【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 好這個(gè)資源，如何對(duì)管理者進(jìn)行有效的激勵(lì)已經(jīng)被廣泛地關(guān)注。國(guó)內(nèi)外不少學(xué)者都非常關(guān)注對(duì)管理者的激勵(lì)問(wèn)題。一個(gè)好的激勵(lì)機(jī)制應(yīng)當(dāng)盡可能地使企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的目標(biāo)與企業(yè)所有者的目標(biāo)相一致，讓企業(yè)經(jīng)營(yíng)者能夠站在所有者的角度想問(wèn)題、辦事情，促使其行為盡量朝著有利于所有者的方向發(fā)展。這就要求在構(gòu)建企業(yè)經(jīng)營(yíng)者激勵(lì)約束機(jī)制過(guò)程中，既要堅(jiān)持激勵(lì)與約束的有機(jī)結(jié)合，又需要堅(jiān)持物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)，長(zhǎng)期激勵(lì)與短期激勵(lì)，內(nèi)部約束與外部約束，軟約束與硬約束相結(jié)合的原則。目前來(lái)看，對(duì)管理者激勵(lì)的措施與員工的有很大不同，管理者激勵(lì)強(qiáng)調(diào)的更多的是長(zhǎng)期激勵(lì)，短期激勵(lì)主要是物質(zhì)激勵(lì)的部分。管理者激勵(lì)實(shí)施的方式主要有以下幾種： 。股票期權(quán)是指企業(yè)給與經(jīng)營(yíng)者在一定時(shí)期內(nèi)（3年—5年）按照事先約定的價(jià)格購(gòu)買一定數(shù)量本公司的股票的權(quán)力。激勵(lì)性股票期權(quán)是一種長(zhǎng)期的激勵(lì)方式，是針對(duì)現(xiàn)代企業(yè)委托代理關(guān)系中所有者與經(jīng)營(yíng)者目標(biāo)利益不一致的狀況而采取的對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者進(jìn)行激勵(lì)約束的一種制度安排。他把經(jīng)營(yíng)者的利益與企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益聯(lián)系到了一起，使經(jīng)營(yíng)者為了自身的利益盡量從企業(yè)的長(zhǎng)期利益出發(fā)進(jìn)行決策。經(jīng)營(yíng)者持股就是讓經(jīng)營(yíng)者持有一定數(shù)量的股票，使經(jīng)營(yíng)者具有雙重身份，從而在企業(yè)內(nèi)部形成一種持久的激勵(lì)力，激發(fā)他努力工作，在實(shí)現(xiàn)了個(gè)人利益的同時(shí)，也實(shí)現(xiàn)了股東的利益。年薪制是目前比較流行的一種短期激勵(lì)的方式，它是以年為時(shí)間單位，來(lái)計(jì)算經(jīng)營(yíng)者應(yīng)得的報(bào)酬，包括基本年薪和浮動(dòng)年薪兩部分。企業(yè)經(jīng)營(yíng)者既有物質(zhì)方面的追求，又有精神方面的追求。在對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者進(jìn)行物質(zhì)激勵(lì)的同時(shí)，也不能忽視對(duì)其精神方面的激勵(lì)。精神激勵(lì)的內(nèi)容主要包括以下幾個(gè)方面：(1)目標(biāo)激勵(lì)。(2)職位激勵(lì)。(3)政治激勵(lì)。(4)榮譽(yù)激勵(lì)。對(duì)于管理者的激勵(lì)要與員工激勵(lì)有所不同，主要側(cè)重于長(zhǎng)期的激勵(lì)。因此，在激勵(lì)管理者的過(guò)程中，長(zhǎng)期激勵(lì)要占到了50%，中期激勵(lì)占30%，短期大概只占到了20%。（三）兩種激勵(lì)模式存在的問(wèn)題兩種激勵(lì)模式有其存在的意義，對(duì)于組織中不同的人員會(huì)有不同的激勵(lì)方式。員工激勵(lì)模式能夠使企業(yè)中大多數(shù)的成員的需求得到滿足，從而使企業(yè)內(nèi)部員工穩(wěn)定，減少了不必要的流動(dòng)性，鼓勵(lì)員工積極進(jìn)取，更好地完成任務(wù)。