【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 培訓(xùn)，也沒(méi)有進(jìn)行跟蹤管理，更缺乏缺有效手段對(duì)后備干部進(jìn)行考核評(píng)價(jià)。后備干部管理等同于普通干部管理，僅以年度考核作為依據(jù)，故沒(méi)有充分調(diào)動(dòng)后備干部的積極性和創(chuàng)造性。四、xx銀行基層單位人力資源管理的對(duì)策第二篇：農(nóng)行人力資源管理改革問(wèn)題分析及對(duì)策農(nóng)行人力資源管理改革問(wèn)題分析及對(duì)策在當(dāng)今信息時(shí)代，人力資源是現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的戰(zhàn)略性資源，是企業(yè)生存與發(fā)展的基礎(chǔ)，也是企業(yè)最重要、最寶貴的資產(chǎn)。當(dāng)前，全黨上下都在深入學(xué)習(xí)實(shí)踐科學(xué)發(fā)展觀活動(dòng)。而科學(xué)發(fā)展觀的核心就是以人為本。以人為本是企業(yè)管理的指導(dǎo)方針和基本理念。農(nóng)行要把自身建成具有較強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的現(xiàn)代金融企業(yè)，也就必須強(qiáng)化以人為本，逐步改革人力資源管理，形成一套行之有效的運(yùn)行機(jī)制，不斷提高綜合競(jìng)爭(zhēng)力。結(jié)合科學(xué)發(fā)展觀理論，筆者試對(duì)農(nóng)業(yè)銀行人力資源管理改革再談幾點(diǎn)看法。一、當(dāng)前農(nóng)行人力資源管理存在問(wèn)題農(nóng)行人力資源管理中存在的突出問(wèn)題，制約了進(jìn)一步發(fā)展。亟待解決而求科學(xué)發(fā)展?？?jī)效矛盾。當(dāng)前人事管理和勞動(dòng)工資分配制度還沒(méi)有從根本上打破舊的“大鍋飯”分配體制，論資排輩現(xiàn)象還在不少地區(qū)行存在，績(jī)效掛鉤沒(méi)有突破性進(jìn)展。人力資源的“能力位置效益”的對(duì)應(yīng)關(guān)系不相匹配，工資收入的定價(jià)與貢獻(xiàn)度大小矛盾突出。多重素質(zhì)矛盾。由于農(nóng)行金融行業(yè)的特點(diǎn)，對(duì)從業(yè)人員的政治素質(zhì)、道德素質(zhì)和業(yè)務(wù)素質(zhì)都有較高的要求，對(duì)此多 重素質(zhì)的評(píng)價(jià)、考察和使用往往會(huì)出現(xiàn)選擇性矛盾和偏差。目前，農(nóng)行的人均存款、人均貸款和人均效益等指標(biāo)均比較低，這有很多原因，但最主要的還是員工的素質(zhì)不高和積極性沒(méi)有充分發(fā)揮出來(lái)。流動(dòng)性矛盾。長(zhǎng)期以來(lái)，干部職務(wù)能上不能下、職工能進(jìn)不能出、職稱(chēng)能高不能低、待遇能高不能低，造成了流動(dòng)性矛盾聚集。對(duì)員工的獎(jiǎng)懲、晉升、淘汰等還是“一紙定終身”。一方面對(duì)不適應(yīng)崗位競(jìng)爭(zhēng)的人員不能自由分流下崗，另一方面對(duì)所需的人才不能自由引進(jìn)。配置矛盾。在人力資源配置上缺乏真正的和全面的市場(chǎng)化自由競(jìng)爭(zhēng)調(diào)配手段，行政任命方式依然是資源配制的主要方式。人力資源的素質(zhì)層次與使用層次不相匹配的矛盾大量存在。二、對(duì)策與建議：以上分析的主要矛盾，關(guān)鍵是要通過(guò)對(duì)人力資源的有效管理來(lái)加以克服。要建立與農(nóng)行企業(yè)績(jī)效緊密聯(lián)系的激勵(lì)、保留機(jī)制、能力管理、繼任計(jì)劃等體系，而量化崗位價(jià)值將為農(nóng)行建立這些體系提供最直接的支持。