【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 ＩＢＭ決定給現(xiàn)場(chǎng)銷售員帳面上的信貸，以補(bǔ)償被積極的再售商搶走客戶的損失。溝通困難。也就是緩慢的信息或不準(zhǔn)確的信息在渠道成員之間的傳送。為了克服溝通困難許多大的零售商都要求他們的供應(yīng)商就訂單、發(fā)票以及裝運(yùn)通知單等方面與其進(jìn)行充分的交流，溝通困難也是造就感知偏差的重要原因之一。資源缺乏。爭(zhēng)奪稀缺的資源是渠道沖突產(chǎn)生的一個(gè)重要原因。也就是對(duì)客戶資源的爭(zhēng)奪使許多實(shí)施多重分銷策略的公司與分銷商產(chǎn)生摩擦。四、對(duì)策及化解渠道沖突的存在是一個(gè)客觀事實(shí)，不能永久消滅，不能根除，只能辯證分析，區(qū)別對(duì)待并非所有的渠道沖突都會(huì)降低渠道效率。某些渠道沖突能產(chǎn)生建設(shè)性作用，并能導(dǎo)致對(duì)變化著的環(huán)境更多動(dòng)態(tài)的適應(yīng)。當(dāng)然更多的沖突是失調(diào)的，問題不在于是否消除這種渠道沖突，而是在于如何更好地管理它。低水平的渠道沖突可能對(duì)分銷的效率無任何影響而高水平的渠道沖突才會(huì)降低渠道的分銷效率。適當(dāng)?shù)臎_突的存在會(huì)增強(qiáng)渠道成員之間的憂患意識(shí)刺激渠道成員的創(chuàng)新。盡管多渠道銷售產(chǎn)品會(huì)增加渠道產(chǎn)生沖突的可能性，然而這一策略也可能使各渠道成員之間互相競(jìng)爭(zhēng)從而帶來的銷售額最大化，使顧客購(gòu)買更加便利以及更加使通路成員不斷創(chuàng)新，因此：我們應(yīng)該把渠道沖突控制在一個(gè)適當(dāng)?shù)目煽胤秶畠?nèi)，善加利用，同時(shí)，堅(jiān)決制止會(huì)導(dǎo)致渠道成員關(guān)系的破裂的渠道成員。（一）有效避免渠道沖突 ：明確主導(dǎo)渠道。以某企業(yè)辦事處為例，在市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略思想上就必須首先明確某一市場(chǎng)渠道的發(fā)展方向，是以直銷方式為主渠道還是以經(jīng)銷方式為主渠道，這兩個(gè)方式有著不同的操作模式。假如某一市場(chǎng)渠道是以直銷方式為主，原有的經(jīng)銷商只能作為二批，辦事處完全控制整個(gè)渠道的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，不能像這樣進(jìn)行區(qū)域劃分，區(qū)域市場(chǎng)的主動(dòng)權(quán)在經(jīng)銷商手中，使企業(yè)對(duì)經(jīng)銷商區(qū)域市場(chǎng)失去掌控力，讓經(jīng)銷渠道有能力與直銷渠道對(duì)抗。采用經(jīng)銷模式，辦事處的直銷隊(duì)伍應(yīng)被明確是作為一個(gè)輔助作用，讓辦事處訓(xùn)練有素的直銷隊(duì)伍開發(fā)空白的市場(chǎng)是非常恰當(dāng)?shù)?，但是空白市?chǎng)一旦成熟就必須移交給經(jīng)銷商，樹立起經(jīng)銷體系的優(yōu)勢(shì)，使經(jīng)銷渠道和直銷渠道雙方統(tǒng)一利益關(guān)系。保障各渠道的利益。傳統(tǒng)渠道對(duì)網(wǎng)絡(luò)的掌控是具有一定的優(yōu)勢(shì)，通過與二批良好的人脈，組成一個(gè)完善的網(wǎng)絡(luò)，而二批通過時(shí)間和關(guān)系的積累，與終端的關(guān)系達(dá)到一個(gè)良好的層次，在這些終端使維護(hù)經(jīng)銷渠道的極差價(jià)格體系，為了保障經(jīng)銷渠道的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，在市場(chǎng)上實(shí)行嚴(yán)格的級(jí)差價(jià)格體系。