管理者激勵(lì)模式能夠使組織中的管理層人員得到最大程度的激勵(lì)，從而幫助組織不僅獲得了優(yōu)秀的管理人員，還能保持長(zhǎng)期的擁有這些人才。但是，目前這兩種模式在實(shí)踐中都存在一些問(wèn)題。在傳統(tǒng)激勵(lì)理論指導(dǎo)下，員工激勵(lì)的實(shí)施方式是建立在這樣一個(gè)基礎(chǔ)上的：即激勵(lì)是管理者手中的工具，激勵(lì)方式能不能有效實(shí)施，不在于員工是否有被激勵(lì)的需要，而在于管理者是否有實(shí)施激勵(lì)的認(rèn)知。因此，員工激勵(lì)的局限性表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：首先，員工處在管理的被動(dòng)地位上，員工是否應(yīng)當(dāng)激勵(lì)，怎樣激勵(lì)，激勵(lì)的內(nèi)容是什么，員工都是在被動(dòng)地接受。這樣不利于員工積極性的調(diào)動(dòng)，容易出現(xiàn)員工流失現(xiàn)象。最近幾年來(lái)，管理學(xué)家對(duì)組織人員流失的關(guān)注，說(shuō)明對(duì)員工在組織中的地位應(yīng)當(dāng)引起足夠的重視。其次，員工的多層次、綜合性的需要被忽視。員工的需求并不僅僅是滿足于物質(zhì)層面上的鼓勵(lì)了，越來(lái)越多的員工有了多層次的需求，比如對(duì)尊重和自我實(shí)現(xiàn)層次的要求，更加強(qiáng)調(diào)歸屬感，希望組織能夠給與更多的長(zhǎng)期激勵(lì)，使自己能夠融為企業(yè)的一分子。最后，組織激勵(lì)成為了管理者的個(gè)人行為。激勵(lì)方式的選擇與實(shí)施常被人們看成是管理者個(gè)人管理藝術(shù)水平的表現(xiàn)，激勵(lì)因管理者的性格品質(zhì)個(gè)人喜好而異，沒(méi)有上升為一種組織行為。首先，沒(méi)有形成完善的經(jīng)理市場(chǎng)，高級(jí)經(jīng)理職業(yè)道德和行為約束較弱。完善的經(jīng)理市場(chǎng)有利于形成對(duì)經(jīng)理行為的有效約束，強(qiáng)化各種激勵(lì)方案的效果。我國(guó)職業(yè)經(jīng)理階層尚未真正形成，也不存在一個(gè)統(tǒng)一有效的經(jīng)理市場(chǎng)。這一方面降低了高級(jí)管理者薪酬方案的可比性，另一方面也大大削弱了激勵(lì)的效果。其次，貨幣收入較低，收入隱性化。我國(guó)高級(jí)管理者的高額在職消費(fèi)等隱形 收入（甚至是“灰色”或“黑色”收入）大大高于貨幣收入。過(guò)多的隱形收入一方面降低了高級(jí)管理者薪酬與企業(yè)業(yè)績(jī)的相關(guān)性，降低了薪酬的激勵(lì)作用，另一方面也嚴(yán)重?fù)p害了企業(yè)整體和所有者利益。再次，薪酬結(jié)構(gòu)不合理，激勵(lì)作用較弱。在高級(jí)管理者薪酬中缺乏長(zhǎng)期性薪酬。薪酬結(jié)構(gòu)的不合理使得管理者薪酬與企業(yè)業(yè)績(jī)關(guān)聯(lián)度、激勵(lì)作用小。最后，內(nèi)部監(jiān)督不足，相關(guān)市場(chǎng)有效性較低。強(qiáng)有力的內(nèi)部監(jiān)督是激勵(lì)的有效補(bǔ)充，也能提高激勵(lì)的效度。我國(guó)缺乏有效的內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制，再?gòu)?qiáng)的激勵(lì)也無(wú)法消除高級(jí)管理者損害企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)利益為自己謀私利的行為。薪酬方案的有效性還在相當(dāng)程度上取決于相關(guān)市場(chǎng)的完善程度，特別是股權(quán)激勵(lì)方式嚴(yán)重依賴于資本市場(chǎng)的有效性。但是，我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)剛建立不久，各方面機(jī)制遠(yuǎn)未完善，這大大降低了一定薪酬方式的實(shí)用性和有效性。