概括地說(shuō)，人力資源的有效管理就是要通過(guò)積極開(kāi)發(fā)、合理配置以及完善的考評(píng)體系和有效的激勵(lì)機(jī)制，最大程度地調(diào)動(dòng)人力資源的工作積極性，滿(mǎn)足銀行對(duì)人力資源“質(zhì)”和“量”的需求。以下對(duì)人力資源的開(kāi)發(fā)、配置、考評(píng)、激勵(lì)談幾點(diǎn)個(gè)人看法：(一)順應(yīng)時(shí)代要求，轉(zhuǎn)變觀念。股改當(dāng)前，我國(guó)銀行業(yè)面臨前所未有的發(fā)展機(jī)遇和風(fēng)險(xiǎn)挑戰(zhàn)，人力資源是生產(chǎn)要素的關(guān)鍵因素，也是競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)。如何樹(shù)立人本理念，抓住機(jī)遇，建立符合現(xiàn)代商業(yè)銀行要求的人力資源管理機(jī)制，對(duì)于優(yōu)化人力資源配置，保證加快發(fā)展，具有十分重要的意義。農(nóng)行要把人力資源管理作為迎接挑戰(zhàn)、推動(dòng)發(fā)展的重要保證，必須立足行業(yè)性質(zhì)和實(shí)際情況，積極順應(yīng)商業(yè)化、國(guó)際化的發(fā)展需要，適應(yīng)知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代資源開(kāi)發(fā)重心由物力資源向人力資源轉(zhuǎn)移的大趨勢(shì)，改變過(guò)去單純從行政的角度來(lái)認(rèn)識(shí)人事問(wèn)題的思想，要從經(jīng)濟(jì)的角度來(lái)認(rèn)識(shí)和思考人力工作?？山梃b現(xiàn)代企業(yè)管理中對(duì)人力資源進(jìn)行投資、開(kāi)發(fā)、應(yīng)用、管理，將人力資源期權(quán)化、股權(quán)化，進(jìn)行資本運(yùn)作的思路，加快干部人事制度改革。(二)優(yōu)化人力資源配置，發(fā)揮人力資源最佳效益必須以業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)為中心優(yōu)化資源配置。要整合人力資源，做“活”人事機(jī)制文章，積極破除干部終身制、任命制、能上不能下傳統(tǒng)體制，將有限的人力資源進(jìn)行無(wú)限運(yùn)作。要逐步推進(jìn)市場(chǎng)化的人事管理制度，開(kāi)辦行內(nèi)人才市場(chǎng)，使員工在一定區(qū)域內(nèi)流動(dòng)，推行員工的動(dòng)態(tài)管理，逐步疏通人員進(jìn)出渠道，使每位員工承受應(yīng)該承擔(dān)的壓力，時(shí)刻保持一種壓力感，從而不斷激發(fā)工作潛能。集中人、財(cái)、物等各項(xiàng)資源，根據(jù)經(jīng)營(yíng)需要進(jìn)行重點(diǎn)配置，統(tǒng)一規(guī)劃，合理使用。人 員重點(diǎn)向客戶(hù)部門(mén)配置。財(cái)力上集中經(jīng)費(fèi)統(tǒng)一使用，保證重點(diǎn)業(yè)務(wù)拓展和公關(guān)。建立人員分流和競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制。通過(guò)內(nèi)部退養(yǎng)、撤并低產(chǎn)低效機(jī)構(gòu)、整合內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)和流程、實(shí)行主輔分離、控制合同續(xù)簽比例、依法解除和終止勞動(dòng)合同等辦法，逐步減少在崗人員總量。比如說(shuō)，我們可以運(yùn)用異地安置的辦法，將效益較差的地區(qū)機(jī)構(gòu)的人員配備到那些經(jīng)營(yíng)效益和發(fā)展前景看好的地區(qū)機(jī)構(gòu)，彌補(bǔ)其發(fā)展中人力資源的不足，這樣就可以達(dá)到銀行與員工雙贏的效果。