【正文】 正非：你沒注意到我今天講演的主題，是在批判不要片面地理解“藍(lán)血十杰”，我們要避免管理者的孤芳自賞，自我膨脹，管理之神要向經(jīng)營之神邁進(jìn)，經(jīng)營之神的價值觀就是以客戶為中心，管理的目的就是多產(chǎn)糧食。逆避險的方向，去履行自己的責(zé)任。維護(hù)網(wǎng)絡(luò)的安全穩(wěn)定，是我們的最大社會責(zé)任。華為也不是不想宣傳，雖然我們有450億美元銷售收入，但過去卻只有350個客戶群，如果定向宣傳成效會大得多。第二篇：華為任正非談管理華為任正非談管理、接班人、上市和企業(yè)文化新華網(wǎng)北京6月17日電 6月16日，華為創(chuàng)始人任正非面對國內(nèi)媒體有問必答，就華為的管理、接班人、上市、人才和企業(yè)文化等問題進(jìn)行了闡釋。如果說資歷是一個包袱，那是因?yàn)槟闾稍诮?jīng)驗(yàn)主義上才是包袱，不躺在經(jīng)驗(yàn)主義上就是資本。年青人看著碎片化信息，聯(lián)系不起來。夢想不像土豆，種下去一定會有收獲，但不播種、不努力一定不會有收獲。一線主官要給后任創(chuàng)造土壤，挖坑的代表要返回來解決問題。繼任梯隊干部更多是在這個部門/業(yè)務(wù)蹲著“啃”一個個難點(diǎn)，通過啃難點(diǎn)，熟悉要擔(dān)負(fù)的責(zé)任和工作，上任后才能指揮方向。如果他不想做將軍，不要勉強(qiáng)，認(rèn)真干活，當(dāng)勞動模范也很光榮。主官就是要一心一意打仗。今天比昨天好就要發(fā)獎，喜馬拉雅爬一半也是成功，因?yàn)槲覀冞^去連山腳都沒去過。我曾講過，我們的組織與流程，應(yīng)像眼鏡蛇一樣，蛇頭不斷地追隨目標(biāo)擺動，拖動整個蛇身隨之而動，相互的關(guān)節(jié)并不因擺動而不協(xié)調(diào)，這就是科學(xué)的KPI。不能做的事情，和業(yè)務(wù)達(dá)成決議，就堅決不碰。干部、專家要考核與客戶交流的數(shù)量與質(zhì)量。在前進(jìn)的過程中要多鼓勵、少批評，可表揚(yáng)可不表揚(yáng)的要表揚(yáng)。如果流程過于復(fù)雜，沉重的內(nèi)部體系運(yùn)轉(zhuǎn)不動，其實(shí)是管理高成本，客戶不可能為我們自己的高成本買單，那么可能只會以失敗告終。我們應(yīng)推動減少10%的會議，減少10%的開會人員。打完勝利后留下一些人當(dāng)“縣長”，文明就傳遍了四方。光是靠講話和流程大家看不懂，一定要靠故事。 變革是為了實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)及管理目標(biāo)的。我檢討，過去的事我承擔(dān)責(zé)任。別人的教訓(xùn)，就是我的座右銘。社會人工智能投資正在泡沫化，這個超熱泡沫化的拋物線見頂下跌時，這就是我們?nèi)斯ぶ悄艿膽?zhàn)略機(jī)會點(diǎn)。人生充滿了機(jī)會，也充滿了風(fēng)險。復(fù)盤才知道我們這件事哪些做錯了，哪些做對了。頻繁錯誤，我們要及時調(diào)整崗位人員。我們要敬畏錯誤，發(fā)現(xiàn)錯誤時，要及時反思、要努力改進(jìn)，避免下次犯錯。在科學(xué)的道路上沒有失敗這個名詞。若果一個營擁有一個師的作戰(zhàn)能力，那么營長就是師職，少將連長就自然產(chǎn)生了。我們要緊緊揪住優(yōu)秀人物的貢獻(xiàn)，緊緊盯住他的優(yōu)點(diǎn)，學(xué)習(xí)他的榜樣。人工消耗大的項(xiàng)目，寧可做得少一點(diǎn)，先在一兩個點(diǎn)突破殺開口子，集中力量打殲滅戰(zhàn)，不要鋪開一個很廣泛的戰(zhàn)線。代表處應(yīng)該實(shí)事求是地增長，即使增長不動，也不要去做爛合同。