cfo成為擬上市企業(yè)首需人才身價(jià)可達(dá)5000萬(wàn)(編輯修改稿)
2024-11-15 23:33 本頁(yè)面
【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 馬的核心模式是以當(dāng)?shù)劂y行的貸款開(kāi)新店擴(kuò)張，通過(guò)供貨商賒銷(xiāo)經(jīng)營(yíng)，通過(guò)各個(gè)分店之間的現(xiàn)金調(diào)配來(lái)平衡現(xiàn)金流，甚至調(diào)配分店的資金作為新店的資本金。這種高速增長(zhǎng)的模式看似完美無(wú)缺，但是流動(dòng)性不足，資金鏈緊繃像緊箍咒一樣如影隨形。2004年，當(dāng)西南某銀行收回一筆2億元貸款時(shí)，中國(guó)普馬各地的門(mén)店終于像多米諾骨牌一樣倒掉。投資失誤引發(fā)的資金鏈斷裂企業(yè)由于投資失誤, 無(wú)法取得投資回報(bào)而給企業(yè)帶來(lái)風(fēng)險(xiǎn)。投資風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的原因?yàn)? 一是投資項(xiàng)目資金需求超過(guò)預(yù)算。二是投資項(xiàng)目不能按期投產(chǎn)。導(dǎo)致投入資金成為沉沒(méi)成本。著名的廣東合俊玩具廠的倒閉案亦屬于此種情況。合俊玩具廠2006年之前毛利率一直不錯(cuò)，2006年以后由于原材料成本上漲、人民幣升值等，毛利率從原來(lái)的13%降低到5%。為了擴(kuò)大產(chǎn)能、尋求“多元化”發(fā)展，該公司在2006年和2007年分別斥資收購(gòu)一家即將倒閉的玩具廠和一個(gè)銀礦采礦權(quán)，但玩具廠最后沒(méi)能救活，銀礦投資也因?yàn)橐恢睕](méi)有拿到采礦許可證而無(wú)法產(chǎn)生效益，而主業(yè)經(jīng)營(yíng)又每況愈下，最終導(dǎo)致企業(yè)一夜之間被清盤(pán)。相關(guān)方損失產(chǎn)生連帶風(fēng)險(xiǎn)引發(fā)的資金鏈斷裂企業(yè)在與其他企業(yè)開(kāi)展擔(dān)保、借貸以及存款業(yè)務(wù)過(guò)程中, 因?qū)Ψ絻?nèi)部發(fā)生重大損失而受到牽連, 從而引發(fā)的資金鏈風(fēng)險(xiǎn)。改善資金鏈的五大措施或許您會(huì)說(shuō)，是的，對(duì)那些面臨破產(chǎn)和被收購(gòu)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，一切已經(jīng)為時(shí)已晚。但經(jīng)濟(jì)危機(jī)的漫漫長(zhǎng)夜或許還將繼續(xù)，所以用一些工具來(lái)衡量您的運(yùn)營(yíng)狀況，實(shí)施有效的風(fēng)險(xiǎn)管理，仍然是未雨綢繆的明智之舉。很多大公司的高管們相信，當(dāng)前和很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)企業(yè)運(yùn)營(yíng)所面臨的最大風(fēng)險(xiǎn)不是來(lái)自企業(yè)本身，而是外部宏觀經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)。盡管來(lái)自外部的宏觀風(fēng)險(xiǎn)不可控制，對(duì)企業(yè)的管理者而言，必須考慮怎樣最大限度地減輕宏觀經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)所帶來(lái)的損失，怎樣有效地利用現(xiàn)有的資本來(lái)度過(guò)危機(jī)，同時(shí)為危機(jī)過(guò)后的新一輪經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇作好充足的準(zhǔn)備。面對(duì)恐慌、動(dòng)蕩以及救援努力攪動(dòng)著的市場(chǎng)，為了保證資金使用價(jià)值的最大化，確保現(xiàn)金流的持續(xù)性、盈余性和安全性，不少企業(yè)已經(jīng)開(kāi)始加強(qiáng)企業(yè)的現(xiàn)金流管理，制定拯救措施。措施一：退出激進(jìn)預(yù)算大家都在尋找拯救資金鏈的秘笈，但現(xiàn)金流緊張只是一個(gè)結(jié)果，而非原因，現(xiàn)金枯竭不過(guò)是壓跨駱駝的最后一根稻草罷了。作為企業(yè)管理者而言，首先需要審視造成這種結(jié)果的原因：是否是由于激進(jìn)的財(cái)務(wù)預(yù)算，將投資以及規(guī)模的擴(kuò)張放在了首要目標(biāo)而忽視了對(duì)利潤(rùn)質(zhì)量的管理?或者當(dāng)營(yíng)運(yùn)現(xiàn)金流出現(xiàn)負(fù)值的情況下仍不斷地追加投資?或者太過(guò)依賴于單一的融資渠道?所有這些問(wèn)題的根源在于一個(gè)太過(guò)樂(lè)觀和激進(jìn)的并且失去監(jiān)控的財(cái)務(wù)預(yù)算。正如凱捷咨詢公司總經(jīng)理助理沈芷琳所說(shuō)，如果一個(gè)企業(yè)在年初制定的財(cái)務(wù)預(yù)算是理性的或在安全水平線上，按道理現(xiàn)金流是不會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題的。但更多時(shí)候，企業(yè)因?yàn)閷㈩A(yù)算制定得過(guò)于樂(lè)觀和激進(jìn)，過(guò)分重視規(guī)模擴(kuò)張而忽視了資金的安全，從而在實(shí)際執(zhí)行時(shí)失去信號(hào)指導(dǎo)的作用?；蛘哂捎谠诳己酥笜?biāo)的設(shè)定中只考慮現(xiàn)金的時(shí)點(diǎn)狀況，不能解決期間資金流動(dòng)的安全性問(wèn)題，從而導(dǎo)致執(zhí)行者在過(guò)程中的冒進(jìn)行為。因此，客觀地進(jìn)行環(huán)境影響因素分析和企業(yè)戰(zhàn)略分析，確?，F(xiàn)金流向與環(huán)境變化相協(xié)調(diào)，重新制定穩(wěn)健的財(cái)務(wù)預(yù)算，是危機(jī)中的首要任務(wù)。措施二：改善成本對(duì)于已經(jīng)處于現(xiàn)金流危機(jī)邊緣的企業(yè)而言，最快速的方法是將現(xiàn)金從日常的營(yíng)運(yùn)中怎樣解放出來(lái)。裁員、減薪、關(guān)閉生產(chǎn)線或賣(mài)掉價(jià)值貢獻(xiàn)率不高的項(xiàng)目都是企業(yè)常用的手段。韓國(guó)三星集團(tuán)在1997年亞洲金融危機(jī)時(shí)做出了一
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