【正文】 第一篇：2017年度華為任正非經(jīng)典管理智慧2017年度華為總裁任正非先生經(jīng)典管理智慧我們目的不是敲詐客戶，而是合理賺取利益，幫助客戶也共同成長。不要著急著撐大規(guī)模，否則太虛會被風吹走，要用“健康的方式”渡過這場災(zāi)難。我們對市場需求的理解不能片面化，市場需求一定與客戶支付能力相關(guān)。我們給客戶創(chuàng)造價值，客戶也會給我們相應(yīng)利潤。如果事事要求保證增值，那么只有不做事。代表處應(yīng)該實事求是地增長，即使增長不動，也不要去做爛合同。品牌的本質(zhì)是質(zhì)量與對客戶的誠信，處處、時時都在建立品牌。希望產(chǎn)品線總裁不要再去發(fā)布會上“跳舞”，扎扎實實將產(chǎn)品做好，這才是最根本。越是高層決策組織，越是要深入基層，了解基層情況才能充分決策。人工消耗大的項目，寧可做得少一點，先在一兩個點突破殺開口子，集中力量打殲滅戰(zhàn)，不要鋪開一個很廣泛的戰(zhàn)線。我去了歐洲的代表處，都沒有汽車，他們就縮在代表處不出去，怎么能叫作戰(zhàn)部隊？我們要改善服務(wù)，不會微笑的人，就調(diào)個崗位，去做內(nèi)部文件處理。你對待員工不笑，對待客戶也不笑，給別人的印象是公司不好，誰會去沖鋒？我們原來說“少將連長”，為什么一定要“少將”呢？如果能力不足，一放權(quán)就會出大問題。不要把個人單獨分到某個戰(zhàn)場上，這樣會像格瓦拉一樣只身到森林里去開展革命活動，很快就被整個組織同化了。我們要緊緊揪住優(yōu)秀人物的貢獻，緊緊盯住他的優(yōu)點，學習他的榜樣。這要成為一種文化，這就是哲學。人才也要貫徹日落法，飛不動了，可以排到雁行的后面，順風省力一些。領(lǐng)頭雁需要很勇敢。若果一個營擁有一個師的作戰(zhàn)能力，那么營長就是師職，少將連長就自然產(chǎn)生了。出成績的地方，也要出人才，把經(jīng)驗傳播出去。公司一定要具有人才可替代性，不能產(chǎn)生人才稀缺性，所以我們一直貫徹“多梯隊、多梯次”管理。讓所有人都走同一條路，只是我們比別人走得好一些，這才是真成功。在科學的道路上沒有失敗這個名詞。你只要把失敗的這個路徑告訴我們，把失敗的人給我們，這些失敗的人甚至比成功的人還要寶貴。若果要明確一下我們的競爭對手，那就是我們自己的惰怠。錯誤率是業(yè)務(wù)運行的必然，零差錯是理想，不是現(xiàn)實。我們要敬畏錯誤，發(fā)現(xiàn)錯誤時，要及時反思、要努力改進，避免下次犯錯。不能害怕錯誤、回避錯誤、掩蓋錯誤。錯誤的過程要在系統(tǒng)中記錄，記錄不是為了懲處，而是為了改進。單筆錯誤，我們要把精力放在改進上，避免再次犯錯。頻繁錯誤，我們要及時調(diào)整崗位人員。我們的管理不能過于嚴格，否則容易讓人謹小慎微。多干一定會多錯，這是一個基本原理。任何一個合同，任何一個交付，一定要復盤。復盤才知道我們這件事哪些做錯了，哪些做對了。一有錯就縮回來，這叫機關(guān)嗎？為什么不主動沖上去分擔處分呢？這才叫什么英雄好漢。真話有利于改進管理，假話只有使管理變得復雜、成本更高。你們要心胸寬廣，善于接納，不要以為封閉起來做就是王。人生充滿了機會，也充滿了風險。但努力者，總能駕馭潮流。成為領(lǐng)袖的人，胸懷寬廣，視野遠大，但都是從小事做起的。