【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 專家在從事成本計(jì)劃工作之前，通常要在采購(gòu)、設(shè)計(jì)、工程、生產(chǎn)、銷售等部門輪流工作一段時(shí)間，這樣拓寬了成本管理專家的視野，從而使其具有極強(qiáng)的發(fā)現(xiàn)降低成本新途徑的能力。 大量管理資料下載 大量管理資料下載 采用隨時(shí)可做某些改進(jìn)的簡(jiǎn)單的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)來規(guī)劃和核算產(chǎn)品成本，是日本成本管理體系的另一個(gè)突出特點(diǎn)。一般來講，日本公司的雇主們一開始就便其雇員明確認(rèn)識(shí)到他們 的工作是如何轉(zhuǎn)化為表明本公司經(jīng)營(yíng)狀況的數(shù)據(jù)的。公司經(jīng)理們主要使用的直接經(jīng)營(yíng)指標(biāo)有：建一條生產(chǎn)線并生產(chǎn)一定數(shù)量產(chǎn)品所需的時(shí)間 。由于工人的失誤造成原材料報(bào)廢的數(shù)量；從外部購(gòu)迸的零部 件由于不合格而廢棄的比重等。明確應(yīng)該考慮哪些指標(biāo)和不應(yīng)測(cè) 算哪些指標(biāo)，就意味著公司能對(duì)下述問題提出正確的答案 :我們是否應(yīng)該推廣某種新產(chǎn)品 ?是否該收縮某種傳統(tǒng)產(chǎn)品 ?某種部件由公司內(nèi)部自己生產(chǎn)還是從外部購(gòu)迸較為合算 ?西方典型的成本管理體系通常的作法是將原料、工資、廠房、設(shè)備折舊費(fèi)及維修費(fèi)、租金、利息、工程輔助服務(wù)費(fèi)及其它費(fèi)用支出在某家工廠所能生產(chǎn)的全部產(chǎn)品上分?jǐn)偂０催@種方式分?jǐn)傎M(fèi)用，雖然能給經(jīng)理提供制造每種產(chǎn)品所需的成本，但在實(shí)際生產(chǎn)過程中所發(fā)生的費(fèi)用往往背離了貌似精確的預(yù)算成本。 因此，某項(xiàng)新產(chǎn)品也許無利可圖 ，也許恰恰相反。羅斯財(cái)務(wù)咨詢公司的合伙人道格拉斯。薩爾已經(jīng)注意到歐美公司常見的，由于那種看起來相當(dāng)精確的成本核算體系而失去了在東方貿(mào)易機(jī)會(huì)。 IBM也正是由于這種僵硬的成本核算體系便其產(chǎn)品定價(jià)缺乏靈活性，其結(jié)果是，在它與其竟?fàn)帉?duì)手富士通的較量中屢遭挫折。不僅如此，每項(xiàng)產(chǎn)品費(fèi)用的分?jǐn)偹ㄙM(fèi)的精力常常占了用本來應(yīng)該放在改進(jìn)產(chǎn)品、降低成本上的時(shí)間，從而削弱了價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)能力。 二、日本成本管理的成功之本 從理論上講，采取反求工程制定目標(biāo)成本和采用目標(biāo)成本進(jìn)行成本管理，在所有市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)國(guó)家的企業(yè)都是同樣有效的，但歐美企業(yè) 和日本企業(yè)采取這種方式的有效性卻大不相同，也就是說，假如歐美企業(yè)也采取目標(biāo)成本來進(jìn)行成本管理，其結(jié)果也不可能象日本企 業(yè)那樣成功。在這方面日本公司之所以十分成功，主要取決于以下因素 : 企業(yè)之間長(zhǎng)期穩(wěn)固的協(xié)作關(guān)系。在日本，像豐田這樣的大公司都與其下承包企業(yè)建立了一種獨(dú)特的長(zhǎng)期合作關(guān)系，并同某些大公司組成了自己的企業(yè)集團(tuán)。設(shè)在東京的庫(kù)帕斯 里布蘭德咨詢公司的總裁熊耳道奇認(rèn)為，這種以交叉持股或下承包為紐帶的長(zhǎng)期穩(wěn)固聯(lián)系使得日本公司的成本計(jì)劃專家們堅(jiān)信他們制定的目標(biāo)成本一定能夠?qū)崿F(xiàn)。 