確保經(jīng)銷渠道銷售網(wǎng)絡(luò)內(nèi)部各個(gè)層次、各個(gè)環(huán)節(jié)都能獲得相應(yīng)利潤(rùn)，使整個(gè)網(wǎng)絡(luò)得以正常運(yùn)轉(zhuǎn)。嚴(yán)格防范辦事處直接向二級(jí)經(jīng)銷商供貨，使經(jīng)銷渠道的分銷體系崩潰。渠道改造要抓住時(shí)機(jī)。在時(shí)機(jī)不成熟的情況下不要觸動(dòng)其他渠道的經(jīng)營(yíng)方式。對(duì)于分銷渠道的改造并不能一蹴而就，在經(jīng)銷渠道不完善，經(jīng)銷商的實(shí)力較弱,沒有經(jīng)驗(yàn)的情況下進(jìn)行渠道的扁平化，促使一些批發(fā)商直接面向終端，這種渠道變革的行為無異于自殺。渠道的改造應(yīng)該是在成熟的市場(chǎng)中進(jìn)行，因此企業(yè)首先對(duì)渠道進(jìn)行完善，讓渠道成為市場(chǎng)上的優(yōu)勢(shì)渠道，當(dāng)企業(yè)提高了對(duì)渠道的掌控力的前提下進(jìn)行渠道的扁平化，避免形成市場(chǎng)的波動(dòng)，向渠道提供良好的服務(wù)。辦事處對(duì)待經(jīng)銷商并不能采取歧視的態(tài)度，也不是簡(jiǎn)單的利益利用，而是從內(nèi)心中把經(jīng)銷商看作是企業(yè)的第一顧客，向其提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，經(jīng)常性、系統(tǒng)性的進(jìn)行指導(dǎo)和培訓(xùn)，統(tǒng)一雙方的理念和利益，建立一種共存共榮的伙伴式關(guān)系。通過完善經(jīng)銷商的管理，使其由原本的粗放型向精細(xì)化的轉(zhuǎn)變，使經(jīng)銷商向?qū)I(yè)化、公司化發(fā)展對(duì)銷售通路中所有網(wǎng)點(diǎn)做到定區(qū)、定點(diǎn)、定人、定時(shí)、細(xì)致的服務(wù)與管理，達(dá)到對(duì)市場(chǎng)狀況的全面管控，使信息得到有效的傳達(dá)和反饋，在銷售通路中以靈活性逐步獲得對(duì)市場(chǎng)的掌控能力。合理解決渠道之間利益分配。渠道利益的沖突一般發(fā)生在市場(chǎng)開拓的后期，由于終端網(wǎng)點(diǎn)的交叉，使渠道為爭(zhēng)奪利益而發(fā)生的矛盾，從根本上講是利益再分配的矛盾。辦事處業(yè)務(wù)員為開拓市場(chǎng)立下汗馬功勞，可是如何讓他們得到相應(yīng)的利益回報(bào)是解決問題的關(guān)鍵。在前期辦事處的業(yè)務(wù)員開拓新市場(chǎng)的時(shí)候應(yīng)該是以銷量拿提成，但是在市場(chǎng)開拓的后期這個(gè)提成占據(jù)收入的比例就應(yīng)該降低，否則由于利益的原因，業(yè)務(wù)員將原本應(yīng)該移交的終端也會(huì)扣住不放，無論怎樣安排，都是把最好的終端留給自己，并且移交時(shí)候還會(huì)有種失落感，影響到工作的積極性，因此辦事處必須讓自己的業(yè)務(wù)員感到自己業(yè)務(wù)員在前期辛勤的勞動(dòng)得到回報(bào)，但是這個(gè)回報(bào)不應(yīng)該來源于市場(chǎng)。