【文章內(nèi)容簡介】 ”、“容聲”、“華寶”、“三洋科龍”等多個品牌?！叭萋暋迸票浜汀翱讫垺迸瓶照{(diào)都是中國家電行業(yè)的名牌產(chǎn)品。容聲冰箱連續(xù)8年產(chǎn)銷量穩(wěn)居全國同行業(yè)第一位，科龍空調(diào)連續(xù)6年在全國空調(diào)質(zhì)量檢測中名列前茅。科龍公司對產(chǎn)品噪聲的控制能力在國內(nèi)處于領(lǐng)先水平，產(chǎn)品噪聲低于國家標準，但技術(shù)無止境，科龍追求精益求精的境界?？讫埣瘓F幾年來一直堅持“科技領(lǐng)先，質(zhì)量取勝”的經(jīng)營方針，特別是重視科學技術(shù)的研究、開發(fā)與運用?？讫埣瘓F在日本設(shè)立了研究所，在公司內(nèi)部建立了一套適應知識經(jīng)濟時代要求的技術(shù)創(chuàng)新體系，共有工程技術(shù)人員2000余人，確保科龍集團始終站在科學的前沿陣地，保持長遠的科技競爭優(yōu)勢。現(xiàn)在，科龍集團與中科院聲學所建立聯(lián)合實驗室，是提高噪聲控制技術(shù)水平的最佳捷徑，能夠在較短的時間內(nèi)占領(lǐng)噪聲控制技術(shù)的制高點，提高產(chǎn)品的市場競爭力，使科龍集團在激烈的市場競爭中立于不敗之地。思考題1．結(jié)合案例內(nèi)容和相關(guān)背景資料，分析中科院聲學所和科龍集團建立聯(lián)合實驗室的基本戰(zhàn)略考慮和戰(zhàn)略意義。2．從科龍集團的角度，結(jié)合案例內(nèi)容和相關(guān)背景資料分析聯(lián)合實驗室可能會給科龍集團帶來的競爭優(yōu)勢基礎(chǔ)。第四篇：第七章 企業(yè)國際化經(jīng)營戰(zhàn)略第七章 企業(yè)國際化經(jīng)營戰(zhàn)略1.“雄獅”碰壁歐洲TCL國際化掉轉(zhuǎn)船頭2003年11月，號稱“Today China Lion”的中國家電巨子TCL和法國湯姆遜公司正式簽訂協(xié)議，雙方合并DVD機和彩電的資產(chǎn)及業(yè)務，成立TCL湯姆遜電子公司(TTE)，其中TCL國際控股成為合資公司的主要股東，占67%的股份，湯姆遜則占33%的股份。一夜之間，TCL一躍成為全球彩電業(yè)霸主。TCL認為，歐美市場更為成熟，并且已經(jīng)被其他品牌所壟斷，在這一市場發(fā)展自己的品牌意味著更高的投入和更多的風險，采取兼并當?shù)仄髽I(yè)的方式降低了自己的成本和風險。只不過，令業(yè)界公認的經(jīng)營奇才韋爾奇一籌莫展的湯姆遜歐洲業(yè)務，同樣令李東生深陷泥潭，截至2006年9月末。最終，TCL不得不選擇退出。2006年10月底，TTE的大股東相繼發(fā)布公告稱：TTE將從2006年10月底至11月初，通過友好的才式結(jié)束其在歐洲的業(yè)務；終止除了OEM之外所有電視機的銷售和營銷活動；對目前在歐洲從事這一業(yè)務的大部分員工，以及歐洲的部分附屬公司進行重組；視情況變現(xiàn)在歐洲的資產(chǎn)和庫存。TCL在重組方案上選擇了“壯士斷腕”，即盡可能地止損，特別是拋棄負擔，保留有利可圖的資產(chǎn)。TCL方面一再表示，退出只是暫時的，其自有品牌肯定會重新進入歐洲市場= 資料來源：：// home to，在歐洲則用Haier and higher。