【文章內(nèi)容簡介】 芳的營銷戰(zhàn)略取得了巨大成功。但是20世紀(jì)80年代以來，環(huán)境和文化的變化威脅著雅芳的傳統(tǒng)營銷戰(zhàn)略。在1970年到1980年間，美國國內(nèi)環(huán)境發(fā)生了巨變。首先，越來越多的女性希望走出家門去工作。其結(jié)果是，當(dāng)雅芳小組按響門鈴時(shí)，常常無人應(yīng)聲；其次，許多雅芳小姐覺得兼職遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足她們的需要，公司某些職位們的年辭職率已超過200%；第三，其他競爭對手，如Amway，Mary，Kay，Comeotios和Tupperware也在積極爭取那些對兼職或全職直銷工作感興趣的人們?yōu)樽约汗ぷ鳎詈笠稽c(diǎn)，美國人口的流動性，即顧客和推銷人員時(shí)常遷居，也為銷售人員建立可靠、穩(wěn)定的顧客群增加了困難。針對這些情況，雅芳公司于1988年任命詹姆斯E，普瑞斯頓為公司總裁首席執(zhí)行官。普瑞斯頓把注意力轉(zhuǎn)向雅芳的促銷戰(zhàn)略。1988年雅芳開始削減廣告費(fèi)，部分原因是想彌補(bǔ)收購風(fēng)潮所造成的損失。1988年雅芳將廣告費(fèi)用從2200萬美元削減至1100萬美元，1990年又減到460萬美元?，F(xiàn)在，普瑞斯頓則認(rèn)為雅芳需要通過減少獎金和其他促銷支出而加強(qiáng)廣告預(yù)算和支出，為此，公司將集中在印刷媒體上進(jìn)行廣告宣傳。普瑞斯頓堅(jiān)信雅芳流失了多達(dá)1000萬的老顧客和潛在顧客。這些顧客想購買雅芳產(chǎn)品，但是由于銷售人員的更替，他們不知道如何與銷售人員取得聯(lián)系或如何買到雅芳產(chǎn)品。據(jù)調(diào)查，14%的美國婦女對雅芳推銷的信任度達(dá)1/3，62%的婦女屬于邊緣顧客，她們對雅芳持肯定態(tài)度但并不定期購買雅芳產(chǎn)品；另外還有15%的美國婦女可能會接受雅芳產(chǎn)品卻不會喜歡同傳統(tǒng)的雅芳銷售代表打交道。促銷策略修訂的第二步就是進(jìn)行目錄直郵銷售。調(diào)查表明雅芳的顧客一般在45歲左右，平均收入在3萬美元以下，目錄直郵銷售則要爭取青年和高收入階層顧客群。通過目錄郵購活動，雅芳顧客的平均年齡可降至38歲，平均收入也會提高到3萬美元以上。雅芳開展目錄業(yè)務(wù)算比較晚的。早在1991年后期，Tupperware就已經(jīng)進(jìn)入了目錄業(yè)務(wù)實(shí)驗(yàn)，他們把2500份目錄寄給由銷售代表識別的潛在顧客。雅芳的另一個主要競爭對手，以達(dá)拉斯為基礎(chǔ)的Beanticontrol化妝品有限公司，1984年就曾開展過目錄業(yè)務(wù)，依靠銷售人員提供的顧客名單，公司每年6次在全國范圍內(nèi)發(fā)行60萬份目錄。另外一個直銷商費(fèi)爾布魯斯經(jīng)過幾年的實(shí)踐已于1990年放棄了目錄經(jīng)營，集中精力進(jìn)行直銷。在決定進(jìn)行目錄經(jīng)營之前雅芳進(jìn)行了市場測試。他們在測試中發(fā)現(xiàn)購買雅芳產(chǎn)品的顧客有75%是由于從未買過雅芳產(chǎn)品或在前6個月中未買過雅芳產(chǎn)品。同工業(yè)品平均購買率2%～3%相比，收到目錄的人中有近11%購買了雅芳產(chǎn)品。