銷售總監(jiān)管理培訓(xùn)(編輯修改稿)
2024-11-15 23:14 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 急于填補空缺的銷售職位，他們會迫不及待地讓銷售人員馬上開始工作。從一開始，這些沒有融合同化的銷售人員每天都要去拜訪客戶，而且在夜里還要為明天的工作制定計劃，每天工作將近1214小時。結(jié)果不僅沒有機會適應(yīng)新的組織，而且不得不作些心力交瘁的調(diào)整。因此，銷售經(jīng)理必須對這些新的銷售人員加以引導(dǎo)，使他們盡快融入到銷售團隊當(dāng)中。這種融合過程雖然非常困難，尤其是銷售團隊的價值觀與新銷售員個人現(xiàn)有價值觀之間存在顯著差異時更是如此。如果銷售經(jīng)理不能成功地把他們?nèi)诤贤麄?，他們很快就會離開，造成招聘與選拔的失敗與企業(yè)招選成本的浪費。故幫助他們了解與掌握組織的銷售文化以及與他自身角色相符合的行為模式，引導(dǎo)銷售人員開展工作，從而促使他們盡快融入銷售組織，是銷售經(jīng)理(或銷售主管)的重要工作。這項工作稱作銷售人員的融合管理。合理的融合管理有五大好處：1，改善銷售人員的工作業(yè)績和工作滿意度。2，減少工作中的不安情緒以及對未來工作的憂慮。3，減少銷售人員的流動率。4，使銷售人員對公司、工作職責(zé)以及未來預(yù)期產(chǎn)生一種積極影響。5，節(jié)約管理人員的時間，并相應(yīng)減少成本費用。融合管理可以從一開始把銷售人員帶上一條正確的軌道，從而為他們將來的銷售工作奠定一個堅實的基礎(chǔ)。那么銷售經(jīng)理如何進行第三階段的融合呢？筆者根據(jù)自己多年來成功的銷售團隊管理經(jīng)歷與最近的一些研究，給予各位同道一些建議。1,從人性的角度重視第三階段的融合。融合其實是滿足作為人的本質(zhì)社會動物的需要，對員工進行融合與同化，就是滿足其社會與心理需求。在剛加入新公司的前幾個月，新聘用的銷售人員經(jīng)常承受著巨大社會壓力和心理壓力。通常被安排出差到陌生的城市，有的甚至安排到陌生的城市從事銷售，并居住在那里。這樣他們的孩子會不安，新家不如老家舒適等各種條件不利于提高銷售效率。如果常年與家人分居在外，新銷售員很容易產(chǎn)生孤獨感。故現(xiàn)在很多企業(yè)一般都聘用當(dāng)?shù)厝诉M行地區(qū)銷售。新環(huán)境會給人很大壓力，他們往往會表現(xiàn)出急于結(jié)識團隊中的其他員工，盡快消除不安全感。作為銷售經(jīng)理需要理解與認識到這一點。2,重視新銷售員來本團隊報到上班的第一天。這一天，無論如何，直接上級的銷售經(jīng)理必須拿出半天乃至一天的時間做以下事情：告訴新銷售人員有關(guān)報酬、費用帳戶、辦公室規(guī)則與習(xí)慣、膳食設(shè)施和未來幾周活動的日程安排等信息。與新銷售員共同學(xué)習(xí)工作職責(zé)，讓他知道作為他的直接上級您對他的要求與期望。如果銷售經(jīng)理相信一個新銷售員能夠做好自己的工作，也確實做到了。這種信任對于新銷售員來說是一種很大的激勵，會讓銷售員全身心地投入到銷售工作中，以不辜負銷售經(jīng)理對他的期望，同時強化了他對自己未來的期望。這種馬太效應(yīng)的方法很容易提高新銷售員的銷售意愿，從而提高新銷售員的銷售努力。這一天還需要把她介紹給團隊的其他成員，介紹過程應(yīng)安排足夠的時間，千萬不要讓參與者急匆匆地問候一聲。應(yīng)當(dāng)把新銷售人員的背景介紹給老銷售員，銷售經(jīng)理介紹新銷售員時的態(tài)度與用詞等決定了這位新銷售代表在團隊中的非正式地位。如果銷售經(jīng)理不顧及或不尊重新銷售員，其他老銷售員可能也會不尊重這位新銷售員。如這位新銷售員是剛剛跨出校門，需要大量的培訓(xùn)與經(jīng)歷。如果銷售經(jīng)理在介紹他時，這樣說：哦，他會不錯的，只不過現(xiàn)在還比較嫩。這位新銷售員很可能會被團隊其他成員認為是沒有能力的，同時自己也自認為沒有能力，因此從那時起就很難與團隊相處。有些銷售代表在這一開始就形成的貶低局面中就受到打擊而士氣低落。