因此，如何克服兩種激勵(lì)模式的局限性，讓它們?cè)诮M織管理中真正發(fā)揮應(yīng)有的作用，就是組織管理過(guò)程中，一個(gè)十分具有現(xiàn)實(shí)意義的課題。二、實(shí)現(xiàn)有效激勵(lì)的理論基礎(chǔ)如何做好組織激勵(lì)？外各種激勵(lì)理論都提出了自己的見解。這里，列舉兩個(gè)比較有影響的激勵(lì)理論。（一）公平理論公平理論又稱社會(huì)比較理論，是由美國(guó)行為學(xué)家斯達(dá)西亞當(dāng)斯于1956年提出來(lái)的。公平理論研究人的動(dòng)機(jī)和認(rèn)知關(guān)系。這種理論強(qiáng)調(diào)：認(rèn)知對(duì)于動(dòng)機(jī)的影響在于，一個(gè)人不僅關(guān)心自己的所得和付出的關(guān)系，而且還關(guān)心自己所得和付出與別人的所得和付出之間的關(guān)系。在進(jìn)行這種比較時(shí)，如果發(fā)現(xiàn)比例相當(dāng)，就會(huì)認(rèn)為公平，心情舒暢；反之，則會(huì)認(rèn)為不公平，從而導(dǎo)致內(nèi)心不滿。因此公平和一個(gè)人所得的絕對(duì)值無(wú)關(guān)，而是跟一個(gè)人所得的相對(duì)值有關(guān)。只有當(dāng)人們通過(guò)與別人的比較，主觀上感到公平、合理時(shí)，才會(huì)真正影響人的積極性的發(fā)揮。該理論認(rèn)為對(duì)工作績(jī)效和滿意度影響最大的因素是組織成員在工作環(huán)境中知覺(jué)到公平的程度。因此，他要進(jìn)行種種比較來(lái)確定自己所獲得報(bào)酬是否合理，比較的結(jié)果將直接影響今后工作的積極性。一種比較為橫向比較，即個(gè)體要將自己所獲得的“報(bào)酬”（包括金錢、工作安排以及獲得的賞識(shí)等）與自己的“付出”（包括教育程度、所做努力、用于工作的時(shí)間、精力和其他無(wú)形損耗等）的比值 與組織內(nèi)其他人作社會(huì)比較，只有在心理上感到相等時(shí)，他才認(rèn)為公平。另一種比較為縱向比較，即個(gè)體把自己目前投入的努力與目前所獲得報(bào)償?shù)谋戎?，同自己過(guò)去投入的努力與過(guò)去所獲得報(bào)償?shù)谋戎颠M(jìn)行比較，只有心理上感到相等時(shí)他才會(huì)認(rèn)為公平。應(yīng)當(dāng)指出，這種公平是一種心理上的公平感的獲得，而不是追求客觀上的絕對(duì)公平。因此，公平理論是要求在組織中形成公平心理氛圍。（二）心理契約理論心理契約這一術(shù)語(yǔ)最早是由組織心理學(xué)家阿基里斯提出來(lái)的，他在1960年所著的《理解組織行為》一書中，強(qiáng)調(diào)在員工與組織的相互關(guān)系中，除正式雇用契約規(guī)定的內(nèi)容外，還存在著隱含的、非正式的、未公開說(shuō)明的相互期望。它包括個(gè)體水平的期望和組織水平的期望，及員工與組織對(duì)相互責(zé)任的期望。這是對(duì)心理契約的廣義界定，狹義上講，心理契約是指在組織與員工互動(dòng)關(guān)系的情境中，員工個(gè)體對(duì)于雙方隱含的非正式的相互責(zé)任與義務(wù)的一種主觀心理約定。心理契約內(nèi)在地要求組織與員工之間義務(wù)與期望是公平的。心理契約對(duì)組織與組織成員的影響主要表現(xiàn)在這種義務(wù)與期望公平的調(diào)節(jié)上。國(guó)內(nèi)外學(xué)者與管理者對(duì)心理契約的研究與運(yùn)用表明，通過(guò)心理契約，員工與組織可以相互調(diào)整彼此的期望與承諾，使員工與管理者在組織中可以處在彼此信任、相互公平的氛圍之中。依賴于組織文化氛圍和組織心理契約，企業(yè)中的所有成員都能體會(huì)到無(wú)形的契約對(duì)人們的約束力和影響力，在這種約束與影響之中，組織成員之間維護(hù)著相互的公平。三、有效激勵(lì)實(shí)現(xiàn)的過(guò)程隨著組織管理實(shí)踐的發(fā)展，有效而和諧的激勵(lì)將“激勵(lì)員工”與“激勵(lì)管理者”和諧統(tǒng)一起來(lái)的問(wèn)題十分突出地表現(xiàn)出來(lái)。