實(shí)施“精英人才”戰(zhàn)略，強(qiáng)化人才競(jìng)爭(zhēng)力?！熬⑷瞬拧睉?zhàn)略是指為從事關(guān)鍵崗位工作、發(fā)揮重要作用的優(yōu)秀人才，購(gòu)買(mǎi)綜合養(yǎng)老保險(xiǎn)，并在職務(wù)晉升、工資待遇上享受特殊政策。實(shí)施“精英人才”戰(zhàn)略是強(qiáng)化人才競(jìng)爭(zhēng)力的大膽探索和創(chuàng)新，是一種吸引和留住優(yōu)秀專(zhuān)業(yè)人才的激勵(lì)措施。為了適應(yīng)混業(yè)經(jīng)營(yíng)，強(qiáng)化研發(fā)能力，加快產(chǎn)品創(chuàng)新，在競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，農(nóng)行必須實(shí)施“精英人才”戰(zhàn)略，才能增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，增強(qiáng)農(nóng)行的可持續(xù)發(fā)展能力?？梢允袌?chǎng)化分配為導(dǎo)向，參照當(dāng)?shù)劂y行同業(yè)市場(chǎng)價(jià)格，實(shí)行有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬策略，在嚴(yán)格控制人工成本、保證農(nóng)行權(quán)益最大化與吸引并留住優(yōu)秀人才之間，取得有機(jī)平衡。要?jiǎng)?chuàng)建學(xué)習(xí)型銀行，實(shí)行終身教育?？茖W(xué)發(fā)展觀要求加強(qiáng)新技術(shù)新業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)。因此，我們必須把崗位培訓(xùn)作為知識(shí)更新的重要途徑。由于撤點(diǎn)減員，目前農(nóng)行基層行減員的壓 力越來(lái)越大，而且下崗分流也易激化矛盾，只有加強(qiáng)培訓(xùn)，才能讓特別是讓大批年齡較大的員工通過(guò)培訓(xùn)，重新回到崗位，并成為業(yè)務(wù)熟練的人才，實(shí)現(xiàn)人力資源的優(yōu)化配置。這不僅可以減少向社會(huì)招收新員工的數(shù)量，又解決了下崗分流的壓力，而且化解了不穩(wěn)定因素。目前農(nóng)行的勞動(dòng)生產(chǎn)力較低，要提高效率，人是最重要的因素。特別是在體制和機(jī)制沒(méi)有完全到位的情況下，必須下大力氣強(qiáng)化培訓(xùn)，優(yōu)化隊(duì)伍結(jié)構(gòu)，提高和激活隊(duì)伍的素質(zhì)和能力，進(jìn)而增加動(dòng)力。只有通過(guò)強(qiáng)化員工培訓(xùn)，提高員工的素質(zhì)和能力，才能使員工創(chuàng)造出更高的價(jià)值。(三)完善規(guī)范考評(píng)體系，建立有利科學(xué)發(fā)展的激勵(lì)機(jī)制。１、客觀分析人力資源現(xiàn)狀，加快創(chuàng)新改革。銀行工作專(zhuān)業(yè)性、業(yè)務(wù)性強(qiáng)，服務(wù)對(duì)象多樣化，業(yè)務(wù)創(chuàng)新頻繁，知識(shí)更新快，需要各種各樣的人才。人力資源管理要面向市場(chǎng)、面向競(jìng)爭(zhēng)，根據(jù)業(yè)務(wù)流程再造需要，優(yōu)化勞動(dòng)組合和人力配置。在技術(shù)開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品創(chuàng)新、市場(chǎng)開(kāi)拓、與國(guó)際慣例接軌等方面，農(nóng)行需借鑒“科技合作、兼職、講學(xué)”等柔性流動(dòng)形式，“不求所有，但求所用”。