如果銷售經(jīng)理說：哦，他雖然剛剛畢業(yè)，但極具潛力，只要努力銷售，就完全可以勝任。新銷售員的自我評價與團隊其他人對他的評價就完全不同。這種贊賞式的介紹應(yīng)該客觀而慎重，以免其他團隊成員產(chǎn)生嫉妒或受到威脅。我的方法是在新的銷售代表上班的前一天會把他的背景，崗位與興趣愛好等通過電子郵件發(fā)給老雇員。并通知原有銷售代表在新銷售代表這一天，我們將有2小時左右歡迎新伙伴的茶話會，晚上還有聚餐與卡拉OK。3,注意協(xié)調(diào)運用垂直和水平溝通渠道。開始的幾天或幾周，對所有人來說都很困難，這時新銷售代表有疑問、不穩(wěn)定和不安全感，銷售團隊經(jīng)理必須做一些額外的工作，如銷售經(jīng)理應(yīng)該和這些新的銷售代表一起工作一周或更長的時間，這樣的話，銷售經(jīng)理可以把一些主要情況介紹給這些銷售員。在最初的一周內(nèi)，經(jīng)常與他們交流，對他們的工作給予支持，并為他們制定相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)，充分發(fā)揮以身作則的作用。銷售經(jīng)理要不斷地鼓勵新的銷售代表向他提出問題，同時要求他們不斷地通過實踐去學(xué)習(xí)，要求他們閱讀大量的參考資料，并定期向銷售經(jīng)理匯報學(xué)習(xí)成果。多花些時間加強與新銷售代表的垂直溝通，新銷售代表會把這種垂直溝通視為公司(或經(jīng)理)對他們的需要與重視，否則就被他們視為不重視他們，而導(dǎo)致他們士氣大跌，所謂的“蜜月期”就會瞬間結(jié)束。4,銷售團隊經(jīng)理需要對每個加入團隊的新代表制定指導(dǎo)計劃。新銷售代表被融合或同化，肯定不是一兩周的時間，肯定會遇到銷售團隊經(jīng)理騰不出長期時間來指導(dǎo)新銷售代表，此時銷售團隊經(jīng)理就要采取授權(quán)制的指導(dǎo)計劃。在國外，他們一般采取工作指導(dǎo)員的融合體制。工作指導(dǎo)員一般須具有很高的學(xué)習(xí)與優(yōu)異的業(yè)績以及一定的職務(wù)(如高級銷售代表等)，主要是對新銷售代表提供個人建議和職業(yè)指導(dǎo)，幫助新銷售代表學(xué)會團隊的工作方式，以及傳授更多的銷售經(jīng)驗。這里工作指導(dǎo)員不是新代表的直接上司，也不是他的師傅，而是師兄。而且工作指導(dǎo)員無權(quán)解雇或晉升新銷售代表。我國很多企業(yè)誤會了這一指導(dǎo)方法，很多企業(yè)給新銷售代表委派師傅或?qū)煛＿@很容易在團隊內(nèi)形成派別，讓新銷售員的融合走入誤途。故筆者認為融合機制應(yīng)該采取伙伴制而非導(dǎo)師制。我的經(jīng)驗是在銷售組長，高級銷售代表與優(yōu)秀銷售代表或新銷售代表所接替區(qū)域的前任銷售代表中，選撥兩位師兄或師姐，我授權(quán)給他們在我無法指導(dǎo)新銷售代表時，師兄師姐要負起傳幫帶的職責(zé)，期限一般三個月。在這三個月中，新業(yè)務(wù)員的業(yè)績與轉(zhuǎn)正，對工作指導(dǎo)員(即師兄師姐)的發(fā)展及晉升有一定影響。并在頒發(fā)優(yōu)秀工作指導(dǎo)員榮譽證書。新的銷售代表對新的公司都充滿了好奇心與熱情，他們渴望學(xué)習(xí)銷售技能，并熟悉銷售工作領(lǐng)域以及盡快在銷售團隊中找到自己的位置，如果在工作前的幾周內(nèi)，銷售團隊經(jīng)理不重視對他們的融合管理，那么他們就很快會心灰意冷和離職。新銷售代表的融合過程有利于銷售代表能夠以正確積極的態(tài)度開始他自己的工作，并獲得正確積極的團隊支持。我們銷售團隊經(jīng)理要重視這一點。科學(xué)與人性化地融合新銷售員，幫助他們盡快順利度過磨合期，給整個銷售團隊帶來活力與士氣，這是優(yōu)秀銷售團隊經(jīng)理的首要職責(zé)。也是是建立優(yōu)秀銷售團隊的關(guān)鍵所在。第三篇：銷售總監(jiān)企業(yè)戰(zhàn)略1發(fā)展目標(biāo)：創(chuàng)
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