由當?shù)厥袌龅慕?jīng)營人員決定適應當?shù)厥袌鲂枨蟮漠a(chǎn)品和服務。資料來源：潘云良，蘇芳雯．海爾管理教程，北京：中共中央黨校出版社，：公司層國際化戰(zhàn)略還有其他類型嗎？本土化是沃爾瑪國際化的保障。其在中國的做法正好驗證了它的這一戰(zhàn)略。目前，整個沃爾瑪中國總部的外籍管理人員僅占中國所有員工的1%。沃爾瑪?shù)纳唐?5%來自本地，其在中國的采購以每年20%的速度遞增，中國已經(jīng)成為沃爾瑪全球最大的供應商之一。為能很好地迎合消費者心理，沃爾瑪實行多業(yè)態(tài)并舉的策略．形成了以大型超市賣場與會員店為“綱”、小而多的社區(qū)店為“目”的格局。例如設(shè)專柜，從最初的購物廣場向現(xiàn)在的大賣場、社區(qū)店轉(zhuǎn)變，等等。在中國，沃爾瑪在華南以深圳為中心、西南以昆明為中心、華北以北京為中心、東北以大連為中心的區(qū)域發(fā)展格局已經(jīng)初步形成。沃爾瑪?shù)谋镜鼗呗哉撬蚧瘮U張的一部分。而在其充分本地化的人力資源和全球采購資源的支持下，沃爾瑪比其他外資零售企業(yè)更可怕。因為它的龐大采購實力，足以支持它在中國任何一個城市保持長期不盈利的水平而最終占領(lǐng)市場，最后用并購和改造的手段把自己的直接對手吃掉。只有充分的本地化才能鍛造出國際化經(jīng)營的跨國企業(yè)。這是沃爾瑪?shù)倪^人之處。資料來源：穆健瑋．沃爾瑪?shù)娜蚧捅镜鼗? //：沃爾瑪是如何實施多國本土化戰(zhàn)略的？（1）企業(yè)簡介1961年馬塔斯正式成立哈根達斯公司，1989年，哈根達斯從歐洲起步，以比普通冰激凌貴510倍的價格,通過精致、典雅的休閑小店模式銷售,成 為頂級冰激凌品牌，2001年12月，雀巢公司買下哈根達斯美國商標使用權(quán)，并計劃收購全球的品牌使用權(quán)。1996年哈根達斯正式開拓中國，分別在上海、北京、廣州、深圳、杭州、大連等15個城市開設(shè)了51家專賣店，1000多家零售點，銷售額年增長40%以上。以“純天然原料加工”,“高價質(zhì)優(yōu)”成為冰激凌市場的高端品牌。中國冰激凌龐大的市場容量，吸引了眾多的“淘金者”，其中固然包括“和路雪”、“八喜”等國際知名品牌,也可見“蒙?！?、“伊利”、“光明”等國內(nèi) 奶業(yè)領(lǐng)袖，于是中國冰激凌市場就出現(xiàn)了“群雄逐鹿，各占天下”的局面。因此，實行差異化戰(zhàn)略，定位高端無疑是個聰明的舉動，這意味著競爭對手的銳減———哈根達斯不需要在那些陌生的地方市場與價格低廉的地方品牌拼規(guī)模，而是瞄準了只占市場20%的高端客戶，用品質(zhì)、品牌和服務的優(yōu)勢，將他們培養(yǎng)成為哈根斯的忠實消費者。（2）實施差異化戰(zhàn)略的重點 ? 獨特的品牌定位在開拓一個新市場的時候，哈根達斯一般會采取“三步”策略：第一步，建立品牌的旗艦店，在消費者的心目中創(chuàng)造一個品牌知名度和品牌形象。選址策略上，哈根達斯會選擇大型城市的繁華地段，譬如在上海 旗艦店就選在了繁華的南京東路，這里人流量非大，廣告的效果非常明顯。第二步，所有的旗艦店都不惜重金裝修，竭力營造一種輕松、悠閑、舒適、具有濃厚小資情調(diào)的氛圍旗艦店的投入可高達數(shù)百萬元，但最終達到了營造濃厚時尚氣息的目的。第三步，創(chuàng)造口碑,不斷保持注意力。