但是，雅芳也意識到購買率偏高可能是由于把目錄寄給老顧客的緣故。按照公司的計(jì)劃、銷售人員要備有那些遷居的或不再是主動購買者的顧客的名單。雅芳計(jì)劃要寄出近10萬份目錄，收到目錄的人可以直接向公司或銷售人員訂貨。如果他們向公司直接訂貨，雅芳將付給銷售人員20%的傭金，大約是標(biāo)準(zhǔn)傭金的1。5倍。接到訂單后，雅芳將直接把貨郵給顧客而不是讓銷售代表把貨交給顧客。為使目錄計(jì)劃成功，雅芳推出了以標(biāo)語“雅芳——城里最時(shí)髦的商店”為標(biāo)志的印刷廣告行動。顧客可以根據(jù)廣告上的免費(fèi)電話號碼索要目錄，公司會把他們介紹給最近的雅芳銷售代表。目錄印刷廣告產(chǎn)生了極好的效果，在一月之中咨詢的顧客從9000人猛增到9000人。公司預(yù)計(jì)1992年目錄工程將帶來2000萬到2500萬美元的銷售額，在3年至5年內(nèi)直郵業(yè)務(wù)將帶來3億美元到5億美元的收入。雅芳促銷戰(zhàn)略修訂的第三步，是計(jì)劃在1993年打出一系列電視廣告。1988年以來雅芳一直未做過任何電視廣告，這次電視廣告計(jì)劃是想鼓勵婦女們使用免費(fèi)電話買雅芳產(chǎn)品，公司準(zhǔn)備發(fā)起新的印刷廣告活動來實(shí)施這項(xiàng)計(jì)劃。分析家們估計(jì)1993年雅芳將通過降低成本和減少推銷人員的激勵費(fèi)用來籌集資金。廣告投資約為3400萬美元，雅芳還準(zhǔn)備在國外投資7000萬美元做廣告——這比1992年的3500萬美地廣告費(fèi)要多出一倍。除了廣告、直銷和促銷活動，雅芳的公關(guān)計(jì)劃——“成功女性獎”也在逐步實(shí)施。（1987年以前，雅芳公司曾主辦過網(wǎng)球、長跑等比賽。）1987年以來雅芳已為此項(xiàng)大獎取得幾百個婦女組織的簽名，該獎將授予那些戰(zhàn)勝不幸、歧視或個人不利條件而在事業(yè)上取得成功的女性。每年雅芳都在紐約召開包括企業(yè)家、公司職員和新聞記者在內(nèi)的1200人參加的年聚會，在會上把該獎授予五位獲獎?wù)?。【案例思考】雅芳新?zhàn)略對營銷組合做了哪些問題？各部分如何相互配合的？在海外市場，雅芳里是應(yīng)該堅(jiān)持傳統(tǒng)的直銷戰(zhàn)略還是采用美國推行的新戰(zhàn)略？三、體育營銷 科健成名體育營銷在發(fā)達(dá)國家已經(jīng)是國民經(jīng)濟(jì)的重要部分，中科健現(xiàn)在做的只不過是復(fù)制這個模式，但中科健是我國倡導(dǎo)體育營銷比較成功的企業(yè)之一。在中科健品牌提升、逐步邁向國際化的過程中，體育營銷起了很大的作用。我們可以從中科健的成長軌跡中看到體育營銷的影子。2000年和2001年，科健連續(xù)兩次冠名深圳足球隊(duì)。2000年1月，中科健冠名深圳足球隊(duì)，深足以“深圳平安科健隊(duì)”隊(duì)名征戰(zhàn)甲A、足協(xié)杯等重要賽事。2001賽季中，中科健的贊助還涉及足球傳媒領(lǐng)域：購買了深圳足球隊(duì)主場的全部電視轉(zhuǎn)播權(quán)，以實(shí)際行動激活球市的同時(shí)，給企業(yè)帶來的巨大效益。2002年4月首屆博鰲亞洲論壇年會上，科健手機(jī)就被指定為論壇與會各國政要的專用手機(jī)，這是惟一被指定為年會專用的國家手機(jī)，同時(shí)也科健手機(jī)走出國門提供了一個展示自我的舞臺。