【文章內(nèi)容簡介】 分開，沒有你們想象中那么好的激勵機(jī)制能留下人。第一類，華為最聰明、最優(yōu)秀的人，認(rèn)為自己的個(gè)體價(jià)值很高，可以投身到另外的領(lǐng)域；第二類，還有一種員工很聰明，能力也很強(qiáng)，認(rèn)為外面的公司能夠有更大的平臺，他們發(fā)揮更大的作用，我們也擋不住流失。第三類，華為早期留下的員工都是“傻瓜”，不“傻”怎么會留下來，慢慢爬到這么高位置？因?yàn)橄嘈盼覀?，跟著傻乎乎走到現(xiàn)在。為什么我們是傻瓜也成功了？因?yàn)槲覀兿蛭鞣綄W(xué)習(xí)形成了一個(gè)大平臺，大平臺彌補(bǔ)了我們的笨拙。一兩個(gè)人在前面作戰(zhàn)，但后方有幾百人、數(shù)千人在提供支持，讓前面的“傻瓜”看起來就不傻了。我們現(xiàn)在的政策還是希望把優(yōu)秀人才進(jìn)引來，常常也是不知如何辦為好。問題：90后的員工可能跟我們想法不一樣，您怎么調(diào)整這種差異？如何留住人才？ 任正非：你要吃飯，就得做工。所以90后也總會有人會留下來的，總是有人要吃飯的。如果互聯(lián)網(wǎng)公司能容納13億員工，那我們公司肯定就不存在了。但總是能留下一點(diǎn)。提問9：關(guān)于顛覆的問題，知道您對這個(gè)問題的基本觀點(diǎn)，但有些地方不是太明白，現(xiàn)在比較流行說新技術(shù)或商業(yè)模式出來之后，會對傳統(tǒng)的一些生產(chǎn)方式產(chǎn)生顛覆式的效果，最明顯被大家舉例最多的就是蘋果對諾基亞的顛覆，包括新的數(shù)碼技術(shù)對柯達(dá)數(shù)碼的顛覆。您的觀點(diǎn)是說沒有改變社會本質(zhì)，你如何理解這些公司這么快的速度死亡，看起來是毫無征召的死亡，如果你不認(rèn)為這是顛覆的話，那是什么？任正非：首先我認(rèn)為這個(gè)時(shí)代將來最大的顛覆，是石墨烯時(shí)代顛覆硅時(shí)代，但是顛覆需要有繼承性發(fā)展，在硅時(shí)代的成功佼佼者最有希望成為石墨烯時(shí)代中的佼佼者。因?yàn)楝F(xiàn)在芯片有極限寬度，硅的極限是七納米，已經(jīng)臨近邊界了，石墨已經(jīng)可是技術(shù)革命前沿邊了。但邊沿機(jī)會還是硅時(shí)代的領(lǐng)先公司。不可能完全憑空出來一個(gè)小公司，然后就領(lǐng)導(dǎo)了時(shí)代脈搏，而且石墨烯這個(gè)新技術(shù)在世界上的發(fā)展也不是小公司能做到的。諾基亞所犯的錯(cuò)誤是還停留在工業(yè)時(shí)代，工業(yè)時(shí)代講究的是成本和質(zhì)量，世界上能唯一還用二十年的手機(jī)就是諾基亞的手機(jī)。因?yàn)樗鼌s了，這個(gè)時(shí)代蘋果所推動的移動互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的進(jìn)步，這點(diǎn)不等于別人顛覆了它，而是它自己顛覆了自己。還有關(guān)于數(shù)碼相機(jī)的顛覆，數(shù)碼相機(jī)就是科達(dá)發(fā)明的，但它在機(jī)會上重視不夠，也不是別人顛覆了它，還是它自己的。提問10：您有信仰嗎？任正非：：我有信仰，就是信仰現(xiàn)在我們的國家。我們曾經(jīng)認(rèn)為資本主義社會是可以極大地解放生產(chǎn)力，但是我們發(fā)現(xiàn)，社會差距擴(kuò)大以后，出現(xiàn)的問題，也使發(fā)展停滯。中國三中全會正在走一條正確的路。美國、歐洲、中國三大板塊誰先崛起，以前我們也想不清楚?，F(xiàn)在想清楚了，中國一定會先崛起。中國最近遇到的是中短期轉(zhuǎn)型困難，長時(shí)間一定會解決的，后面會越來越發(fā)展強(qiáng)勁。社會一定要發(fā)展，發(fā)展需要差距，火車頭需要動力。但發(fā)展的目的是社會共同進(jìn)步。問題：您總是講多打糧食，打到一個(gè)什么樣的程度才是終點(diǎn)，大家才能休息一下？ 任正非：我不能想出一個(gè)目標(biāo)。