通過這種長(zhǎng)期穩(wěn)固的協(xié)作關(guān)系 ，大公司能采取某種強(qiáng)制手段迫使下承包企業(yè)達(dá)到難度極大的降低成本的目標(biāo)。曾在一家鋼鐵公司工作 20年的熊耳道奇記得當(dāng)時(shí)豐田汽車公司經(jīng)常召集其下承包企業(yè)開會(huì)，要求這些承包企業(yè)每日提出 2一 3項(xiàng)降低原材料或零部件成本的建議，這成為豐田制定目標(biāo)成本的一個(gè)重要組成部分。 以全部產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)狀況作為投資和新產(chǎn)品開發(fā)的決策基礎(chǔ)。如前所述，歐美公司的成本核算是以全部產(chǎn)品的各種費(fèi)用的分?jǐn)倿榛A(chǔ)，并十分注重考察每種產(chǎn)品利潤(rùn)率的高低，它們進(jìn)行成本管理所采取的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)不是雇員們能隨時(shí)掌握并能隨時(shí)作出改進(jìn)的直接指標(biāo)，而是在雇員們看來高 深莫測(cè)的投資收益率、銷售利潤(rùn)率等雇員們無能為力的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)。 而對(duì)于像索尼這樣的日本公司來說，至關(guān)重要的顯然不是某一項(xiàng)產(chǎn)品是否盈利，而是公司所經(jīng)營(yíng)的全部產(chǎn)品它最終結(jié)果如何。索尼及其它日本公司的作法是根據(jù)各種產(chǎn)品在產(chǎn)品生命周期中所處的不同階段，或某項(xiàng)產(chǎn)品在一類產(chǎn)品中所處的地位，公司要求有些產(chǎn)品獲得高額利潤(rùn)，而另一些產(chǎn)品則可以只獲得微薄酌利潤(rùn)，甚至可以暫時(shí)虧本經(jīng)營(yíng)。 以東京為基地的麥金西咨詢公司的凱文 瓊斯說， 日本公司只要認(rèn)為生產(chǎn)某種產(chǎn)品具有競(jìng)爭(zhēng)意義，它們就會(huì)毫不猶豫地生產(chǎn)這種產(chǎn)品，并會(huì)盡一切努力去使該項(xiàng)產(chǎn)品有 利可圖。 因?yàn)樗鼈兪智宄麄€(gè)公司的經(jīng)營(yíng)好壞并不取決于某一特定產(chǎn)品的盈虧狀況。 再以索尼公司為例，該公司負(fù)責(zé)產(chǎn)品開發(fā)的專家開辟了一條擴(kuò)大個(gè)人立體聲組合音響市場(chǎng)的途徑，這種被稱作皮克斯的組合音響在每個(gè)大學(xué)的學(xué)生宿舍到處可見，索尼公司的經(jīng)理們深信只要對(duì)所渭的皮克斯作一點(diǎn)小小的改進(jìn)就會(huì)在年齡較大的消費(fèi)者中大受歡迎，但對(duì)新產(chǎn)品的利潤(rùn)預(yù)測(cè)并不十分令人鼓舞，因?yàn)殡m說公司對(duì)皮克斯作了一點(diǎn)改進(jìn)，但售價(jià)卻不能相應(yīng)地提高。 大量管理資料下載 大量管理資料下載 盡管如此，該公司仍然決定進(jìn)行一次嘗試，因?yàn)樵摴敬_信它能以本集團(tuán)利潤(rùn)豐厚的 產(chǎn)品彌補(bǔ)這種新產(chǎn)品有可能出現(xiàn) 的虧損。嘗試結(jié)果出乎索尼公司的意料之外，這種細(xì)微的改進(jìn)立即立生了良好的效果，該產(chǎn)品不僅沒有出現(xiàn)虧損，而且很快成為該產(chǎn)業(yè)的樣板，從而使索尼公司的組合音響的市場(chǎng)占有率提高到 50%。倘若索尼公司這項(xiàng)決策是以單項(xiàng)產(chǎn)品能否盈利作為唯一的依據(jù)，索尼公司就不會(huì)到得這種意外的成功。 