【文章內(nèi)容簡介】 人員的數(shù)量要占到整個餐飲企業(yè)的總?cè)藬?shù)的一半以上，服務(wù)人員的流失是影響餐飲業(yè)經(jīng)濟效益的一大原因。但另一方面，在市場經(jīng)濟的條件下，合理適度的員工流失是必然、必需的，它有助于通過市場調(diào)節(jié)，實現(xiàn)人力資源的合理配置，節(jié)約社會成本；有利于不斷開發(fā)引進新人才，使企業(yè)永遠充滿生機和活力；可以使組織靈活地管理，替代不合適或低素質(zhì)的員工；有利于員工更好地規(guī)劃自己的職業(yè)生涯等。關(guān)于員工流動的必然性，國外學者做了不少研究工作，其中德國著名的心理學家溫勒文認為，個人能力和個人條件與其所處的環(huán)境會直接影響個人的工作績效，個人績效與個人能力、條件、環(huán)境之間存在著一種函數(shù)關(guān)系。由此他提出了如下個人與環(huán)境關(guān)系的公式：B=?（P，E）。其中，B表示個人的績效； P表示個人的能力和條件； E表示個人所處的環(huán)境。該函數(shù)式表示，一個人所能創(chuàng)造的績效不僅與他能力和素質(zhì)有關(guān)，而且與其所處的環(huán)境有密切聯(lián)系。如果一個人處于一個不利的環(huán)境之中（如專業(yè)不對口、人際關(guān)系惡劣、心情不舒暢、工資待遇不公平、領(lǐng)導作風專斷、不尊重知識和人才等），則很難發(fā)揮其聰明才智，也很難取得其應(yīng)有的績效。一般而言，個人對環(huán)境往往無能為力，改變的方法就是離開這個環(huán)境，轉(zhuǎn)到一個更適宜的環(huán)境去工作，這就產(chǎn)生了員工流動的必然性。根據(jù)企業(yè)界的經(jīng)驗，流失率保持在16%左右（淘汰辭退6%，辭職10%）比較合適，超過16%，會給企業(yè)帶來許多不利影響。員工的流失不但會帶來顯性成本（如招聘、培訓的花費，以及員工流失前后生產(chǎn)率的損失），而且會帶來隱性成本（如低落的士氣、酒店聲望的降低、職業(yè)鏈的損害、喪失的機會等）。員工流失的現(xiàn)象，會使酒店員工心態(tài)不穩(wěn)、士氣低落、工作效率下降。這個時候，如果酒店的人力資源管理存在缺陷，員工平時情緒積累較嚴重，就有可能發(fā)生員工集體流失，禍及酒店全面。酒店經(jīng)濟上的損失也是不可避免的。流失人員的招聘成本、培訓費用、薪酬維持費用等，以及員工重置成本，是酒店必須承受的。國外的研究表明，在員工流失后，重新招聘和培訓人員。在酒店服務(wù)行業(yè)，員工流失的無形成本遠遠高于員工流失的有形成本。目前，餐飲管理人員疲于應(yīng)付的有兩大問題：一是員工流失，特別是服務(wù)人員大量的頻繁的流失；二是由于流失率過高引起的服務(wù)和菜品不穩(wěn)定所帶來的顧客投訴。解決餐飲業(yè)服務(wù)人員的流失問題已經(jīng)到了刻不容緩的地步了。所以對酒店員工流失的原因進行調(diào)查，有助于酒店更好的管理和組織員工，掌握員工對酒店不滿的地方，盡可能地改善，避免造成得不償失地現(xiàn)象。二、問卷調(diào)查表為了調(diào)查造成員工流失的原因，我擬定了一份調(diào)查問卷：您的性別（）A、女 B、男（）A、25—30歲 B、31—35歲 C、36—40歲（）A、服務(wù)員 B、領(lǐng)班 C、主管D、經(jīng)理或更高，您最看重（）A、提高自己能力的機會 B、好的工作環(huán)境C、和諧的人際關(guān)系工作的成就感 ？