不要總是追求“原創(chuàng)發(fā)明”、“自主創(chuàng)新”，不要擔心“工分”被別人分走，關(guān)起門來自己干的人，那才是渺小的。社會人工智能投資正在泡沫化，這個超熱泡沫化的拋物線見頂下跌時，這就是我們?nèi)斯ぶ悄艿膽?zhàn)略機會點。無人駕駛我們不可能稱霸世界，稱霸世界一定要掌握數(shù)據(jù)，我們沒有優(yōu)勢，我覺得聚焦在車聯(lián)網(wǎng)上，可能還可以稱霸。我們沒有絕對地排除互聯(lián)網(wǎng)思維，也沒有絕對肯定化，而是實用主義心態(tài)，根據(jù)不同的情況選擇不同的“武器”。多少公司在繁榮鼎盛時期轟然倒下，鮮花的背后可能是墓志銘。別人的教訓，就是我的座右銘。我承諾，只要我還飛得動，就會到艱苦地區(qū)來看你們，到戰(zhàn)亂、瘟疫……地區(qū)來陪你們。我若貪生怕死，何來讓你們?nèi)ビ⒂聤^斗。公司原來投資分散有我的責任，EMT批評我講過話，說只要有更高利潤能養(yǎng)活自己就行。我檢討，過去的事我承擔責任。越是制度化、流程化，越是需要各執(zhí)守人的自覺，這就是西方的法治加宗教。自律永遠是管理的低成本……我們敢于接受群眾監(jiān)督，形成他律。自律與他律相結(jié)合，形成的組織氛圍必然是正向、積極的，也提供了流程不完備時的“自愈”機制。 變革是為了實現(xiàn)業(yè)務(wù)及管理目標的。沒有目標會越改越復雜，變革會成為以自我為中心的完美體系，一個個完美的癌癥，會阻礙業(yè)務(wù)發(fā)展。人力資源改革，架構(gòu)設(shè)計就要有哲學，并且需要員工理解。哲學是為改革鋪墊，人力資源要改革什么，需要具備什么樣的思想認識，我們把痛苦的部分先拿來辯論、震蕩，就減少改革時的障礙。光是靠講話和流程大家看不懂，一定要靠故事。圣經(jīng)為什么那么普及，就是靠故事，圣經(jīng)全是小故事，小孩、老人都看得懂，每個人不同感受，所以能夠傳播開。佛教為什么推廣不開，只有方丈搞得懂經(jīng)文。業(yè)務(wù)與變革相互的關(guān)系就像“野戰(zhàn)軍”和“地方軍”，野戰(zhàn)軍打到哪個地方，就把地方部隊卷進來，重新整編，形成統(tǒng)一的力量。打完勝利后留下一些人當“縣長”，文明就傳遍了四方。現(xiàn)在開會常把確定性的事情和不確定性的事情攪在一起，會又長，又議而不決。開會呢，一大堆跟這個事情不相關(guān)的人也來參加，聽了半天覺得無聊，反而耽誤了他產(chǎn)糧食。如果某權(quán)威發(fā)了兩句言呢，本來確定的事情就又變得不確定性了，運作更慢。我們應(yīng)推動減少10%的會議，減少10%的開會人員。能產(chǎn)糧食、直接做事的組織是作戰(zhàn)組織，不能直接產(chǎn)糧食、發(fā)文要求別人做事的就是職能組織。誰說自己不是職能組織，那就不允許你發(fā)號施令。你不發(fā)號施令，別人也能夠產(chǎn)糧食，你就是多余組織。如果流程過于復雜，沉重的內(nèi)部體系運轉(zhuǎn)不動，其實是管理高成本，客戶不可能為我們自己的高成本買單，那么可能只會以失敗告終。作業(yè)效率的提升，不能無限提升和盲目改進，過度也許引起工作人員的緊張，反會差錯。改進要適可而止、合理要求，合理的資源配置是工作質(zhì)量的基本保障。只有精神文明，才能促進人們的使命感、責任感、奉獻精神，才能建立一支鐵的隊伍。在前進的過程中要多鼓勵、少批評，可表揚可不表揚的要表揚。