在人力資源的使用上，要鼓勵(lì)冒險(xiǎn)，寬容失敗，不求全責(zé)備。決策層要對(duì)組織機(jī)構(gòu)、崗位設(shè)置和業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀進(jìn)行認(rèn)真分析，按照市場(chǎng)化的要求，對(duì)崗位進(jìn)行適當(dāng)?shù)姆诸?lèi)分級(jí)，形成涵蓋所有崗位、類(lèi)別清晰、等級(jí)分明的新型崗位職務(wù)序列體系，并以此為基礎(chǔ)建立起完善的崗位管理體系、考核評(píng)價(jià)體系、薪酬分配體系、選聘和培訓(xùn)體系，從而加快推動(dòng)農(nóng)行人事管理向人力資源開(kāi)發(fā)與管理的轉(zhuǎn)變。最終實(shí)現(xiàn)人力資源管理的創(chuàng)新，增強(qiáng)全行的核心競(jìng)爭(zhēng)力。要建立權(quán)、責(zé)、利緊密結(jié)合的分配機(jī)制。一是嚴(yán)格落實(shí)目標(biāo)責(zé)任制，建立績(jī)效掛鉤的考評(píng)機(jī)制。建立經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任書(shū)制度是其中方法之一。行長(zhǎng)分別與各營(yíng)業(yè)機(jī)構(gòu)的負(fù)責(zé)人簽訂責(zé)任書(shū)。經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任制采用計(jì)分制。最后按得分兌現(xiàn)，與個(gè)人收入掛鉤。二是推行業(yè)務(wù)量計(jì)酬考核辦法，突出崗位的責(zé)、權(quán)、利統(tǒng)一，實(shí)現(xiàn)服務(wù)與增資增效的緊密結(jié)合和責(zé)任與權(quán)力緊密結(jié)合，增強(qiáng)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)上的能動(dòng)性。在實(shí)施業(yè)務(wù)量計(jì)酬考核辦法時(shí)，要結(jié)合雙向聘用制，使業(yè)務(wù)量大的網(wǎng)點(diǎn)人員進(jìn)一步年輕化、專(zhuān)業(yè)化，通過(guò)人員合理流動(dòng)，逐步優(yōu)化人員配置，壓縮人員編制，使人力資源配置逐漸趨于合理。三要把服務(wù)效率和服務(wù)質(zhì)量也放入業(yè)務(wù)量考核指標(biāo)中。優(yōu)質(zhì)服務(wù)的軟指標(biāo)轉(zhuǎn)變?yōu)槲沾婵?、辦理業(yè)務(wù)的硬指標(biāo)，人力資源潛在能力就能被進(jìn)一步激發(fā)。員工收入檔次可能明顯被拉開(kāi)。利益杠桿的驅(qū)動(dòng)，會(huì)使員工自覺(jué)形成提高服務(wù)效率、優(yōu)化服務(wù)技能、主動(dòng)積極工作的意識(shí)。強(qiáng)化人力成本管理，完善績(jī)效考核制度。如何調(diào)動(dòng)員工的積極性，使人力資本充分發(fā)揮作用，是人力資源管理工作 的關(guān)鍵。因此，要建立和完善績(jī)效評(píng)估和績(jī)效考核制度，使收入分配制度以崗位為導(dǎo)向，以績(jī)效為導(dǎo)向，體現(xiàn)崗位差別，發(fā)揮激勵(lì)作用。根據(jù)生產(chǎn)要素的優(yōu)化組合，優(yōu)化機(jī)構(gòu)，精簡(jiǎn)人員，根據(jù)“效率優(yōu)先，兼顧公平”的原則，實(shí)行績(jī)效掛鉤工資制，將工資收入與工作業(yè)績(jī)、實(shí)際貢獻(xiàn)和經(jīng)濟(jì)效益直接掛鉤，逐步形成重實(shí)績(jī)、重貢獻(xiàn)，向優(yōu)秀人才和關(guān)鍵崗位傾斜的分配激勵(lì)機(jī)制。