糧食是永遠(yuǎn)沒有止境的，五千年來，人總是要吃飯的。我們當(dāng)然希望不要把自己搞沒有了，這是我們的想法，不是客觀存在的。問題：第三個(gè)問題，前一段時(shí)間，錢伯斯曾說道：“世界上的每一家公司都要面對現(xiàn)實(shí)……對于私人控股公司，無論位于地球的哪一個(gè)角落，在未來5年內(nèi)87%都將遭遇重大資金短缺問題，只有約10%能夠從中恢復(fù)元?dú)狻！蓖饨缯J(rèn)為這話是說給您聽的，您怎么看待？ 任正非：我們已看到這句話。如果大量資本進(jìn)入華為，結(jié)果是什么？一定是多元化，就會摧毀華為二十多年來還沒有全理順的管理。我們今天這么聚焦，管理還做不到端到端打通。多元化管理我們更不適應(yīng)。我們一定要在510年內(nèi)使自己無生命的管理體系，趕上西方最優(yōu)秀公司，就得聚焦，少點(diǎn)繁雜。否則這廿多年引進(jìn)的管理就沖亂了。反之如果不多元化，我們沒有資金困難。未來研發(fā)經(jīng)費(fèi)在80100億美元以內(nèi)，我們有能力。如果變革的速度太快，就有可能把自己所有積累全部失去。所以我們決心不進(jìn)資本市場，不多元化，如果我們的發(fā)展不需要太大規(guī)模，怎么會出現(xiàn)資金短缺的問題呢？提問11：從去年到今年，你很罕見地接受了一次法國媒體的采訪，今天也很罕見地見了國內(nèi)媒體，我想問的是您見媒體的原因是否有美國安全審查給華為帶來的壓力？任正非：大家都說我們公司成功有秘密，揭開面紗，發(fā)現(xiàn)也很普通。我見媒體，都是公共關(guān)系部逼的。我見國外媒體，是因?yàn)閲獾纳虡I(yè)生態(tài)環(huán)境需要，而國內(nèi)商業(yè)生態(tài)環(huán)境沒有困難，所以沒有見你們，但不見你們，又害怕你們有埋怨。提問12：2005年華為”當(dāng)時(shí)強(qiáng)調(diào)的是創(chuàng)新，現(xiàn)在突出強(qiáng)調(diào)的是管理，今天您也做了一個(gè)關(guān)于管理的非常精彩的演講，講的是華為對管理的追求，華為想把自己的管理展示給媒體，讓媒體展示給公眾。我想問的是，管理和創(chuàng)新的關(guān)系是什么？是不是華為在發(fā)展不同階段的不同重點(diǎn)？華為現(xiàn)在是不是大到希望通過管理推動創(chuàng)新？任正非：第一，“資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息?！边@句話，是來源于1996年，我和外經(jīng)貿(mào)部西亞非洲司長石畏山、王漢江在聯(lián)合國批準(zhǔn)伊拉克石油換糧食時(shí)，在迪拜轉(zhuǎn)機(jī)，飛機(jī)降落時(shí)，他們說下面是一個(gè)中東的香港，我不相信，怎么可能在沙漠里建一個(gè)香港呢。當(dāng)時(shí)迪拜還是很破落的，不像今天這么好，但迪拜這個(gè)國家重視文化建設(shè)，國王把孩子們一批批送到歐美學(xué)習(xí)后再回來，提高整個(gè)社會文化素質(zhì)水平。同時(shí)制定各種先進(jìn)的制度及規(guī)劃，吸引世界的投資。當(dāng)時(shí)我震撼很大，迪拜一滴石油都沒有，所以要創(chuàng)造一個(gè)環(huán)境，這句話的來源是這樣。華為公司也是一無所有，只能靠自己，和迪拜的精神是一樣的。第二，今天我們不是為展覽管理而請你們來的，因?yàn)楣碴P(guān)系部借“藍(lán)血十杰”表彰大會這個(gè)機(jī)會請你們來。創(chuàng)新和管理之間不是要強(qiáng)調(diào)什么關(guān)系，我們強(qiáng)調(diào)管理，實(shí)際是西方管理沒有在華為落地。我們花了十?dāng)?shù)億買來的管理，現(xiàn)在去重新讀序論，提出了“云、雨、溝”的概念。“九龍戲水”，表彰藍(lán)血十杰，其實(shí)希望水要匯流，不要分流。我們走到今天，其實(shí)還是賬實(shí)不相符，對前端服務(wù)、控制也不清楚，主要解決這個(gè)問題。但又擔(dān)心他們過度管理，走向迷途?！