日本大公司為了在白熱化的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，都力圖不為統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)所左右，在項(xiàng)目投資評(píng)估方面，被美國(guó)公司視為最為關(guān)鍵的一項(xiàng)指標(biāo) 投資收益率，僅僅是在日本公司經(jīng)理 工具 ?quot。角落里才能找到的一個(gè)微不足道的統(tǒng)計(jì)手段。主要生產(chǎn)微型滾珠軸承的蜂 滾珠軸承公司于 1989年決定在泰國(guó)興建兩家軸承廠，該公司的計(jì)劃部主任說， 我們事先并未精確的核算成本，計(jì)算成本的結(jié)果也許會(huì)打消我們投資的積極性，但我們著重考慮的是使本公司在世界上獨(dú)占鱉頭。 為了在滾珠軸承行業(yè)成為 世界第一 ，該公司在泰國(guó)投人了 ，實(shí)現(xiàn)了這一目標(biāo)。 正如麥金西咨詢公司的凱文 瓊斯和他的同僚龍尾乙原在他們所撰寫的一篇文章中所指出的， 在一家日本公司經(jīng)營(yíng)的領(lǐng)域里，公司高級(jí)經(jīng)理并不能斷定究竟是這種產(chǎn)品還是那種產(chǎn)品帶來利潤(rùn)，這對(duì)他們來說無關(guān)緊要，至關(guān)重要的問題是在本公司所經(jīng)營(yíng)的行業(yè)里，我 們是否占據(jù)領(lǐng)先地位 ?本公司的產(chǎn)品和技術(shù)同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比是否具有絕對(duì)優(yōu)勢(shì) ? 為了在二十一世紀(jì)求生存圖發(fā)展，本公司應(yīng)采取什么戰(zhàn)略 ?日本公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)就是鼓勵(lì)經(jīng)理人員少為成本問題操心，多在市場(chǎng)占有率上下功夫。這正是日本公司頻繁研制出美國(guó)公司因成本較高而放棄努力的新產(chǎn)品的重要原因。倘若剔除投資利潤(rùn)率和風(fēng)險(xiǎn)與收益率等統(tǒng)計(jì)指標(biāo)，上述問題對(duì)于歐美公司的經(jīng)理來說是極為模糊的問題，但這些問題卻為日本公司為何采取那種獨(dú)特的方式進(jìn)行成本管理，提供了一個(gè)最好的解釋。日本獨(dú)特的成本管理體系的建立，其目的并非是要改變?nèi)藗兊膬r(jià)值判斷，而 是激勵(lì)經(jīng)營(yíng)管理人員、工程設(shè)計(jì)人員和全體雇員實(shí)現(xiàn)他們?cè)谑澜缟溪?dú)占竿返哪勘輟 ?/p 巴林銀行的財(cái)務(wù)監(jiān)管漏洞 巴林銀行創(chuàng)建于 1793年，創(chuàng)始人是弗朗西斯巴林爵士，由于經(jīng)營(yíng)靈活變通、富于創(chuàng)新，巴林銀行很快就在國(guó)際金融領(lǐng)域獲得了巨大的成功。其業(yè)務(wù)范圍也相當(dāng)廣泛，無論是到剛果提煉銅礦，從澳大利亞販運(yùn)羊毛，還是開掘巴拿馬運(yùn)河，巴林銀行都可以為之提供貸款。但巴林銀行有別于普通的商業(yè)銀行，它不開發(fā)普通客戶存款業(yè)務(wù)，故其資金來源比較有限，只能靠自身的力量來謀求生存和發(fā)展。 在 1803年，剛剛誕生的美國(guó)從法國(guó)手中購(gòu)買南部 的路易斯安納州時(shí)，所用資金就出自巴林銀行。 1886年，巴林銀行發(fā)行 “ 吉尼士 ” 證券，購(gòu)買者手持申請(qǐng)表如潮水一樣涌進(jìn)銀行，后來不得不動(dòng)用警力來維持，很多人排上幾個(gè)小時(shí)后，買下少量股票，然后伺機(jī)拋出。等到第二天拋出時(shí)，股票價(jià)格已漲了一倍。 20世紀(jì)初，巴林銀行榮幸地獲得了一個(gè)特殊客戶：英國(guó)王室。由于巴林銀行的卓越貢獻(xiàn)，巴林家族先后獲得了五個(gè)世襲的爵位。這可算得上一個(gè)世界記錄，從而奠定了巴林銀行顯赫地位的基礎(chǔ)。 里森于 1989年 7月 10日正式到巴林銀行工作。這之前，他是摩根斯坦利銀行清算部的一名職員。