上戰(zhàn)場槍聲一響，誰是英雄，誰不是英雄?你說他不是英雄，在山腳你一拍他肩膀，他扛著兩個炸藥包，沖上了上甘嶺，可能就真成了英雄。宣傳自己的貢獻和成績，是一種自信，也是一種自豪，更是一種無形的鞭策!一定要合理成長，不要背上利潤目標后層層去壓，有壓力就會有瞞產(chǎn)、有假話，要不就會拿繩子勒著客戶脖子要錢。我們應(yīng)實事求是，做不出那么多利潤來就減人，把成本降下來。干部、專家要考核與客戶交流的數(shù)量與質(zhì)量?？己耸侨鞒蹋瑥臋C會、獲得、交付、服務(wù)……缺失這個熱情的要改正，以后的考核要量化、要公開。無人區(qū)、不可替代，都不能成為目標去追求，而是我們正確選擇業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，并通過努力奮斗達到的一個自然結(jié)果，更不能KPI化，否則容易導致業(yè)務(wù)不斷走向自我封閉。業(yè)務(wù)有難度，可以對考核進行調(diào)整，不要把業(yè)務(wù)逼上梁山。不能做的事情，和業(yè)務(wù)達成決議，就堅決不碰。人力資源團隊也需要知道“螺絲釘怎么擰”，貼近我們的業(yè)務(wù)層考核，才能給每個人做出科學合理的鑒定。我多年來其實不是都贊成KPI的。KPI是用于大兵團作戰(zhàn)的流程化管理，但過于僵化，反而是不好的。我曾講過，我們的組織與流程，應(yīng)像眼鏡蛇一樣，蛇頭不斷地追隨目標擺動，拖動整個蛇身隨之而動，相互的關(guān)節(jié)并不因擺動而不協(xié)調(diào)，這就是科學的KPI。增強及時性，獎金分配才會更準確。如果拖延發(fā)放，期間員工犯點錯誤，可能就會被功過相抵了。不要怕出錯，別人說華為是落后的，因為我們只給成功的人發(fā)獎，從來不給失敗的人發(fā)獎。今天比昨天好就要發(fā)獎，喜馬拉雅爬一半也是成功，因為我們過去連山腳都沒去過。人人都想做黃繼光、人人想立功受獎，這才是我們的優(yōu)勢啊，人人都不講貢獻，那還有啥優(yōu)勢呢?人人都只守規(guī)矩，那我們不如去辦幼兒園，幼兒園孩子是最守規(guī)矩的，但什么都不懂就沒有貢獻，我們是以貢獻為中心來樹立榜樣的。多產(chǎn)糧食就是英雄好漢，任命干部不能總講資歷。主官一定要有戰(zhàn)略的洞察能力、決斷能力，一定要有堅強的意志和自我犧牲精神。主官就是要一心一意打仗。鋤頭掃把都管，叫做主管。如何貼近現(xiàn)實去作戰(zhàn)，這是主官要承擔的責任，當官才知責任大。戰(zhàn)略預(yù)備隊培養(yǎng)的是將軍，善于總結(jié)、學會管理，才能做將軍。如果他不想做將軍，不要勉強，認真干活，當勞動模范也很光榮。高、中級干部，在工作分配時，討價還價，甚至拒絕上崗是合理的，我們應(yīng)該尊重個人的選擇。但，一旦上崗就必須忠實履行職責，任何惰崗、逃崗都不適合再做一個管理者。不要將副職崗位用來鍛煉繼任人選。繼任梯隊干部更多是在這個部門/業(yè)務(wù)蹲著“啃”一個個難點，通過啃難點，熟悉要擔負的責任和工作，上任后才能指揮方向。我們各級干部對人要多鼓勵，不要指責過多，當大多數(shù)人沉默的時候，就麻煩了?，F(xiàn)在開會之所以議而不決，是因為主官心中沒數(shù)。流程不斷優(yōu)化，再優(yōu)化，是昏官的代名詞。