（）A、很滿意 B、較滿意 C、一般 D、不滿意？（）A、非常認可 B、較認可 C、一般 D、較不認可 E、非常不認可？（）A、已盡我所能 B、未能完全發(fā)揮 C、沒感覺D、對我的能力有些埋沒、沒有能讓我施展的機會 ？（）A、很緊迫 B、較緊迫 C、一般 D、較輕松 E、很輕松（）A、很好 B、較好 C、一般 D、較差 E、很差（）A、符合 B、比較符合 C、完全不符合（）A、符合 B、比較符合 C、完全不符合（）A、很合適，并且有信心、有能力做好B、是我喜歡的工作，但自己的能力有所欠缺 C、不是我理想的工作，但我能夠做好 D、不太適合，希望換一個崗位 ？（）A、經(jīng)常是 B、偶爾C、從來沒有？（）A、很好 B、較好 C、一般 D、較差 E、很差？（）A、很融洽 B、較融洽 C、一般 D、較不融洽 E、很不融洽 ？（）A、非常明確 B、較明確 C、不太明確 D、明確？（）A、有B、說不準 C、沒有,下面哪項是您著重考慮的因素（）A、工作內(nèi)容、群體方面 B、利于自身發(fā)展 C、酒店良好的工資、福利待遇 D、有更大的發(fā)展前景三、根據(jù)問卷調(diào)查結(jié)果分析，影響餐飲服務(wù)員流失的原因，大體包括以下幾個方面：（一）勞動強度過大長期超負荷工作容易引起員工的不滿。服務(wù)行業(yè)性質(zhì)的特殊性，顧客的數(shù)量及消費時間的不確定性較強，員工的工作時間及勞動強度彈性大。有不少調(diào)查者者表示，從開始上班到下班都是站著的，不能坐下來休息一下，哪怕是幾分鐘，即使是沒有客人的時候也是如此。有時候即使到了下班時間，如果客人沒走，服務(wù)員就得奉陪到底。服務(wù)員一般工作時間10小時，有時能達13個小時。酒店為了節(jié)省開支，往往是一個服務(wù)員做本應(yīng)該由兩個或更多服務(wù)員完成的任務(wù)。服務(wù)員不但要為客人服務(wù)、打掃衛(wèi)生，還得負責洗部分餐具等。勞動強度大、工作時間長，使服務(wù)員感到不堪重負。服務(wù)員工作時間不固定，不管客人什么時候走，作為服務(wù)員必須奉陪到底。有的部門潛規(guī)則規(guī)定上班時間服務(wù)員不得坐一下，這使服務(wù)員感到比較累。（二）謀求更大的個人發(fā)展空間酒店的員工，他們不僅僅是“經(jīng)濟人”，更是復(fù)雜的“社會人”。他們往往更看重自由支配的時間，會為了獲得更大個人的發(fā)展空間，寧愿放棄眼前的職位打包走人。一個很重要的原因是因為現(xiàn)在出來的農(nóng)民工比以往的服務(wù)員有了很大的變化，基本上都是初中、高中畢業(yè)，具備了學習其他技能的能力。而以前出來當服務(wù)員的不少連小學、初中都沒畢業(yè)，就只能選擇需要知識不多主要是體力勞動的餐飲工作，更不用說大中專院校畢業(yè)的學生了。同樣是打工，理發(fā)店等有手藝的地方，老板開三四百元甚至不給錢，也有人愿意去，圖的就是學一門手藝。受問卷調(diào)查的員工中有50%的人提出自己產(chǎn)生理智意向的原因是為了謀求更大的發(fā)展空間，這里的謀求更大的發(fā)展空間包括了如下看法：感覺在酒店沒有發(fā)展前途、個人可支配時間少、上升空間小、工作沒有良好的前景、干服務(wù)員工作沒出息等相關(guān)的意思表示。