進(jìn)入巴林銀行后， 他很快爭(zhēng)取到了到印尼分部工作的機(jī)會(huì)。由于他富有耐心和毅力，善于邏輯推理，能很快地解決以前未能解決的許多問題，使工作有了起色，因此，他被視為期貨與期權(quán)結(jié)算方面的專家，倫敦總部對(duì)里森在印尼的工作相當(dāng)滿意，并允諾可以在海外給他安排一個(gè)合適的職務(wù)。 1992年，巴林總部決定派他到新加坡分行成立期貨與期權(quán)交易部門，并出任總經(jīng)理。 無論做什么交易，錯(cuò)誤都在所難免。但關(guān)鍵是看你怎樣處理這些錯(cuò)誤。在期貨交易中更是如此。有人會(huì)將 “ 買進(jìn) ” 手勢(shì)誤為 “ 賣出 ” 手勢(shì)；有人會(huì)在錯(cuò)誤的價(jià)位購(gòu)進(jìn)合同；有人可能不夠謹(jǐn)慎；有人可能本該購(gòu)買 6月份期 貨卻買進(jìn)了 3月份的期貨，等等。一旦失誤，就會(huì)給銀行造成損失，在出現(xiàn)這些錯(cuò)誤之后，銀行必須迅速妥善處理。如果錯(cuò)誤無 大量管理資料下載 大量管理資料下載 法挽回，惟一可行的辦法，就是將該薦錯(cuò)誤轉(zhuǎn)入電腦中一個(gè)被稱為 “ 錯(cuò)誤帳戶 ” 的帳戶中，然后向銀行總部報(bào)告。 里森于 1992年在新加坡任期貨交易員時(shí)，巴林銀行原來有一個(gè)帳號(hào)這 “99905” 的 “ 錯(cuò)誤帳號(hào) ” ，專門處理交易過程中因疏忽所造成的錯(cuò)誤。這原是一個(gè)金融體系運(yùn)作過程中正常的錯(cuò)誤帳戶。 1992年夏天，倫敦總部全面負(fù)責(zé)清算工作的哥頓鮑塞給里森打了一下電話，要求里森另外設(shè)立一個(gè) “ 錯(cuò)誤帳戶 ” ，記錄較小的錯(cuò)誤，并 自行在新加坡處理，以免麻煩倫敦的工作。于是里森馬上找來了負(fù)責(zé)辦公室清算的利塞爾，向她咨詢是否可以另立一個(gè)檔案。很快，利塞爾就在電腦里鍵入了一些命令，問他需要什么帳號(hào)。在中國(guó)文化里， “8” 是一個(gè)非常吉利的數(shù)字，因此里森以此作為他的吉祥數(shù)字，由于貼必須是五位數(shù)，這樣帳號(hào)為 “88888” 的 “ 錯(cuò)誤帳戶 ” 便誕生了。 幾周之后，倫敦總部又打來了電話，總部配置了新的電腦，要求新加坡分行還是按規(guī)矩行行事，所有的錯(cuò)誤記錄仍由 “99905” 帳戶直接向倫敦報(bào)告。 “88888” 錯(cuò)誤帳戶剛剛建立就被擱置不用了，但它卻成為一個(gè)真正的 “ 錯(cuò)誤帳戶 ” 存于電腦之中，而且總部這時(shí)已經(jīng)注意到了新加坡分行出現(xiàn)的錯(cuò)誤很多，但里森都巧妙地搪塞而過。 “88888” 這個(gè)被人忽略的帳戶，提供了里森日后制造假帳的機(jī)會(huì)，如果當(dāng)時(shí)取消這一帳戶，則巴林的歷史可能會(huì)重寫了。 1992年 7月 17日，里森手下一名加入巴林僅一個(gè)星期的交易員金王犯一個(gè)錯(cuò)誤：客戶（富士銀行）要求買進(jìn) 20口日經(jīng)指數(shù)期貨合約時(shí)，此交易員誤為賣出 20口，這個(gè)錯(cuò)誤在里森當(dāng)天晚上進(jìn)行清算工作時(shí)被發(fā)現(xiàn)。欲糾正此項(xiàng)錯(cuò)誤，須買回 40口合約，表示至當(dāng)日的收盤價(jià)計(jì)算，其損失為 2萬英鎊，并應(yīng)報(bào)告?zhèn)惗乜偣尽５诜N種考 慮下，里森決定利用錯(cuò)誤帳戶 “88888” ，承接了 40口日經(jīng)指數(shù)期貨空頭合約，以掩蓋這個(gè)失誤。另一個(gè)與此同出一轍的錯(cuò)誤是里森的好友及委托執(zhí)行人喬治犯的。因?yàn)閱讨问撬詈玫呐笥?，所以里森示意他賣出的 100份 9月的期貨全被他買進(jìn)，價(jià)值高達(dá) 8000萬英鎊，而且好幾份交易的憑證根本沒填寫。 如果喬治的錯(cuò)誤泄露出去，里森不得不告別他已很如意的生活。