為了讓消費者覺得物有所值，哈根達斯重金禮騁不少明星為哈根達斯捧場，并邀請出入高檔辦公場所的公司白領(lǐng)、高級主管等參加特別組織的活動，自然而然地成為了“高貴時尚生活方式”的代言人。? 細膩的情感營銷哈根達斯賦予自己的品牌以愛情的內(nèi)涵，為自己貼上永恒的愛情標簽，把自己的產(chǎn)品與熱戀的甜蜜連接在一起，其店里店外發(fā)散的濃情蜜意，更增添品牌的形象深度。在每年情人節(jié)的時候，哈根達斯除了特別推出由情人分享的冰淇淋產(chǎn)品外，還為情侶們免費合影留念，也獲得了越來越多人的青睞與忠誠。除此之外，哈根達斯還經(jīng)常在高檔寫字樓、影院、高檔餐館給特定人群派發(fā)印制精美的哈根達斯卡片、書簽，不知不覺中，消費者心中便有了這種產(chǎn)品品牌概念。? 細致的客戶關(guān)系管理(CRM)CRM源于“以客戶為中心”的新型商業(yè)模式，一種旨在改善企業(yè)和客戶之間關(guān)系的新型管理制，企業(yè)通過提供快捷周到的優(yōu)質(zhì)服務，提高客戶滿意度，實現(xiàn)營業(yè)額的增加，達到顧客和企業(yè)的雙贏。哈根達斯的目標消費群體很小。因此哈根達幾乎不做電視廣告，而是將大量精力實施人性化CRM管理。哈根達斯實行了會員制度，通過專門析客戶的電腦系統(tǒng)，研究出客戶消費的規(guī)律曲線，定期給他們寄直郵廣告。此外，哈根達斯自辦雜志推銷新產(chǎn)品，不定期舉辦核心消費群體的時尚PARTY，聽取他們對產(chǎn)品的意見，進行雙向溝通，不斷提升客戶的滿意度和忠誠度。? 一流的跨文化營銷跨文化營銷是本土化戰(zhàn)略的一個組成部分，跨國公司經(jīng)濟一體化戰(zhàn)略的一種創(chuàng)新模式。跨國司在全球營銷過程中，應考慮世界各地的傳統(tǒng)差別對消費需求的影響，注重將企業(yè)整體營銷戰(zhàn)略與地的實際營銷環(huán)境特點相結(jié)合,以滿足當?shù)乜蛻?。跨文化營銷也是哈根達斯拓展中國市場的戰(zhàn)之一，哈根達斯在中秋、除夕等中國傳統(tǒng)佳節(jié)，不時機地推出自己的創(chuàng)新產(chǎn)品。如春節(jié)期間，哈根斯推出了富有創(chuàng)意的“團圓”系列產(chǎn)品，中秋佳節(jié)根達斯也推出自己的月餅系列。同時哈根達斯還推出了中華美食冰淇淋，包括冰淇淋制作的年糕、叉燒包、小籠包和春卷等。并以“年年有魚”“花開富貴”“步步高升”等別具中特色的名稱，處處彰顯高端的產(chǎn)品品質(zhì)與本土文的融合。資料來源：朱勇、劉培，企業(yè)差異化戰(zhàn)略的選擇——哈根達斯國際化戰(zhàn)略分析及啟示，技術(shù)與創(chuàng)新管理，2009年3月，第30卷第2期。請思考：哈根達斯是如何實現(xiàn)國際差別戰(zhàn)略的？2001年6月，海爾并購意大利一家冰箱工廠。海爾收購的這家意大利工廠，地理位置優(yōu)越，在其所在地區(qū)聚集了許多著名制造廠家，如惠而浦、CANDY、扎努西等，都在此有制造基地。該項目的合作，使海爾獲得“三個窗口”，實現(xiàn)“兩個輻射”?！叭齻€窗口”，即信息窗口、技術(shù)窗口、采購窗口；“兩個輻射”，即從意大利向其他歐洲國家輻射，從冰箱向其他產(chǎn)品輻射。2002年1月，海爾集團同日本三洋電機公司宣布將在家電領(lǐng)域開展合作。兩家公司在日本設(shè)立銷售海爾產(chǎn)品的合資公司，海爾集團借此進入日本市場。