而在這一項目的調(diào)查過程中，發(fā)現(xiàn)男性和女性的反饋結(jié)果差別較大，男性的理智態(tài)度和決心更加堅定，可能是因為男性普遍比女性事業(yè)心強，更樂于選擇有發(fā)展前景的工作和行業(yè)。（三）追求更高的薪酬根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，不同層次的人需求不同，因此薪酬對離職的影響也會有所不同。對企業(yè)的基層工作者來說，離職成本小，生存是最主要的，因此對薪酬的刺激更為敏感；對中層人員來說，除了離職成本較大外，還要考慮“面子”、“圈子”（社交需要）和自尊（受尊重的需要），除非薪酬差距很大，而且對他們來說，信任和成就感（自我實現(xiàn)）是主要的，所以他們一般不會主要因為薪酬而離職。對薪酬問題，大多數(shù)被調(diào)查者都反映服務(wù)員工資偏低。工資是滿足服務(wù)員生活需求、調(diào)動工作積極性的最基本的條件，許多服務(wù)員把酒店支付給自己報酬的多少作為衡量自身價值的標尺，尤其是目前我國人均收入水平還普遍不高的情況下，一些服務(wù)員在尋找到了能夠提供更高報酬的行業(yè)后，就有可能跳槽。薪酬也不僅僅是低層次的生存需要，有的員工表示高薪酬是對個人能力的肯定，拿高薪的人會有一種成就感，尤其是在朋友之間進行薪酬的相互比較時。在當今市場經(jīng)濟條件下，服務(wù)員會拿自己的付出和所得相比較，如果自己的付出大于所得就會產(chǎn)生跳槽意向，進而選擇離開。當然，在我國酒店業(yè)中，不同規(guī)模、檔次與經(jīng)濟類型的酒店之間及酒店與其他行業(yè)間的報酬差距是客觀存在的。一些外資高檔酒店員工的收入水平普遍要大大超過國內(nèi)酒店、高新技術(shù)行業(yè)的工資水平又大大高于酒店業(yè)。由此，導致一些員工在沒能得到晉升和尋找到能夠提供更高報酬的企業(yè)后就有可能選擇跳槽。（四）餐飲服務(wù)工作的特殊性餐飲服務(wù)員每天都要面對不同的客人，有時還可能會遇到無理取鬧、故意刁難的客人，甚至少數(shù)客人的人格侮辱，作為服務(wù)員必須得忍，因為“顧客是上帝”。而且酒店服務(wù)員被認為是不需要特別的技能、進入門檻低、技術(shù)含量較低、吃青春飯的行業(yè)，所以有些人干一段時間就流動到其他行業(yè)，餐飲企業(yè)服務(wù)員大多數(shù)是比較年輕的人，還有一些人受陳舊觀念的影響，認為干服務(wù)員工作是低人一等的工作、社會地位低下，在朋友親戚面前抬不起頭來，具體表現(xiàn)為當被親戚朋友問及做什么工作時不好意思回答。（五）管理者素質(zhì)在餐飲行業(yè)，一線管理者直接接觸服務(wù)員，對服務(wù)員的工作滿意度、士氣以及激勵都產(chǎn)生非常重要的影響。其素質(zhì)的高低是影響服務(wù)員離職意向的重要因素。有的服務(wù)員表示管理者對下屬員工缺乏應(yīng)有的關(guān)心和尊重，自身素質(zhì)不高或管理方法欠妥，致使服務(wù)員缺乏滿意感和歸屬感，經(jīng)過長時間的積累，這種消極情感會讓服務(wù)員覺得很壓抑、很不開心，產(chǎn)生跳槽意向，進而選擇離開。（六）其他原因一些員工出于工作以外的個人方面的原因也可能做出離開的決定。譬如：有些年齡偏小的員工為繼續(xù)學習，選擇了放棄現(xiàn)在的工作；有些女性員工在結(jié)婚之后為了更好地照顧家庭，會放棄現(xiàn)在的工作、去配偶所在地等；有些崗位因工作量大，較辛苦，而員工因為身體健康方面的原因而選擇離開；有時還因缺員人數(shù)太多，容易引起的急需補充員工，致使在招聘時降低標準，使一些不太適合崗位要求的人員也先補充到崗位上，進而導致了其不能較好地掌握崗位技能而離開。