不要著急著撐大規(guī)模，否則太虛會被風(fēng)吹走，要用“健康的方式”渡過這場災(zāi)難。我們對市場需求的理解不能片面化，市場需求一定與客戶支付能力相關(guān)。品牌的本質(zhì)是質(zhì)量與對客戶的誠信，處處、時時都在建立品牌。我去了歐洲的代表處，都沒有汽車，他們就縮在代表處不出去，怎么能叫作戰(zhàn)部隊？我們要改善服務(wù)，不會微笑的人，就調(diào)個崗位，去做內(nèi)部文件處理。這要成為一種文化，這就是哲學(xué)。出成績的地方，也要出人才，把經(jīng)驗(yàn)傳播出去。你只要把失敗的這個路徑告訴我們，把失敗的人給我們，這些失敗的人甚至比成功的人還要寶貴。不能害怕錯誤、回避錯誤、掩蓋錯誤。我們的管理不能過于嚴(yán)格，否則容易讓人謹(jǐn)小慎微。一有錯就縮回來，這叫機(jī)關(guān)嗎？為什么不主動沖上去分擔(dān)處分呢？這才叫什么英雄好漢。但努力者，總能駕馭潮流。無人駕駛我們不可能稱霸世界，稱霸世界一定要掌握數(shù)據(jù)，我們沒有優(yōu)勢，我覺得聚焦在車聯(lián)網(wǎng)上，可能還可以稱霸。我承諾，只要我還飛得動，就會到艱苦地區(qū)來看你們，到戰(zhàn)亂、瘟疫……地區(qū)來陪你們。越是制度化、流程化，越是需要各執(zhí)守人的自覺，這就是西方的法治加宗教。沒有目標(biāo)會越改越復(fù)雜，變革會成為以自我為中心的完美體系，一個個完美的癌癥，會阻礙業(yè)務(wù)發(fā)展。圣經(jīng)為什么那么普及，就是靠故事，圣經(jīng)全是小故事，小孩、老人都看得懂，每個人不同感受，所以能夠傳播開?，F(xiàn)在開會常把確定性的事情和不確定性的事情攪在一起，會又長，又議而不決。能產(chǎn)糧食、直接做事的組織是作戰(zhàn)組織，不能直接產(chǎn)糧食、發(fā)文要求別人做事的就是職能組織。作業(yè)效率的提升，不能無限提升和盲目改進(jìn)，過度也許引起工作人員的緊張，反會差錯。上戰(zhàn)場槍聲一響，誰是英雄，誰不是英雄?你說他不是英雄，在山腳你一拍他肩膀，他扛著兩個炸藥包，沖上了上甘嶺，可能就真成了英雄。考核是全流程，從機(jī)會、獲得、交付、服務(wù)……缺失這個熱情的要改正，以后的考核要量化、要公開。人力資源團(tuán)隊也需要知道“螺絲釘怎么擰”，貼近我們的業(yè)務(wù)層考核，才能給每個人做出科學(xué)合理的鑒定。增強(qiáng)及時性，獎金分配才會更準(zhǔn)確。人人都想做黃繼光、人人想立功受獎，這才是我們的優(yōu)勢啊，人人都不講貢獻(xiàn)，那還有啥優(yōu)勢呢?人人都只守規(guī)矩，那我們不如去辦幼兒園，幼兒園孩子是最守規(guī)矩的，但什么都不懂就沒有貢獻(xiàn)，我們是以貢獻(xiàn)為中心來樹立榜樣的。鋤頭掃把都管，叫做主管。高、中級干部，在工作分配時，討價還價，甚至拒絕上崗是合理的，我們應(yīng)該尊重個人的選擇。我們各級干部對人要多鼓勵，不要指責(zé)過多，當(dāng)大多數(shù)人沉默的時候，就麻煩了。基層主官缺少對客戶真正有價值需求的洞察能力，不深入地熟悉合同場景，對解決方案的理解又不透徹，又缺少決斷能力……對內(nèi)部組織人員的使用又不盡合理，這才是我們這一系列錯誤的原因。我們是理工科出身，不懂政治，不要從互聯(lián)網(wǎng)聽來一星半點(diǎn)內(nèi)容，一知半解就去指點(diǎn)江山、激揚(yáng)文字，可能會誤導(dǎo)社會。如果世界不改變，我們沿著“火車道”往前跑就行，不需要看方向，但如果駕駛“汽車”不看方向，就會翻車。如果30多歲的年青人當(dāng)“上將”，能為國立多少功呀!年輕人掙了錢要投入，投入不是買房，首先是要學(xué)習(xí)充電。