海爾集團和三洋電機公司合資設(shè)立的三洋海爾公司中三洋電機出資60%，海爾集團出資40%。三洋海爾公司通過三洋在日本的渠道銷售海爾的產(chǎn)品。通過合資企業(yè)，海爾解決了在日本建立銷售渠道的難題，確保產(chǎn)品進入日本市揚。資料來源：潘云良，蘇芳雯．海爾管理教程．北京：中共中央黨校出版社，2007．想一想：海爾進入意大利和日本市場的方式相同嗎？企業(yè)還可以采取哪些方式進入國際市場？：在咖啡中喝出文化在白領(lǐng)階層，流行著這樣一句很經(jīng)典的話：我不在辦公室，就在星巴克；我不在星巴克，就在去星巴克的路上。作為全球新式咖啡文化代名詞的星巴克(Starbucks Coffee)，自1971年創(chuàng)立后，就一直保持高速增長態(tài)勢，其提倡的在上班和家庭之外“第三空間”休閑享受的概念已被廣為接受。星巴克的經(jīng)營理念是：品牌背后是人在經(jīng)營。因此里巴克嚴格要求自己的經(jīng)營者認同公司的理念，認同品牌，強調(diào)動作、紀律、品質(zhì)的一致性。星巴克對加盟者的要求非常苛刻，這就需要星巴克的加盟者絕對服從總部的要求。星巴克總部對加盟者的要求甚至細到每個杯子的擺放。據(jù)說每個星巴克咖啡店的設(shè)計都需要美國總部的審批。除此之外，培訓也是連接星巴克加盟店和美國總部不可缺少的部分。在星巴克，產(chǎn)品并不只是咖啡，透過巨大的玻璃窗，看著人潮洶涌的街頭，輕輕啜飲一口香濃的咖啡，更多的是“體驗一種感覺”。由此，產(chǎn)品的超值利潤自然得到實現(xiàn)。如何讓地區(qū)授權(quán)方、員工充分了解這種文化，星巴克總部是通過公司上下一層層的培訓來保證的。資料來源：: //：星巴克進入國際市場的方式是什么？ ——兼并創(chuàng)造價值當沃爾瑪進軍英國市場的時候，英國的零售市場早已發(fā)展成熟，因此它通過兼并的方式進入。1 999年。這是一家實力強大、管理完善的連鎖超市集團，是英國零售業(yè)巨頭之一。尤其是Asda與沃爾瑪?shù)娘L格非常接近。實際上，Asda集團很久以來一直在借鑒沃爾瑪?shù)慕?jīng)營宗旨與經(jīng)營模式，因此幾乎根本無須進行任何企業(yè)文化方面的改造。Asda的一些經(jīng)營理念與沃爾瑪如出一轍，例如，當日特價制，無促銷，積極銷售獨有品牌的產(chǎn)品，重視客戶服務，把員工稱為“同事”等，就連服務口號“樂于助人”郝與沃爾瑪?shù)摹邦櫩椭辽稀狈浅Ｏ嗨啤?002年，Ascla舉創(chuàng)下150億美元的銷售額。2002年1月14日，沃爾瑪宣稱，將以全現(xiàn)金方式收購英國第四大超市連鎖公司Safeway公司。沃爾瑪借助其英國子公司Asda來籌劃與英國第二大超市連鎖店森斯伯瑞公司聯(lián)合投標，參與收購Safeway的競爭。Safeway占有英國零售市場的10%市場份額，此舉將奠定沃爾瑪全面制服英國零售業(yè)，而成為市場霸主。資料來源：穆健瑋，沃爾瑪?shù)娜蚧捅镜鼗? j/：沃爾瑪進入國際市場的方式是什么？ ——合理的價值鏈地理布局從3萬元起家，歷經(jīng)十余年時間，奧康集團不僅享譽中國市場，還走出國門，擁有5家海外分公司，迅速朝國際化企業(yè)集團邁進。企業(yè)的國際化經(jīng)營，實際也是企業(yè)的價值鏈在地理上的拓展。