合理分配激勵(lì)，加強(qiáng)績(jī)效管理。薪酬制定的原則必須“統(tǒng)一平臺(tái)”，就是按照公平、公正、公開(kāi)的原則在全行轄屬建立統(tǒng)一利益平臺(tái)，全行員工按統(tǒng)一指標(biāo)及統(tǒng)一計(jì)算方式計(jì)算薪酬，并在薪酬中拿出一定比例的薪酬建立全行員工都可以參加競(jìng)爭(zhēng)的客戶(hù)拓展薪酬。這樣才有說(shuō)服力。績(jī)效管理是激勵(lì)約束機(jī)制的重要組成部分。在績(jī)效管理方面，我們可確定“責(zé)、權(quán)、績(jī)、利”相對(duì)等的原則，將銀行整體績(jī)效、團(tuán)隊(duì)績(jī)效和員工個(gè)人績(jī)效有機(jī)地結(jié)合起來(lái)。按照平衡記分卡的辦法，績(jī)效目標(biāo)以團(tuán)隊(duì)、員工業(yè)績(jī)和貢獻(xiàn)度等結(jié)果性指標(biāo)為主，員工個(gè)人績(jī)效目標(biāo)則更多地體現(xiàn)其所在職位的核心職責(zé)要求。員工績(jī)效的考核結(jié)果，要與其績(jī)效獎(jiǎng)金掛鉤，同時(shí)與員工個(gè)人潛力的開(kāi)發(fā)結(jié)合起來(lái)，根據(jù)不同員工的個(gè)人情況，可實(shí)施職位調(diào)整、加強(qiáng)培訓(xùn)、監(jiān)督改進(jìn)、強(qiáng)制退出等考核結(jié)果運(yùn)用措施。通過(guò)這些多樣化的考核結(jié)果運(yùn)用，促使員工改進(jìn)工作方法，提高工作質(zhì)量與效率，提高個(gè)人能力與素質(zhì)，同 時(shí)實(shí)現(xiàn)個(gè)人職業(yè)發(fā)展與銀行整體績(jī)效進(jìn)步。第三篇：國(guó)企人力資源管理問(wèn)題及對(duì)策分析國(guó)企人力資源管理問(wèn)題及對(duì)策分析摘要：面對(duì)我國(guó)經(jīng)濟(jì)改革的進(jìn)一步深化，作為國(guó)有企業(yè)機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存，面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)及國(guó)有企業(yè)管理的現(xiàn)實(shí)情況，迫使國(guó)有企業(yè)準(zhǔn)確認(rèn)識(shí)影響國(guó)企人力資源管理存在問(wèn)題，創(chuàng)新人力資源管理機(jī)制，加強(qiáng)人力資源規(guī)劃建設(shè)，采取科學(xué)有效的激勵(lì)對(duì)策，加大人力資源投入力度，運(yùn)用企業(yè)文化凝聚人力資源，更好地推動(dòng)國(guó)有企業(yè)人力資源發(fā)展建設(shè)。本文試就此問(wèn)題展開(kāi)論述，以期為國(guó)有企業(yè)人力資源管理的變革提供有效的解決對(duì)策。關(guān)鍵詞：國(guó)企；人力資源；對(duì)策一、國(guó)有企業(yè)人力資源管理的問(wèn)題（一）用人機(jī)制存在問(wèn)題國(guó)有企業(yè)在用人機(jī)制上存在的問(wèn)題，始終是困擾國(guó)企改革深化的問(wèn)題之一。即使已經(jīng)完成公司制改造的國(guó)有企業(yè)，在用人問(wèn)題上仍然不能形成良好的機(jī)制。多數(shù)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)仍然停留在過(guò)去管理水平上，大部分國(guó)企習(xí)慣沿用傳統(tǒng)的行政級(jí)別制度，人事安排上基本采用先來(lái)后到的順序，按級(jí)晉升，把員工看做是管理和控制的工具，抑制了他們的積極性和創(chuàng)造性。管理層也大多數(shù)為上級(jí)組織指派，且更換頻繁，導(dǎo)致企業(yè)行為明顯短期化，只重眼前利益。