以下為采訪實(shí)錄：提問1：幾年前來華為專訪費(fèi)敏，第一句話是華為不差錢、華為不上市，第二句華為不宣傳。如何對客戶定向宣傳呢？當(dāng)利比亞戰(zhàn)爭發(fā)生時，我們沒有撤退，當(dāng)?shù)貑T工自己分成了兩派，一派支持政府，留在了的黎波里；一派反政府就去了班加西，各自維護(hù)各自地區(qū)的網(wǎng)絡(luò)。福島核泄漏，我們員工背起背包，和難民反方向行動，走向海嘯現(xiàn)場、核輻射現(xiàn)場、地震現(xiàn)場，去搶修通信設(shè)備。對客戶，華為已經(jīng)做了全世界最好的廣告?！敖?jīng)營之神”的目標(biāo)是為客戶產(chǎn)生價值，客戶才會從口袋里拿出錢來。提問3：第一，機(jī)場有很多書，最多的就是華為和阿里巴巴。哪怕是罵我們的書。但和我們沒有一點(diǎn)關(guān)系，賺的錢也沒有分給我們。這是在無線部門的講話，是指我們要進(jìn)攻自己，批判無線。結(jié)果媒體把意思改成我們要反攻美國，曲解了文章本意，那學(xué)啥呢？ 還有一篇文章是《一杯咖啡吸收宇宙能量》。向上是大喇叭口望星空，吸收宇宙能量；向下喇叭口傳達(dá)到博士、準(zhǔn)博士……，培育未來的土壤。參加國際組織不夠多，參加組織不敢當(dāng)主席，參加國際大會也不敢發(fā)言。最近人力資源部做了個決定，大概有70萬次點(diǎn)擊批評。所以媒體可以批判、評價，我們都可以接受。但是他們用了半年時間做了戰(zhàn)略沙盤，才發(fā)現(xiàn)我們在全世界市場的重大機(jī)會點(diǎn)我們占不到10%，弟兄們的優(yōu)越感就沒有了。這比別人對管道認(rèn)識早幾年。我是假設(shè)個危機(jī)來對比華為，而不是制造一種恐慌危機(jī)。他88歲到深圳來，跟我談到三年以后他就退休了，他把公司交給誰。那個碎片大廈有1680英尺，老頭子三天前沿著繩子，從上面頂上溜下來。華為公司接班機(jī)制已經(jīng)在網(wǎng)上講很多了，徐直軍已在媒體上說過了，華為接班人是太多了，不是太少了。您的成功最感謝中國社會的什么？最抱怨的中國社會是什么？中國社會給您的優(yōu)勢和障礙是什么？您認(rèn)為是中國社會必然性大一些？還是您們這些比較努力，偶然性大一些？任正非：我們?yōu)槭裁醋隽恕袄钚∥摹睆V告，其實(shí)我們很多員工都不聽我們的，包括高級干部，他們常常不看公司的文件夾，而是從互聯(lián)網(wǎng)上吸取能量。教育最感謝的是農(nóng)村教育的改進(jìn)，因?yàn)闆]有農(nóng)村幾億孩子的進(jìn)步，就沒有高等教育的基礎(chǔ)。第二，希望社會要寬容，人都是有缺點(diǎn)的，他自己會改進(jìn)的，不必大家這么費(fèi)心去幫他尋找。孩子應(yīng)該是優(yōu)點(diǎn)突出、缺點(diǎn)突出，他才能找到自己的爆發(fā)點(diǎn)。作到旅長、軍長后……，他就能把社會的負(fù)能量變成正能量。提問7：我有兩個問題想問您。五千年文明講“童叟無欺”，就是以客戶為中心；共產(chǎn)黨講“為人民服務(wù)”，也是以客戶為中心。找到一種模式，普適是不可能的。我們是為客戶服務(wù)，為客戶奮斗，去賺客戶口袋里的錢。華為會不會出一本這樣的書？任正非：：因?yàn)闀r代變化太快了，所以無法定量。中國文化是要好好做工程師，是工程師的搖籃。我們不是科學(xué)公司，總體還是一個技術(shù)公司、工程公司。包括聯(lián)想的柳傳志也說過，現(xiàn)在的員工對發(fā)動機(jī)文化不感興趣。而我們做的是大平臺，不可能激勵少數(shù)人，需要激勵的是十五萬人，如果十五萬人的待遇都提得很高，就要客戶給很多錢，誰愿意給？我們?yōu)槭裁匆L期堅持艱苦奮斗？我和你們在一起交流，喝咖啡不用付錢，但若是我一個人坐在這里喝咖啡，是需要自己付費(fèi)的。