奧康集團根據(jù)皮革產(chǎn)業(yè)的價值鏈構(gòu)成特點，以及中國和外國的經(jīng)營環(huán)境特點，采取了“兩頭在外，中間在內(nèi)”這一合理的價值鏈地理布局。所謂“兩頭在外”，是指奧康集團將價值鏈的最上游環(huán)節(jié)和最下游環(huán)節(jié)，即產(chǎn)品研究開發(fā)和產(chǎn)品市場銷售這兩大環(huán)節(jié)，設(shè)置在國外。意大利作為一個世界制鞋中心，同中國相比，市場更為完善也更為國際化，信息渠道也更為暢通，將產(chǎn)品研究開發(fā)放在意大利，使得奧康的技術(shù)人員可以及時獲得市場信息和技術(shù)信息，了解市場和技術(shù)兩方面的進展，從而縮短公司產(chǎn)品的開發(fā)周期，使公司的皮鞋產(chǎn)品可以緊跟國際潮流?！爸虚g在內(nèi)”，則是指奧康將價值鏈的中間環(huán)節(jié)，即皮鞋產(chǎn)品的生產(chǎn)環(huán)節(jié)放在中國，如廣州、溫州、璧山等地的生產(chǎn)基地。中國的勞動力成本、房地產(chǎn)價格都遠低于意大利，將生產(chǎn)環(huán)節(jié)放在中國，可以大大降低生產(chǎn)成本。此外，奧康還同國內(nèi)其他廠家發(fā)展委托加工的合怍關(guān)系，既避免了大量投資與基建，又能在訂貨量增大時保證供應。資料來源：：／/．——瀟灑走世界奧康公司國際化經(jīng)營始于1998年。進軍國際市場之初，雖有著雄厚的技術(shù)開發(fā)實力和生產(chǎn)能力，但在皮革產(chǎn)品國際市場營銷方面，既缺“硬件”——海外銷售渠道和關(guān)系，又缺“軟件”——具有國際營銷經(jīng)驗的人才。為了揚長避短，奧康集團進軍海外市場的第一步，選擇了國際名企——意大利GEOX公司，作為自己的合作伙伴。GEOX公司具有300多年歷史，在歐洲市場同行業(yè)排名第一，營銷網(wǎng)絡(luò)遍布全珠50多個國家，雙方合作被譽為是國內(nèi)制鞋行業(yè)與國外同行之間進行的一宗最大的強強合作案例。奧康集團選擇GEOX公司作為合作伙伴，可以充分發(fā)揮自己已形成技術(shù)開發(fā)和生產(chǎn)優(yōu)勢，而不會受制于人；同時，利用合作伙伴的優(yōu)勢，可以彌補奧康不足，有利于提升企業(yè)競爭力，提升企業(yè)管理水平，并對我國的制鞋企業(yè)的營銷模式的變革都產(chǎn)生一定的推動作用。巨大的市場潛力，使得皮革市場的競爭愈演愈烈。奧康認識到，要想在激烈的競爭環(huán)境中生存并且獲得發(fā)展，沒有品牌支持是不可能的。為此，公司決定采取“高質(zhì)優(yōu)價”的銷售策略，以提高公司的知名度，創(chuàng)立自己的品牌和信譽。據(jù)悉，2000年以來，奧康連續(xù)三年市場占有率居全國第二位，在國外也取得了長足進展，因此而獲得的豐厚利潤也很快彌補了早先優(yōu)價銷售的虧損。幾年來，奧康的國際化經(jīng)營迅猛發(fā)展，%的速度增長。除了國內(nèi)的營銷總公司及各省分公司、GEOX中國公司、重慶璧山西部鞋都外，還擁有奧康集團進出口有限公司及其在意大利米蘭、美國紐約、澳大利亞悉尼、印尼雅加達、西班牙等地建立的分公司，另外在韓國首爾、日本東京、中東以色列、東歐匈牙利以及俄羅斯莫斯科擁有代理商。2003年，公司已岌展成為國際化企業(yè)集團。資料來源：: //．中國時尚品牌網(wǎng)。中國最大的金屬貿(mào)易公司——中國五礦集團（下稱“