國(guó)企管理都較少考慮到戰(zhàn)略、文化層次，即使制定了戰(zhàn)略目標(biāo)，也不能保證它在下一任內(nèi)的延續(xù)性，相應(yīng)地企業(yè)更缺乏支持戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的長(zhǎng)期人力資源規(guī)劃。管理者本身的素質(zhì)和管理水準(zhǔn)亟待提高。在國(guó)有企業(yè)，人力資源尚處于理念傳播階段，對(duì)人力資源管理的引進(jìn)，又較普遍地模仿抄搬其他類(lèi)型企業(yè)人力資源管理經(jīng)驗(yàn)，只是簡(jiǎn)單地嫁接一些技術(shù)工具和工作程序，忽視或沒(méi)有意識(shí)到與企業(yè)文化、行業(yè)特征及企業(yè)具體情況的結(jié)合。（二）企業(yè)激勵(lì)措施不到位在物質(zhì)激勵(lì)方面，大多數(shù)國(guó)有企業(yè)沒(méi)有考慮各部門(mén)之間的差異和對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)大小，不同職能部門(mén)同級(jí)職位薪酬實(shí)行“一刀切”，不重視知識(shí)勞動(dòng)，存在嚴(yán)重的平均主義，員工的付出和回報(bào)不匹配。優(yōu)秀的專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員不愿意安心的專(zhuān)攻技術(shù)難題，而是想辦法從事行政管理工作，因?yàn)樵诂F(xiàn)在的制度下，只有擁有了行政職務(wù)才能被社會(huì)認(rèn)可。由于行政職務(wù)崗位不可能無(wú)限多，這樣在互相競(jìng)爭(zhēng)的過(guò)程中，加速了企業(yè)核心員工的流失。（三）缺乏完善的人力資源的開(kāi)發(fā)和培養(yǎng)體系要充分發(fā)揮人力資源的效用，不但要發(fā)揮員工的積極性和主動(dòng)性，還要努力提高員工的素質(zhì)和技能，這就需要對(duì)企業(yè)員工進(jìn)行有計(jì)劃、持續(xù)的培訓(xùn)、教育和開(kāi)發(fā)，而國(guó)有企業(yè)還僅僅停留在短期的崗位技術(shù)培訓(xùn)上，而缺乏從開(kāi)發(fā)人的潛能的角度結(jié)合自身的發(fā)展戰(zhàn)略，來(lái)培養(yǎng)企業(yè)發(fā)展需要的各種人才，尤其是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理人才。二、國(guó)企人力資源管理的對(duì)策分析（一）創(chuàng)新人力資源管理機(jī)制完善企業(yè)用人機(jī)制。應(yīng)根據(jù)人力資源配置的合理性和有效性原則，建立企業(yè)用人機(jī)制，對(duì)現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行必要調(diào)整。要科學(xué)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)，改變?nèi)肆Y源流向。一是改革管理體制，壓縮管理層次，按照體制到位的內(nèi)在要求和現(xiàn)代企業(yè)流程再造原理，重新設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)，建立起適應(yīng)現(xiàn)行管理體制要求、與管理水平和信息技術(shù)進(jìn)步相適應(yīng)的“扁平式”的管理體制。二是實(shí)行專(zhuān)業(yè)化管理，本著“有利生產(chǎn)、提高效率、壓縮機(jī)構(gòu)、強(qiáng)化服務(wù)”的原則，進(jìn)行業(yè) 務(wù)重組，細(xì)化管理職責(zé)。三是創(chuàng)新微觀管理模式，在企業(yè)基層單位建立價(jià)值形態(tài)管理，