之所以要追求兩種模式的和諧，因?yàn)橹挥羞@樣，它們的局限性才會(huì)被克服，繼而更加有效地發(fā)揮二者應(yīng)有的作用。（一）對(duì)員工和對(duì)管理者激勵(lì)的和諧要有效地實(shí)現(xiàn)有效激勵(lì)，就必須站在使組織能夠持續(xù)發(fā)展的角度，用科學(xué)的發(fā)展觀來(lái)研究這種激勵(lì)的運(yùn)行機(jī)制。將員工激勵(lì)模式與管理者激勵(lì)模式二者結(jié)合起來(lái)的共同點(diǎn)和基礎(chǔ)表現(xiàn)在以下兩個(gè)方面：首先，實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一的一個(gè)共同點(diǎn)在于他們目標(biāo)的一致性。不論激勵(lì)管理者還是 激勵(lì)員工，目的都是要實(shí)現(xiàn)組織的發(fā)展。這是激勵(lì)所追求的最終目的。離開了組織的發(fā)展，激勵(lì)就會(huì)失去意義。二者存在于同一組織中最終目標(biāo)都是為了實(shí)現(xiàn)組織的發(fā)展，通過(guò)組織的發(fā)展實(shí)現(xiàn)個(gè)人的發(fā)展。因此，可以利用這一點(diǎn)來(lái)調(diào)和管理者與員工之間的不公平感。從員工角度看，當(dāng)個(gè)人的目標(biāo)和團(tuán)隊(duì)目標(biāo)一致的時(shí)候，員工就容易產(chǎn)生對(duì)公司的信任，士氣就會(huì)提高，凝聚力也就更深刻地體現(xiàn)出來(lái)。這時(shí)，企業(yè)員工們就會(huì)有較強(qiáng)的事業(yè)心和責(zé)任感，對(duì)團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)表現(xiàn)出一種榮譽(yù)感和驕傲，樂(lè)意積極承擔(dān)團(tuán)隊(duì)的任務(wù)，工作氛圍處于最佳狀態(tài)。從管理者角度看，要消除管理者的不公平感，就要依據(jù)委托—代理理論來(lái)制定管理者的薪酬水平。這是目前分析管理者激勵(lì)約束問(wèn)題最重要的一個(gè)理論框架。該理論認(rèn)為，“經(jīng)理革命”導(dǎo)致所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離，經(jīng)營(yíng)管理層實(shí)際上掌握了企業(yè)的控制權(quán)，所有者是委托人，而經(jīng)營(yíng)管理者是所有者的代理人。兩權(quán)的分離可能導(dǎo)致二者利益的不一致，經(jīng)營(yíng)者追求自身利益而采取利己行為，可能損害所有者利益，因此高級(jí)雇員必須接受約束。由于人力資本具有完全私有性的產(chǎn)權(quán)特征，所有者無(wú)法對(duì)人力資本所有者特別是高級(jí)雇員的行為進(jìn)行直接監(jiān)督，因此所有者必須通過(guò)報(bào)酬方案和其他激勵(lì)手段的設(shè)計(jì)來(lái)激勵(lì)經(jīng)營(yíng)者按“所有者利益最大化”原則行事，實(shí)現(xiàn)二者利益兼容。要實(shí)現(xiàn)對(duì)高級(jí)雇員的有效激勵(lì)，必須同時(shí)實(shí)現(xiàn)對(duì)高級(jí)雇員的約束與激勵(lì)相結(jié)合。當(dāng)管理者個(gè)人目標(biāo)和團(tuán)隊(duì)目標(biāo)相一致時(shí)，管理者會(huì)發(fā)揮更多的工作熱情，展現(xiàn)更多的工作才能和領(lǐng)導(dǎo)水平，為組織的發(fā)展和組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)貢獻(xiàn)出巨大的力量。其次，實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一的基礎(chǔ)在于二者的相互依賴關(guān)系。員工與管理者之間是相互依賴的，一旦他們?nèi)鄙倭藢?duì)方，自己也就不能存在與發(fā)展了。因此二者共同存在于組織這個(gè)環(huán)境之中，離開組織，誰(shuí)的利益也都無(wú)法得到保障。組織環(huán)境對(duì)于雙方都是重要的，組織成員之間的相互依賴關(guān)系，使他們都非常關(guān)注組織環(huán)境，都希望營(yíng)造一個(gè)對(duì)雙方都有利的組織氛圍。