八{(lán)血十杰”造就了美國，也拖累了美國一部分企業(yè)。問題：另外一個(gè)問題，媒體評價(jià)您是商業(yè)思想家，您的講話包括華為的冬天等都在外界引起很大反響，我們很認(rèn)同，以前也引用過，我們相信從當(dāng)年華為的冬天到今天的演講，傳出去會引起很多關(guān)注。您說的仰望星空，您有價(jià)值的想法從來哪里來？您平時(shí)都讀哪些書？您的朋友圈里能跟您一起望星空的都是一些什么樣的人？任正非：我沒有使用微信、微博，也沒有朋友圈。是廣大員工在創(chuàng)造中，我善于向他們學(xué)習(xí)，才有了這些觀點(diǎn)。提問13：華為在收入規(guī)模上是最大的設(shè)備商，企業(yè)管理和文化管理與騰訊都有相同點(diǎn)，都會以客戶的實(shí)際需求為導(dǎo)向，您提到互聯(lián)網(wǎng)思維，當(dāng)下很多行業(yè)都在引入互聯(lián)網(wǎng)思維，您如何看待這種浮躁的現(xiàn)象？任正非：互聯(lián)網(wǎng)思維也不是浮躁。對我們公司而言，要通過互聯(lián)網(wǎng)思維，使自己內(nèi)部的電子平臺結(jié)構(gòu)調(diào)整好。與愛立信對比，愛立信管理一萬人，而我們是三萬人，多出兩萬人，就多了三十億美金的消耗。如果我們通過管理改進(jìn)，這兩年就可以節(jié)約出兩萬人去上戰(zhàn)場有改善為客戶的服務(wù)。我們改革就是堅(jiān)持端到端?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代被認(rèn)為是網(wǎng)絡(luò)公司，有可能是一種誤解，因?yàn)檎嬲幕ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代是網(wǎng)絡(luò)支持和工具改變了實(shí)業(yè)。我們也并沒有批判社會上的互聯(lián)網(wǎng)，是應(yīng)對我們內(nèi)部的浮躁情緒，僅此而已。提問14：您最敬重的公司或者最強(qiáng)大的對手是哪家公司？今天講了很多現(xiàn)代企業(yè)管理制度，也就是西方公司的管理制度。任正非：我們的競爭對手，就是我們自己。我們董事長講了，在華為公司的前進(jìn)中，沒有什么能阻擋我們，能夠阻止我們的，就是內(nèi)部腐敗。最大的競爭者就是我們自己。問題:股權(quán)是西方公司管理的基礎(chǔ)，%的股份，您是如何控制這個(gè)公司的？ 任正非：我不可能按法律形式來控制公司，不是靠股權(quán)來控制公司。我就是講話，你認(rèn)為講得對，你就聽，認(rèn)為不對，你就提出反對意見。我常常也被我們內(nèi)部反對。我也不堅(jiān)持必須按我的辦，協(xié)商著，而不是靠表決。問題15: 華為是一個(gè)全球化的公司，困擾也比較多，比如總部搬遷的問題，聯(lián)想也把總部搬到美國去了。任正非：華為總部不可能離開深圳，我們從來就沒有考慮這個(gè)問題。這種說法可能是媒體為了發(fā)稿率，在幫我們搬遷。創(chuàng)新必須為客戶創(chuàng)造價(jià)值，否則創(chuàng)新是有害的。我們公司還是重視整個(gè)結(jié)構(gòu)機(jī)制，不完全是技術(shù)創(chuàng)新，因?yàn)閯?chuàng)新必須為客戶創(chuàng)造價(jià)值。提問16：20多年華為從一個(gè)孩子長成了非常有影響力的少年，在發(fā)展歷程中，華為是如何成長的，在成長中始終保持活力的最大秘籍是什么？ 任正非：共產(chǎn)黨的口號是“共產(chǎn)黨員沖鋒在前，吃苦在后”。我們其實(shí)也是這樣，人人都在往前沖，越?jīng)_越年輕。現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，我們有這么多種西方的表格，拿表格去實(shí)踐，半年就明白了，再拿一張表格，實(shí)踐半年又明白了。這樣年青人有許多優(yōu)勢。在公司內(nèi)部會議上，很多高級干部站起來說，我才三十九歲，不到四十歲，可不要給我戴“老干部”的帽子。