還有一部分人是從外地或農(nóng)村過來的打工者，思想不夠成熟，對自己的職業(yè)生涯沒有很好的規(guī)劃，看到別人跳槽就跟風或者致使把服務(wù)員工作作為一個跳板，離開意向比較強烈。根據(jù)調(diào)查報告顯示，員工流失的原因主要表現(xiàn)在以上這六個方面。所以根據(jù)這六個方面，酒店應(yīng)該采取相應(yīng)的解決辦法和措施，避免酒店員工的流失，減少酒店效益的受損。調(diào)查員工流失的因素，其目的并不僅僅在于理論研究本身，更在于找出問題的根源，以便企業(yè)人力資源管理者可以對癥下藥。本次調(diào)查，員工離開意向是多方面因素綜合作用的結(jié)果。因此，如何減少員工產(chǎn)生離開意向也是一項涉及面較廣的系統(tǒng)工程。根據(jù)調(diào)查結(jié)果，可以擬定以下幾條措施進行改善：（一）優(yōu)化工作流程，減輕勞動強度 餐飲企業(yè)屬于勞動密集型企業(yè)，餐飲企業(yè)的特點決定了它需要高強度的勞動，但這并不意味著管理者對此無能為力。管理者可以設(shè)法優(yōu)化工作流程，以減輕勞動強度。餐飲企業(yè)可以采取以下措施減輕服務(wù)員的勞動強度：安排靈活的休息時間有服務(wù)員提出工作時間不固定，不管客人什么時候走，作為服務(wù)員必須奉陪到底，這使服務(wù)員感到比較累。針對這個問題，可以在上班時間安排靈活的休息時間，例如允許服務(wù)員在他們認為適當?shù)臅r間坐下來休息一下。哪怕只是幾分鐘的休息，都會使服務(wù)員的高強度勞動得以緩解。不要怕服務(wù)員偷懶，要信任、關(guān)懷他們。信任是企業(yè)價值觀的重要組成部分，是影響員工留任的重要因素。如果服務(wù)員覺得自己被信任了、組織是在關(guān)懷他們，就會自覺地為組織付出努力。設(shè)計科學合理的工作流程目前，造成服務(wù)員工作強度大的一個重要原因就是企業(yè)沒有涉及良好的工作流程，從而造成不必要的工作負擔。服務(wù)員不但要做好擺臺、折口布、傳菜、上菜、席間服務(wù)、撤臺這些所謂的必須做的本職工作外，大多數(shù)餐飲企業(yè)要求服務(wù)員同時要負責打掃衛(wèi)生、洗餐具、擺臺、搬運部分餐具。針對這個情況，可以通過優(yōu)化工作流程來減輕勞動強度。例如，安裝傳送帶和無線點菜系統(tǒng)，可以使服務(wù)員不必于桌臺、落臺、廚房之間穿梭，免去了體力消耗較大的環(huán)節(jié)，減少了服務(wù)人員的整體工作量，大大減輕了服務(wù)人員的勞動強度。創(chuàng)造支持性的工作環(huán)境工作成功與否受支持性資源的影響。不管一個員工多有干勁，如果沒有一個支持性的工作環(huán)境，他/她的工作成績必然會受到影響。管理層應(yīng)該努力營造一種支持性的人力資源環(huán)境，包括：倡導成員多為集體考慮問題，留下足夠多的時間供大家交流，以及對成員取得成績的能力表示信心。這些支持性的做法幫助組織向團隊合作邁出了必要地一步，因為這些步驟促進了更深一步的協(xié)調(diào)、信任和彼此之間的欣賞。（二）建立良好的薪酬結(jié)構(gòu)體系制定適當?shù)男匠陿藴什Ⅲw現(xiàn)公平性、具有激勵性雖然高報酬不是防止員工流失的充分條件，但也是必要條件。