在這種組織氛圍中，組織成員能夠滿足自己的歸屬感。（二）建立與完善激勵(lì)與約束相統(tǒng)一的機(jī)制公平感的實(shí)現(xiàn)依賴于組織中約束機(jī)制的建立。激勵(lì)與約束共同發(fā)揮作用，才能保證組織成員公平感的獲得。激勵(lì)機(jī)制的主要作用是鼓勵(lì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者在經(jīng)營(yíng)管 理中不斷的做出創(chuàng)新。因?yàn)楝F(xiàn)代管理學(xué)告訴我們，單純的生存需求只能調(diào)動(dòng)人們60%的積極性，而其他40%的積極性需要通過(guò)有效的激勵(lì)措施來(lái)實(shí)施。有效的激勵(lì)機(jī)制的形成依賴于完善的激勵(lì)制度的建立和保證。在激勵(lì)與約束機(jī)制下，員工激勵(lì)的局限性可以有效克服。要克服員工在激勵(lì)中的被動(dòng)地位，就必須讓他們參與到組織管理中，在發(fā)揮員工對(duì)管理者的監(jiān)督作用的同時(shí)，激勵(lì)員工的主人公意識(shí)，使員工具有投身組織發(fā)展的積極性。而更主要的是，對(duì)企業(yè)經(jīng)理人和管理者的約束問(wèn)題也要給與高度重視。因?yàn)楣芾碚咴诠ぷ髦袝?huì)承擔(dān)更多重要的工作，工作壓力還有工作風(fēng)險(xiǎn)，所以，對(duì)其的約束也相應(yīng)地要更多，更有效。近年來(lái)，為了建立有效的企業(yè)經(jīng)理人和管理者激勵(lì)約束機(jī)制，年薪制、持有股權(quán)和股票期權(quán)等多種薪酬方式在各地均有嘗試，這些辦法的出發(fā)點(diǎn)重在激勵(lì)，但在激勵(lì)的同時(shí)也該有約束，使其收入與企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)“掛鉤”，與企業(yè)對(duì)國(guó)家的貢獻(xiàn)“掛鉤”。約束的存在是實(shí)現(xiàn)公平的制度化氛圍的有效保障，進(jìn)而有效地實(shí)現(xiàn)激勵(lì)。因此，我們?cè)诩?lì)的同時(shí)，還要相應(yīng)地建立對(duì)管理者的約束機(jī)制，它主要包括： 要實(shí)現(xiàn)激勵(lì)的公平化，只有依靠組織內(nèi)的制度化過(guò)程，也就是組織內(nèi)的合理的制度建設(shè)。目前，國(guó)內(nèi)外管理學(xué)的一個(gè)重要研究領(lǐng)域，就是關(guān)于組織心理氛圍構(gòu)建及其對(duì)組織發(fā)展的影響。公平感是一種心理感受，它的獲得依賴于組織文化建設(shè)，依賴于組織中隱性規(guī)則的完善。因此，通過(guò)組織激勵(lì)制度化的建設(shè)過(guò)程，構(gòu)建良好的組織心理氛圍，使組織的成文制度與隱性規(guī)則有機(jī)統(tǒng)一起來(lái)，才能更好地發(fā)揮激勵(lì)所應(yīng)有的功能與作用。在現(xiàn)階段我國(guó)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)建設(shè)各個(gè)領(lǐng)域內(nèi)，能夠做到由員工激勵(lì)走向管理者激勵(lì)，再進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)員工激勵(lì)與管理者激勵(lì)有效結(jié)合，這是組織激勵(lì)能夠 真正地、長(zhǎng)久地發(fā)揮作用的要求。雖然目前這方面還有許多理論上、實(shí)踐上的問(wèn)題要進(jìn)一步解決，但是，在組織激勵(lì)的問(wèn)題上，形成對(duì)員工激勵(lì)與對(duì)管理者激勵(lì)相統(tǒng)一，形成激勵(lì)與制約相統(tǒng)一，已經(jīng)是眾望所歸了。隨著中國(guó)企業(yè)的不斷成熟發(fā)展，現(xiàn)代企業(yè)制度的建立與逐步完善，要求我們能夠準(zhǔn)確把握中國(guó)企業(yè)發(fā)展的脈搏，形成了解組織發(fā)展的更廣闊的視野，具備更深層次地探討組織發(fā)展的認(rèn)知能力，解決組織發(fā)展中