銷售五部營銷團(tuán)隊(duì)建設(shè)策略范文(編輯修改稿)
2024-11-15 23:15 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 采取利潤提成方式發(fā)放團(tuán)隊(duì)，每月設(shè)立團(tuán)隊(duì)活動獎金，實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)業(yè)績則拿走團(tuán)隊(duì)活動獎金，由團(tuán)隊(duì)成員共同商討舉行何種活動，由此增加團(tuán)隊(duì)成員榮辱觀；我們企業(yè)最怕團(tuán)隊(duì)里有畏難而進(jìn)、唉聲嘆氣的員工出現(xiàn)，實(shí)行末尾淘汰制度，這樣的員工不適合做銷售。（其實(shí)很多時候我們最怕唉聲嘆氣的員工情緒的影響到其他員工，我們禁止不了員工間不滿的交流，事實(shí)上他們會在私下交流，動態(tài)績效管理實(shí)施的好，可以更加激發(fā)努力上進(jìn)員工的斗志，我們要掌握住渴望成功的員工的情緒并引導(dǎo)向我們期望的方向而不是禁止員工的言論以保護(hù)這些上進(jìn)員工情緒不受感染，禁止員工言論只會叫這個團(tuán)隊(duì)失去活力，走向死亡。）業(yè)績的出現(xiàn)是一個從量變到質(zhì)變的過程，銷售人員在業(yè)績?yōu)槌霈F(xiàn)之前我們?nèi)绾喂芾砟?，在銷售人員銷售過程中幫他們控制量可以讓他們更快的出現(xiàn)業(yè)績。建議：管理者根據(jù)團(tuán)隊(duì)成熟度及配合整個市場營銷戰(zhàn)略指定出電話營銷顧問的日（周、月）電話拜訪量、陌拜顧問日拜訪量，員工在完成每日量化指標(biāo)后并詳細(xì)標(biāo)注意向客戶報(bào)主管處，由主管在夕會前半小時報(bào)經(jīng)理處由經(jīng)理做表格化規(guī)范管理及考核，并制定出意向客戶重點(diǎn)跟進(jìn)策略在夕會中討論，此后經(jīng)理負(fù)責(zé)意向客戶跟進(jìn)程度追蹤及幫助員工簽單。團(tuán)隊(duì)營銷如同作戰(zhàn)，有限資源的配置也會影響到戰(zhàn)斗結(jié)果。營銷團(tuán)隊(duì)的資源配置包括，人員配置、客戶的分配、銷售指標(biāo)的分配。建議：有的員工喜歡只打電話不喜歡出去拜訪，有的喜歡上門拜訪，電話營銷總有見面簽單的時候，而盲目的出去陌拜，效率又很低，我們可以嘗試將此2人組合，一個負(fù)責(zé)電話邀約一個負(fù)責(zé)拜訪，提成2人共同享有，小團(tuán)隊(duì)的組合是個不錯的選擇；對于一些前期客戶的分配，原則上實(shí)現(xiàn)公平公正的原則，允許員工優(yōu)秀是一種習(xí)慣小范圍內(nèi)交換資料，充分利用有限資源發(fā)掘利潤；銷售指標(biāo)的分配，銷售團(tuán)隊(duì)的業(yè)績完成總會遵循“二八原則”,也就是80%的業(yè)績往往來自于20%的銷售人員，所以銷售指標(biāo)的分配肯定不是均分,而是要按照能者多勞的原則分配，任務(wù)重的銷售人員應(yīng)該能夠動用更多的資源,有更多的發(fā)展機(jī)會,以及更好的待遇,如果大家都一樣,誰會愿意去承擔(dān)更重的銷售任務(wù)呢？無規(guī)矩不成方圓，每個公司都會有約束員工及對公司作出貢獻(xiàn)員工的獎勵辦法。制度大同小異，獎勵因人而議。這里就不做重復(fù)性工作了。注：以前大家研究微軟成功之道，后來又開始了松下，目前國內(nèi)的蒙牛、阿里巴巴又成了熱點(diǎn)，但是他們無不經(jīng)歷所有企業(yè)艱難的創(chuàng)業(yè)期。大企業(yè)靠品牌，中型公司靠管理，小企業(yè)靠感情。給不了員工豐厚待遇、廣大發(fā)展平臺的小企業(yè)如果沒有一群愿與員工風(fēng)雨同舟的領(lǐng)航者，那么員工就再也沒有理由留下去了，這將是一個企業(yè)的惡性循環(huán)。