據(jù)了解，在此次年會上，吉爾吉斯坦等中亞國家均對科健手機(jī)表示了濃厚的興趣，并有意大量進(jìn)口?？磥?，中科健不光在國內(nèi)發(fā)起了“帝國反擊戰(zhàn)”，更要在歐美等海外市場開辟“第二戰(zhàn)場”，與國際手機(jī)巨頭叫板。在中國沖擊世界杯前后，科健更是不遺余力地開展了多項(xiàng)足球推廣活動。巨資買斷《點(diǎn)將32強(qiáng)——2002年世界杯經(jīng)典珍藏》VCD版權(quán)并免費(fèi)贈送科健手機(jī)用戶。組成“科健助威團(tuán)”到韓國世界杯現(xiàn)場為中國隊(duì)吶喊等活動。據(jù)公司市場部介紹，在世界杯期間，科健手機(jī)銷量一路飄紅，個別地區(qū)還出現(xiàn)了缺貨現(xiàn)象。就在科健一路高歌的時(shí)候，2002年6月11日，中科健發(fā)布公告稱“公司接受中國證監(jiān)會深圳稽查局就我公司2000年6月——2001年12月間的對外擔(dān)保??的信息披露存在重大遺露進(jìn)行調(diào)查?！笔聦?shí)上，在此之前，中科健已經(jīng)因未及時(shí)就巨額對外擔(dān)保履行信息披露義務(wù)，受到深交所的公開遣責(zé)。2001年報(bào)中，公司披露已采取了7項(xiàng)整改措施，但從實(shí)際情況看，并不盡如人意。公司年報(bào)稱，已通過反擔(dān)保的形式降低了為深圳市萬德萊通訊科技有限公司提供2600萬元的擔(dān)保風(fēng)險(xiǎn)。截止目前，公司已逾期的對外擔(dān)保金額為6620萬元。其中，為深石化提供的720萬元、800萬元擔(dān)保，分別已于2001年8月、2000年4月到期。此外，還為縱橫國際提供擔(dān)保6000萬元，將在2002年到期。公司稱“加強(qiáng)了對擔(dān)保單位及銀行的溝通??逐步解除公司的擔(dān)保責(zé)任”。只是，從已解決的擔(dān)保金額看，尚不到全部擔(dān)保額的十分之一。截止至2002年2月22日，公司尚未解除擔(dān)保責(zé)任擔(dān)保合同涉及金額72531萬元，是2001年底股東權(quán)益的3。64倍。中科健董事會2001年審議通過了“關(guān)于授權(quán)總經(jīng)理辦理總金額貳億元額度內(nèi)，單筆不超過壹億元銀行貸款和對外擔(dān)保有關(guān)事宜的議案”。這樣，公司管理層可以更直接地審批對外擔(dān)保事宜，在一定金額內(nèi)甚至不用股東大會。與之形成對比的是，2001年底公司股東權(quán)益只有1。99億元。如此看來，年報(bào)中的另一句話或許才是真心話，“近年來業(yè)務(wù)量幾乎成倍增長，公司對流動資金的需求也迅速增長，公司只有尋找更多的互保單位，通過互保以解決對資金爭劇增加的需求?！敝皇?，在擴(kuò)大公司規(guī)模的同時(shí)，管理層似乎也需要重視一下自身的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。可以說，在這個時(shí)候又是體育營銷沖淡了人們對科健互保問題的關(guān)注，而把目光轉(zhuǎn)移到足球上。2002年7月17日，科健正式與英超球隊(duì)埃弗簽訂合作協(xié)議，成為埃弗頓新的贊助商。至此，盛傳已久的中科健贊助埃弗頓一事終于塵埃落定。備受矚目的中國國家隊(duì)球員李鐵、李瑋峰加盟英超埃弗頓隊(duì)的事件，也可以算是科健通過體育營銷策略打造國際化品牌的又一“杰作”?！