第一類，華為最聰明、最優(yōu)秀的人，認(rèn)為自己的個體價值很高，可以投身到另外的領(lǐng)域；第二類，還有一種員工很聰明，能力也很強(qiáng)，認(rèn)為外面的公司能夠有更大的平臺，他們發(fā)揮更大的作用，我們也擋不住流失。我們現(xiàn)在的政策還是希望把優(yōu)秀人才進(jìn)引來，常常也是不知如何辦為好。但總是能留下一點(diǎn)。但邊沿機(jī)會還是硅時代的領(lǐng)先公司。還有關(guān)于數(shù)碼相機(jī)的顛覆，數(shù)碼相機(jī)就是科達(dá)發(fā)明的，但它在機(jī)會上重視不夠，也不是別人顛覆了它，還是它自己的。美國、歐洲、中國三大板塊誰先崛起，以前我們也想不清楚。但發(fā)展的目的是社會共同進(jìn)步。問題：第三個問題，前一段時間，錢伯斯曾說道：“世界上的每一家公司都要面對現(xiàn)實(shí)……對于私人控股公司，無論位于地球的哪一個角落，在未來5年內(nèi)87%都將遭遇重大資金短缺問題，只有約10%能夠從中恢復(fù)元?dú)狻６嘣芾砦覀兏贿m應(yīng)。未來研發(fā)經(jīng)費(fèi)在80100億美元以內(nèi)，我們有能力。我見國外媒體，是因?yàn)閲獾纳虡I(yè)生態(tài)環(huán)境需要，而國內(nèi)商業(yè)生態(tài)環(huán)境沒有困難，所以沒有見你們，但不見你們，又害怕你們有埋怨。當(dāng)時迪拜還是很破落的，不像今天這么好，但迪拜這個國家重視文化建設(shè)，國王把孩子們一批批送到歐美學(xué)習(xí)后再回來，提高整個社會文化素質(zhì)水平。第二，今天我們不是為展覽管理而請你們來的，因?yàn)楣碴P(guān)系部借“藍(lán)血十杰”表彰大會這個機(jī)會請你們來。我們走到今天，其實(shí)還是賬實(shí)不相符，對前端服務(wù)、控制也不清楚，主要解決這個問題。您說的仰望星空，您有價值的想法從來哪里來？您平時都讀哪些書？您的朋友圈里能跟您一起望星空的都是一些什么樣的人？任正非：我沒有使用微信、微博，也沒有朋友圈。與愛立信對比，愛立信管理一萬人，而我們是三萬人，多出兩萬人，就多了三十億美金的消耗。我們也并沒有批判社會上的互聯(lián)網(wǎng)，是應(yīng)對我們內(nèi)部的浮躁情緒，僅此而已。最大的競爭者就是我們自己。我也不堅持必須按我的辦，協(xié)商著，而不是靠表決。創(chuàng)新必須為客戶創(chuàng)造價值，否則創(chuàng)新是有害的?，F(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)時代，我們有這么多種西方的表格，拿表格去實(shí)踐，半年就明白了，再拿一張表格，實(shí)踐半年又明白了。所以你們不要給華為戴成熟的帽子，我們還是少年，挑不起重?fù)?dān)。我們公司有一個法律遵從委員會，還有一個民主選舉的道德遵從委員會，來控制員工在國外的行為。所以我們的組織模式就是一個中國公司，但經(jīng)營模式已經(jīng)逐級走向全球化了。我們現(xiàn)在還處于很朦朧的狀態(tài)，所以現(xiàn)在要掌握基層動態(tài)的難度還更大。最難的是管理者，一進(jìn)來就被架空了，因?yàn)樗龅降亩际莵碜陨细蕩X的兄弟連，你再厲害，他不聽你的，怎么辦？這個就很難。您認(rèn)為華為的進(jìn)一步發(fā)展和中國的發(fā)展是有很大的相關(guān)性，還是不強(qiáng)的相關(guān)性？任正非：中國越強(qiáng)大，美國就越打擊。所以我們認(rèn)為困難也是會存在的，而且我們也不知道接下來的困難還會有多大，就是努力前進(jìn)，自己想辦法如何去克服。事情不能指望一次說完，一年不行，兩年也可以，三年