一線主官要給后任創(chuàng)造土壤，挖坑的代表要返回來解決問題?；鶎又鞴偃鄙賹蛻粽嬲袃r值需求的洞察能力，不深入地熟悉合同場景，對解決方案的理解又不透徹，又缺少決斷能力……對內(nèi)部組織人員的使用又不盡合理，這才是我們這一系列錯誤的原因?，F(xiàn)代青年人都要更加努力去適應(yīng)社會，不要怨聲載道，不要認為天上能掉下一個“林妹妹”，“七仙女下凡”是故事。在這個時代，每個人都要進步，時代不會保護任何人。夢想不像土豆，種下去一定會有收獲，但不播種、不努力一定不會有收獲。我們是理工科出身，不懂政治，不要從互聯(lián)網(wǎng)聽來一星半點內(nèi)容，一知半解就去指點江山、激揚文字，可能會誤導社會。華為是沒有錢的，大家不奮斗就垮了，不可能為不奮斗者支付什么。30多歲年青力壯，不努力，光想躺在床上數(shù)錢，可能嗎?年青人讀互聯(lián)網(wǎng)容易越讀越差，為什么老員工會越讀越好?因為互聯(lián)網(wǎng)上的內(nèi)容7080%是碎片化的，老員工有很多經(jīng)驗和消化能力，把這些碎片化信息粘成了一個戰(zhàn)略洞察面。年青人看著碎片化信息，聯(lián)系不起來。如果世界不改變，我們沿著“火車道”往前跑就行，不需要看方向，但如果駕駛“汽車”不看方向，就會翻車。每個人一定要學會五分鐘講清你的問題，炮彈都飛過來，等不得你啰啰嗦嗦。深思熟慮，就能一句話抓住要點。如果說資歷是一個包袱，那是因為你躺在經(jīng)驗主義上才是包袱，不躺在經(jīng)驗主義上就是資本。如果30多歲的年青人當“上將”，能為國立多少功呀!年輕人掙了錢要投入，投入不是買房，首先是要學習充電。從我們走過的這個道路來說,首先舍得花錢，才會掙錢。年青人首先不要存錢，要存本事不存錢，存人脈不存錢，沒有人脈能做成啥呢?但，你沒有本事，有人脈也白搭。第二篇：華為任正非談管理華為任正非談管理、接班人、上市和企業(yè)文化新華網(wǎng)北京6月17日電 6月16日，華為創(chuàng)始人任正非面對國內(nèi)媒體有問必答，就華為的管理、接班人、上市、人才和企業(yè)文化等問題進行了闡釋。以下為采訪實錄：提問1：幾年前來華為專訪費敏，第一句話是華為不差錢、華為不上市，第二句華為不宣傳。從企業(yè)總量來看這是是不對稱的，所以華為在外界來看很神秘。最近投放一些廣告，立意是向李小文院士學習，代表了公司什么意圖？任正非：大家都說要揭開神秘面紗，其實揭開后一看有什么呢？滿臉都是皺紋。華為也不是不想宣傳，雖然我們有450億美元銷售收入，但過去卻只有350個客戶群，如果定向宣傳成效會大得多。如何對客戶定向宣傳呢？當利比亞戰(zhàn)爭發(fā)生時，我們沒有撤退，當?shù)貑T工自己分成了兩派，一派支持政府，留在了的黎波里；一派反政府就去了班加西，各自維護各自地區(qū)的網(wǎng)絡(luò)。中間交火的地區(qū)的網(wǎng)絡(luò)，就由華為的員工維護。我們不怕犧牲，用實踐說明了我們對客戶的責任。維護網(wǎng)絡(luò)的安全穩(wěn)定，是我們的最大社會責任。，福島核泄漏，我們員工背起背包，和難民反方向行動，走向海嘯現(xiàn)場、核輻射現(xiàn)場、地震現(xiàn)場，去搶修通信設(shè)備。當智利九級地震發(fā)生時，我們有三個員工困在中心區(qū)域，當恢復通信后，他們打來電話，接電話的基層主管也是傻的，說地震中心區(qū)有一