我認(rèn)為這就是青春活力。所以你們不要給華為戴成熟的帽子，我們還是少年，挑不起重?fù)?dān)。成年人可以挑100斤，少年還不可以。提問17：這么多年，華為有很多外國員工、也有很多中國人，華為如何讓外國員工融入企業(yè)文化？任正非：首先，我們是中國企業(yè)，擁護(hù)共產(chǎn)黨、熱愛祖國是基線。第二，中方員工出國，一定要遵守所在國的法律和道德規(guī)則。我們公司有一個(gè)法律遵從委員會，還有一個(gè)民主選舉的道德遵從委員會，來控制員工在國外的行為。外籍員工也要遵守，至少要理解中國。但是在經(jīng)濟(jì)化模式上，我們是全球化公司，全世界誰能干，誰就領(lǐng)導(dǎo)公司整體。我們在歐洲、俄羅斯、日本……有幾十個(gè)能力中心，這些科學(xué)家是領(lǐng)導(dǎo)全世界的。所以我們的組織模式就是一個(gè)中國公司，但經(jīng)營模式已經(jīng)逐級走向全球化了。提問18：華為在全球有16萬員工，一個(gè)人的物理接觸和交流是有限的，您站在最頂端，有沒有擔(dān)心掌握不到基層最真實(shí)的信息、他們對管理最真實(shí)的需求，您怎么解除和掌握這些信息？任正非：剛才你舉例說的不是很高層的幾個(gè)干部嗎？我也不清楚，也不認(rèn)識，對基層也沒有這么了解。我們是分層、分權(quán)的管理方式，每層管理各有各的責(zé)任，而不是采取集權(quán)性的控制方式。讓基層更有責(zé)任和權(quán)力這個(gè)改革可能需要十年左右的時(shí)間才能基本完成，說到要做到，十年都不容易。我們現(xiàn)在還處于很朦朧的狀態(tài)，所以現(xiàn)在要掌握基層動態(tài)的難度還更大。太難了，我也不知道該怎么做。提問19：華為引入了西方的職業(yè)經(jīng)理人，他們在面對華為管理團(tuán)隊(duì)時(shí)如何適應(yīng)華為的強(qiáng)勢或者奮斗者文化？任正非：我們現(xiàn)在有四萬外籍員工，但是適應(yīng)較好的大多數(shù)是科學(xué)家。因?yàn)榭茖W(xué)家不太管人際關(guān)系。最難的是管理者，一進(jìn)來就被架空了，因?yàn)樗龅降亩际莵碜陨细蕩X的兄弟連，你再厲害，他不聽你的，怎么辦？這個(gè)就很難。趙科林辭職是我批準(zhǔn)的，當(dāng)時(shí)我心里很難受。因?yàn)樗麤]法生存，沒有生存的條件，不能把他扣住。所以我們要逐漸改變，如果世界最優(yōu)秀的人才都進(jìn)不來，如何能做到世界最優(yōu)秀的公司呢？提問20:因?yàn)槿A為已經(jīng)做到中國公司最前列，很多人認(rèn)為一個(gè)國家的外交、軍事等綜合能力對一個(gè)公司的前途有影響。您認(rèn)為華為的進(jìn)一步發(fā)展和中國的發(fā)展是有很大的相關(guān)性，還是不強(qiáng)的相關(guān)性？任正非：中國越強(qiáng)大，美國就越打擊。打擊不是抽象的，看好一個(gè)苗頭打一個(gè)。其實(shí)美國打的不是華為，是中國。因?yàn)槊绹幌Ｍ袊儚?qiáng)大，總要找到一個(gè)具體著力點(diǎn)。所以我們認(rèn)為困難也是會存在的，而且我們也不知道接下來的困難還會有多大，就是努力前進(jìn)，自己想辦法如何去克服。第三篇：華為任正非語錄任正非語錄：相互提意見時(shí)一定要和風(fēng)細(xì)雨。我認(rèn)為，批評別人應(yīng)該是請客吃飯，應(yīng)該是繪畫、繡花，要溫良恭讓。一定不要把內(nèi)部的民主生活會變成了有火藥味的會 議，高級干部尖銳一些，是他們素質(zhì)高，越到基層應(yīng)越溫和。事情不能指望一次說完，一年不行，兩年也可以，三年進(jìn)步也不遲。我希望各級干部在組織自我批判的 民主生活會議上，千萬要把握尺度。我認(rèn)為人是怕痛的，太痛了也不太好，像繪畫、繡花一樣，細(xì)細(xì)致致地幫人家分析他的缺點(diǎn)，提出改進(jìn)措施來，和風(fēng)細(xì)雨式最 好。(摘自：《華為的冬天》)，又沒有改進(jìn)的干部可以就地免職在本職工作中，我們一定要敢于負(fù)