（二）解決新興渠道與傳統(tǒng)渠道沖突的可能策略在于：在核心市場(chǎng)上以積極嫁接和進(jìn)入新興渠道為主，一方面加強(qiáng)企業(yè)的產(chǎn)品力和品牌力，提高對(duì)此類渠道的掌控力；另一方面通過改進(jìn)管理水平提高效能，加強(qiáng)與新興渠道的協(xié)同能力；同時(shí)以傳統(tǒng)渠道為輔，覆蓋某些差異化細(xì)分市場(chǎng)和深入社區(qū)營(yíng)銷等，不僅可以提高核心市場(chǎng)的占有率，還在一定程度上可以制約某些大型新興渠道。在二、三級(jí)市場(chǎng)上以傳統(tǒng)分銷渠道為主，企業(yè)應(yīng)當(dāng)積極導(dǎo)入深度營(yíng)銷的管理模式，構(gòu)建以企業(yè)為主導(dǎo)的管理型營(yíng)銷價(jià)值鏈，通過深層次的戰(zhàn)略協(xié)同以及運(yùn)用現(xiàn)代管理技術(shù)和手段，以提高整體的分銷效率和增值服務(wù)功能，增強(qiáng)與新興渠道的競(jìng)爭(zhēng)力，同時(shí)又能更好地覆蓋國(guó)內(nèi)差異性巨大的 二、三級(jí)區(qū)域市場(chǎng)。對(duì)新興渠道與傳統(tǒng)渠道進(jìn)行有效細(xì)分和合理定位，充分發(fā)揮其互補(bǔ)性，通過基于多渠道協(xié)同思想的動(dòng)態(tài)組合市場(chǎng)營(yíng)銷策略的運(yùn)作，增強(qiáng)企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的動(dòng)態(tài)領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。在具體的運(yùn)作管理層面，我認(rèn)為企業(yè)應(yīng)當(dāng)注意以下幾點(diǎn)：加強(qiáng)渠道的日常監(jiān)控，了解和反饋各渠道之間的動(dòng)態(tài)和信息，確定引起沖突的主要根源和潛在隱患，及時(shí)識(shí)別真正具有破壞性的惡性沖突，相應(yīng)地調(diào)整渠道管理的策略和方法，在沖突未發(fā)生之前予以控制，防患于未然。渠道成員的選擇上要求進(jìn)行嚴(yán)格的評(píng)估和審核，要按照經(jīng)濟(jì)性、適應(yīng)性、控制性和發(fā)展性的原則來選擇分銷渠道，保持企業(yè)對(duì)分銷渠道的合理掌控和管理。在各分銷渠道合理分工協(xié)同的基礎(chǔ)上，區(qū)分和定位各渠道的功能角色，使各類分銷渠道僅在價(jià)值傳遞體系中的特殊范圍內(nèi)開展各自的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，如對(duì)核心市場(chǎng)上原有的代理性批發(fā)商，可以發(fā)育其物流配送的功能、市場(chǎng)管理、賣場(chǎng)維護(hù)和售后服務(wù)等功能，在為企業(yè)進(jìn)入大型新興渠道提供區(qū)域性的綜合支持，這樣可以提高企業(yè)對(duì)新興渠道的支持和服務(wù)水平，同時(shí)可以促進(jìn)原有代理商的管理水平和服務(wù)功能的改善，提高其忠誠(chéng)度，平息沖突。對(duì)于在統(tǒng)一區(qū)域市場(chǎng)內(nèi)的必須同時(shí)進(jìn)入新興渠道和傳統(tǒng)渠道時(shí)，應(yīng)分別提供各適其所的產(chǎn)品和品牌的方法來化解沖突。如進(jìn)行產(chǎn)品區(qū)分，即在不同的分銷渠道引入型號(hào)不同，但實(shí)質(zhì)上卻相類似的產(chǎn)品，或進(jìn)行品牌分流，實(shí)現(xiàn)多品牌組合等。根據(jù)新興渠道和傳統(tǒng)渠道不同的分銷成本和經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，實(shí)行價(jià)格、