景咐伎肌靠平〉臓I銷創(chuàng)新在哪里？從中的啟示是什么？四、“樂凱”為什么不樂——“樂凱”促銷中的問題分析樂凱膠片公司是我們最早建立的一家感光材料公司，專門從事電影膠片、攝影膠卷和相紙的生產(chǎn)經(jīng)營。80年代中期，樂凱公司推出了樂凱Ⅱ型彩色膠卷，從此結(jié)束了我國不能自行生產(chǎn)彩色膠卷的歷史，成為我感光材料行業(yè)中的佼佼者，也使我國成為繼美、日、德、英之后第五個能生產(chǎn)彩色膠卷的國家。中國有12億人口，改革開放以后，隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，人民生活水平的提高，膠卷的消耗量呈上升趨勢，但從數(shù)量上看，，還有極大差距，因而我國這個具有極大潛力的市場，成為世界各大膠片公司激烈角逐的戰(zhàn)場。以柯達(dá)、富士為首的洋彩卷逐步進(jìn)入中國市場，給我國感光材料行業(yè)造成極大的沖擊，富士公司謀求在中國建立生產(chǎn)廠，并通過大批專賣店?duì)帄Z市場；愛克發(fā)公司以無錫為基地分別加工彩卷、彩紙；柯達(dá)公司則通過全面合資控股，“吃掉”中國的膠片企業(yè)，讓他們成為柯達(dá)的生產(chǎn)車間。在洋品牌的大舉圍剿之下，中國多家膠片廠紛紛丟了自己的品牌，唯有樂凱，苦苦撐起民族感光材料行業(yè)的大旗，孤軍奮戰(zhàn)，艱難地與洋品牌競爭。90年代以來，樂凱公司把自主開發(fā)創(chuàng)新與引進(jìn)國外先進(jìn)技術(shù)結(jié)合起來，使彩色膠卷的質(zhì)量一代比一代提高；與國外名牌產(chǎn)品的差距也越來越小，他們開發(fā)生產(chǎn)的GBR100彩色膠卷的質(zhì)量已達(dá)到國外名牌90年代初的水平，1995年，樂凱被評為中國膠片之王，當(dāng)年市場份額為22%，利潤77萬元。然而，盡管質(zhì)量已與國外不相上下，售價(jià)也比洋膠卷便宜5至10元，但樂凱的日子還是越來越不好過，市場份額和利潤都呈下降之勢，1996年，樂凱在國內(nèi)銷售量為2500萬卷，市場份額為19%，利潤僅此7萬元。為什么質(zhì)量不錯、價(jià)格低廉的樂凱走了下坡路？作為中國膠片行業(yè)的老大哥，樂凱為什么樂不起來？為什么說樂凱的專家不用樂凱，對樂凱沒有信心可是消費(fèi)者又沒能用過樂凱？分析其原因，固然有外部環(huán)境，如受走私貨沖擊等因素的影響，但樂凱的營銷策略尤其是促銷策略上的失誤是使其陷入艱難境地的重要原因。廣告促銷不足樂凱的目標(biāo)市場應(yīng)該是廣大普通消費(fèi)者用于家庭攝影，這在中國是一個極大的市場，能否得到普通百姓的認(rèn)可是樂凱成敗與否的關(guān)鍵，但是樂凱的廣告卻沒有牢牢抓住他們。黃色的柯達(dá)、綠色的富士是非常鮮明有視覺形象，中國的老百姓對此也較了解，然后樂凱的紅色人們卻知之甚少，這與樂凱在電視這樣的大眾媒體上少有露面有關(guān)。眾所周知，電視作為廣告媒體，具有聲、形、色、動作等視聽形象高度統(tǒng)一的特點(diǎn)，對彩色膠卷這些家庭消費(fèi)品來說是最佳的廣告媒體，如果樂凱僅在專業(yè)攝影報(bào)刊上做廣告，就等于放棄了競爭的主要陣地。就廣告內(nèi)容而言，樂凱與柯達(dá)相比也有遜色之處，柯達(dá)電視廣告面向大眾，內(nèi)容生動，富有有情味和生活情趣，給人留下深刻印象，而樂凱僅一句“樂凱，張張好色彩”