獎勵計(jì)劃概念：是基于某種群體績效結(jié)果而提供的績效獎勵實(shí)施條件：①工作角度：工作產(chǎn)出是集體合作的結(jié)果，無法衡量員工個人對產(chǎn)出所作出的貢獻(xiàn)②組織狀況：在組織的目標(biāo)相對穩(wěn)定的情況下，個人的績效標(biāo)準(zhǔn)需要針對環(huán)境的壓力而經(jīng)常性地變化，并且生產(chǎn)方式以及資本和勞動力的要素組合也必須適應(yīng)壓力的要求而經(jīng)常作出調(diào)整③管理方面：建立在對組織目標(biāo)以及就績效標(biāo)準(zhǔn)與員工進(jìn)行良好的溝通的前提優(yōu)點(diǎn)：①績效容易衡量②高度評價(jià)合作的價(jià)值③團(tuán)隊(duì)合作④參與決策缺點(diǎn)：①績效報(bào)酬聯(lián)系疏遠(yuǎn)；搭便車問題②流動率上升③員工薪酬風(fēng)險(xiǎn)上升分類：①利潤分享計(jì)劃②收益分享計(jì)劃③成功分享計(jì)劃④小群體或團(tuán)隊(duì)獎勵計(jì)劃利潤分享計(jì)劃：①定義：是指根據(jù)對某種組織績效指標(biāo)的衡量結(jié)果來向員工支付報(bào)酬的一種績效獎勵模式②特點(diǎn)：員工可以按照組織的利潤立即拿到現(xiàn)金獎勵而不必等到退休時再支取，但是當(dāng)時必須繳納收入所得稅③優(yōu)勢：，有助于員工增強(qiáng)責(zé)任感、身份感和使命感；，因此在企業(yè)經(jīng)營狀況好時，為組織和員工之間的財(cái)富分享提供了方便，而不好時，有利于企業(yè)控制勞動力成本，避免在解雇人員方面產(chǎn)生較大壓力。④劣勢：在直接推動績效改善以及改變員工或團(tuán)隊(duì)行為方面所起的作用并不大（因?yàn)榻M織的成功尤其是利潤更多地取決于企業(yè)的高層管理者在投資方向、競爭戰(zhàn)略、產(chǎn)品以及市場等方面作出的重大決策，員工個人甚至普通員工群體的努力與企業(yè)最終績效之間的聯(lián)系非常模糊），因此更適用于小型組織或大型組織中的小型經(jīng)營單位收益分享計(jì)劃：①定義：是指員工按照一個事先設(shè)計(jì)好的收益分享公式，根據(jù)本人所屬工作單位或群體的總體績效改善狀況獲得獎金成功分享計(jì)劃：①定義：又稱目標(biāo)分享計(jì)劃，其主要內(nèi)容是運(yùn)用平衡積分卡方法來為某個經(jīng)營單位制定目標(biāo)，然后對超越目標(biāo)的情況進(jìn)行衡量