餐飲企業(yè)的薪酬制度應(yīng)該能體現(xiàn)付出和收益的關(guān)系，增加員工的滿意感。薪酬的制定要有一個適當?shù)臉藴?，體現(xiàn)公平性、具有激勵性。餐飲企業(yè)人力資源部門必須時刻關(guān)注市場上同行業(yè)的薪酬水平，做到心中有數(shù)，并且依據(jù)市場薪酬水平對自己企業(yè)作相應(yīng)的調(diào)整，保持企業(yè)薪酬的競爭力；其次，根據(jù)員工的工作表現(xiàn)調(diào)整。為了鼓勵表現(xiàn)好的員工，企業(yè)應(yīng)該把調(diào)整薪酬與員工的表現(xiàn)掛鉤，獎優(yōu)罰劣；最后，根據(jù)員工的工作能力調(diào)整。根據(jù)企業(yè)認可的與工作相關(guān)的能力調(diào)薪，一方面標明該技能是企業(yè)業(yè)務(wù)需要的，另一方面可以使提升的理由充足，從而得到廣泛認可。要定期開展與同行其他公司之間薪資福利的橫向比較，一來可以將調(diào)查所得市場平均水平提供給服務(wù)員，為服務(wù)員設(shè)定一個進行比較的真實的參照值；二來如果公司提供的薪資福利比其他公司略低，也便于公司及時作出薪資調(diào)整；第三，如果公司目前遇到資金周轉(zhuǎn)的困難，一時薪資福利等比不上其他公司，也可以主動對服務(wù)員講清楚，使服務(wù)員明白暫時的低回報并不是公司的不公平對待，只要和公司一起渡過難關(guān)，就會重獲好的回報。餐飲企業(yè)可以讓服務(wù)員代表一起參加績效評估體系和相應(yīng)薪酬制度的制定和修改，以增加其公平感。還可以建立服務(wù)員申訴制度，即當服務(wù)員感到對自己的績效考評不公平時，可以要求對考評的監(jiān)督，并有機會、有渠道重獲公平的回報。經(jīng)濟型報酬與非經(jīng)濟型報酬相結(jié)合經(jīng)濟型報酬包括以貨幣形式支付的或可間接轉(zhuǎn)化為貨幣的如工資、獎金、福利、津貼以及股權(quán)等；而非經(jīng)濟型報酬包括終身雇傭承諾、安全舒適的辦公條件、參與決策的機會、反映個人興趣和愛好的工作內(nèi)容、學習成長的機會、展示個人才華的工作平臺等。從企業(yè)的角度來講，經(jīng)濟型報酬會在中短期內(nèi)激勵員工和調(diào)動員工的積極性，非經(jīng)濟型報酬對員工的激勵才是長期和根本的。因此企業(yè)應(yīng)該把經(jīng)濟型報酬和非經(jīng)濟型報酬結(jié)合起來激勵員工，讓員工感受自己的價值并看到自己的發(fā)展前景。贊揚和鼓勵是任何企業(yè)管理者都掌握的一個重要的獎勵資源。通過贊揚，表明了管理者對其下屬員工良好工作表現(xiàn)認可的態(tài)度，這必然有益于促進員工的工作成就感。企業(yè)管理者的一項重要職責就是為員工創(chuàng)造一個支持環(huán)境，如在新員工社會化初期，幫助他們降低他們對工作環(huán)境的陌生感、幫助新員工熟悉企業(yè)的交流系統(tǒng)，依靠不斷的努力使員工的行為慢慢符合其職位和角色要求等等。因此，餐飲企業(yè)要重視非經(jīng)濟型報酬，比如說有時候有的服務(wù)員會得到顧客的口頭或書面表揚，那么企業(yè)就要對受到表揚的服務(wù)員進行一定形式的非經(jīng)濟型鼓勵或獎勵，如可以在企業(yè)會議上對該服務(wù)員進行公開表揚，以強化服務(wù)員繼續(xù)努力的動力，給該服務(wù)員以精神上的鼓勵。（三）營造良好的工作氛圍，建立良好的