郗亞軍二○○九年二月十一日優(yōu)秀是一種習(xí)慣第三篇：淺談關(guān)于銷售團(tuán)隊(duì)建設(shè)淺談關(guān)于銷售團(tuán)隊(duì)建設(shè)明陽天下拓展培訓(xùn)1）先對事后對人，明確責(zé)任，事事有人負(fù)責(zé)。人的管理是最難的，尤其對有一定閱歷的銷售人員。銷售團(tuán)隊(duì)管理的目的是做好事情，達(dá)成公司的目標(biāo)，也就是說管理好事情，讓銷售人員達(dá)成公司期望的目標(biāo)就達(dá)到了銷售團(tuán)隊(duì)管理的目的。所以包括銷售目標(biāo)在內(nèi)的所有目標(biāo)必須分解到責(zé)任人，人人對自己的目標(biāo)負(fù)責(zé)。通過對事的管理來達(dá)到管人的目的。2）以結(jié)果為導(dǎo)向，量化管理。銷售目標(biāo)進(jìn)行月度分解到門店為基本單位，各級銷售人員對自己的目標(biāo)負(fù)責(zé)。導(dǎo)購負(fù)責(zé)所促銷的門店，業(yè)務(wù)代表負(fù)責(zé)自己管理的片區(qū)，城市經(jīng)理負(fù)責(zé)整個城市，省級經(jīng)理負(fù)責(zé)全省，大區(qū)對整個大區(qū)銷量負(fù)責(zé)，銷售總監(jiān)則對全國負(fù)責(zé)。前提是銷售目標(biāo)的制定和分解科學(xué)，可執(zhí)行性強(qiáng)?？梢酝ㄟ^設(shè)立較高的目標(biāo)充分挖掘銷售隊(duì)伍的潛力，進(jìn)行目標(biāo)完成率排名考核，處罰下游，鼓勵中游，獎勵上游。就像學(xué)生考試，試題很難，對每個學(xué)生是一樣的，也同樣能根據(jù)分?jǐn)?shù)的高低排出名次。另外一種是設(shè)立較低的目標(biāo)，大多數(shù)人超額完成，能鼓舞士氣，同樣進(jìn)行完成率排名?？傊还芸荚囶}的難易，最終優(yōu)勝者是排名靠前的。一定要考試，不然就不知道好壞了。所有的銷售人員都參加數(shù)字化的目標(biāo)考核。銷售團(tuán)隊(duì)的管理就以結(jié)果為導(dǎo)向，對自己的銷售目標(biāo)負(fù)責(zé)。3）銷售同比增長率排名的考核公平簡單的反映出銷售團(tuán)隊(duì)的業(yè)績。對人員管理的大忌就是不公平，如果銷售目標(biāo)設(shè)置的不公平就先天造成銷售隊(duì)伍的不穩(wěn)定，比如說2導(dǎo)購的門店基礎(chǔ)不同，而目標(biāo)任務(wù)設(shè)置一樣，就造成基礎(chǔ)較差門店導(dǎo)購的離職等。銷售同比增長率就是大家都和自己的過去比，比的是進(jìn)步的速度，落后就要挨打了。整體平均增長300%，為什么你的區(qū)域只有30%呢？針對這種市場就要分析原因，對癥下藥了。4）對特殊需要整改的市場，可單獨(dú)設(shè)立目標(biāo)考核。往往需要大力調(diào)整的市場，參加一刀切的考核時雪上加霜，更不利于市場的培育和調(diào)整，只能造成進(jìn)一步惡化和業(yè)務(wù)隊(duì)伍的頻繁換人。這種市場可單獨(dú)報(bào)備公司審批獨(dú)立考核。5）以門店管理為基礎(chǔ)，所有的管理考核落腳點(diǎn)在終端門店。解決了終端門店的問題，銷售就形成了良性的循環(huán)。終端門店的銷量提升分解點(diǎn)有：單品分銷條碼執(zhí)行、零售價格管理、陳列執(zhí)行、導(dǎo)購管理、缺貨、贈品管理、特殊陳列、促銷活動執(zhí)行等，每項(xiàng)管理進(jìn)行細(xì)化，設(shè)立“神秘人”檢查，反饋到總部在下發(fā)到當(dāng)?shù)卣?，再檢查，再反饋，再整改，如此循環(huán)。公司的稽核部可下設(shè)一個終端門店稽核小組，“神秘人”可聘請當(dāng)?shù)氐?
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