將喬治出現(xiàn)的幾次錯(cuò)誤記入 “88888 帳號(hào) ” 對(duì)里森來說是舉手之勞。但至少有三個(gè)問題困擾著他：一是如何彌補(bǔ)這些錯(cuò)誤；二是將錯(cuò)誤記入 “88888” 帳號(hào)后如何躲過倫敦總部月底的內(nèi)部審 計(jì)；三是SIMEX每天都要他們追加保證金，他們會(huì)計(jì)算出新加坡分行每天賠進(jìn)多少。 “88888” 帳戶也可以被顯示在 SIMEX大屏幕止。為了彌補(bǔ)手下員工的失誤，里森將自己賺的傭金轉(zhuǎn)入帳戶，但其前提當(dāng)然是這些失誤不能太大，所引起的損失金額也不是太大，但喬治造成的錯(cuò)誤確實(shí)太大了。 為了賺回足夠的錢來補(bǔ)償所有損失，里森承擔(dān)愈來愈大的風(fēng)險(xiǎn)，他當(dāng)時(shí)從事大量跨式部位交易，因?yàn)楫?dāng)時(shí)日經(jīng)指數(shù)穩(wěn)定，里森從此將多交易中賺取期權(quán)權(quán)利金。若運(yùn)氣不好，日經(jīng)指數(shù)變動(dòng)劇烈，此交易將使巴林惺薌 ?笏鶚 А ＠鍔 ?諞歡問比漳謐齙沒辜 ?呈幀５ ?993年 7月，他已將 “88888” 號(hào)帳戶虧扣的 600萬英鎊專為略有盈余，當(dāng)時(shí)他的年薪為 5萬英磅，年終獎(jiǎng)金則將近 10萬英磅。如果里森就此打住，那么，巴林的歷史也會(huì)改變。 除了為交易遮掩錯(cuò)誤，另一個(gè)嚴(yán)重的失誤是為了爭(zhēng)取日經(jīng)市場(chǎng)上最大的客戶波尼弗伊。在 1993年下旬，接連幾天，每天市場(chǎng)價(jià)格破紀(jì)錄地飛漲 1000多點(diǎn)，用于清算記錄的電腦屏幕故障頻繁，無數(shù)筆交易入帳工作都積壓起來。因?yàn)橄到y(tǒng)無法正常工作，交易記錄都靠人力。等到發(fā)現(xiàn)各種錯(cuò)誤里，里森在一天之內(nèi)的損失便已高達(dá)將近 170萬美元。在無路可走的情況下，里森決定繼續(xù)隱藏這些失誤 。 1994年，城森對(duì)損失的金額已經(jīng)麻木了， 88888號(hào)帳戶的損失，由 20xx萬、 3000萬英鎊，到 7月時(shí)已達(dá) 5000萬英鎊。事實(shí)上，里森當(dāng)時(shí)所做的許多交易，是在被市場(chǎng)走勢(shì)牽著鼻子走，并非出于他對(duì)市場(chǎng)的預(yù)期如何。他已成為被其風(fēng)險(xiǎn)部位操縱的傀儡。他當(dāng)時(shí)能想，是哪一種方向的市場(chǎng)變動(dòng)會(huì)使他反敗為勝，能補(bǔ)足 88888號(hào)帳戶中的虧損，便試著影響市場(chǎng)往那個(gè)方向變動(dòng)。里森自傳中描述： “ 我為自己變成這樣一個(gè)騙子感到羞愧 開始是比較小的錯(cuò)誤，但現(xiàn)已整個(gè)包圍著我，像是癌癥一樣 ?? 我的母親絕對(duì)不是要把我撫養(yǎng)成這個(gè)樣子的。 ” 大量管理資料下載 大量管理資料下載 從 制度上看，巴林最根本的問題在于交易與清算角色的混淆。里森在 1992年去新加坡后，任職巴林新加坡期貨交易部兼清處部經(jīng)理。作為一名交易員，里森本來應(yīng)有的工作是代巴林客戶買賣衍生性商品，并代替巴林從事套利這兩種工作，基本上是沒有太大的風(fēng)險(xiǎn)。因?yàn)榇筒僮?，風(fēng)險(xiǎn)由客戶自己承擔(dān)，交易員只是賺取傭金，而套利行為亦只賺取市場(chǎng)間的差價(jià)。例如里森利用新加坡及大阪市場(chǎng)極短時(shí)間內(nèi)的不同價(jià)格，替巴林賺取利潤(rùn)。一般銀行對(duì)予其交易員持有一定額度的風(fēng)險(xiǎn)部位的許可。但為防止交易員在其所屬銀行暴露在過多的風(fēng)險(xiǎn)中，這種許可額度通常定得相當(dāng)有限。 而通過清算部門每天的結(jié)算工作，銀行對(duì)其交易員和風(fēng)險(xiǎn)部位的情況也可予以有效了解并掌握。但不幸的是，里森卻一人身兼交易與清算二職