【文章內(nèi)容簡介】 好這個資源，如何對管理者進行有效的激勵已經(jīng)被廣泛地關(guān)注。國內(nèi)外不少學者都非常關(guān)注對管理者的激勵問題。一個好的激勵機制應當盡可能地使企業(yè)經(jīng)營者的目標與企業(yè)所有者的目標相一致，讓企業(yè)經(jīng)營者能夠站在所有者的角度想問題、辦事情，促使其行為盡量朝著有利于所有者的方向發(fā)展。這就要求在構(gòu)建企業(yè)經(jīng)營者激勵約束機制過程中，既要堅持激勵與約束的有機結(jié)合，又需要堅持物質(zhì)激勵與精神激勵，長期激勵與短期激勵，內(nèi)部約束與外部約束，軟約束與硬約束相結(jié)合的原則。目前來看，對管理者激勵的措施與員工的有很大不同，管理者激勵強調(diào)的更多的是長期激勵，短期激勵主要是物質(zhì)激勵的部分。管理者激勵實施的方式主要有以下幾種： 。股票期權(quán)是指企業(yè)給與經(jīng)營者在一定時期內(nèi)（3年—5年）按照事先約定的價格購買一定數(shù)量本公司的股票的權(quán)力。激勵性股票期權(quán)是一種長期的激勵方式，是針對現(xiàn)代企業(yè)委托代理關(guān)系中所有者與經(jīng)營者目標利益不一致的狀況而采取的對企業(yè)經(jīng)營者進行激勵約束的一種制度安排。他把經(jīng)營者的利益與企業(yè)的長遠利益聯(lián)系到了一起，使經(jīng)營者為了自身的利益盡量從企業(yè)的長期利益出發(fā)進行決策。經(jīng)營者持股就是讓經(jīng)營者持有一定數(shù)量的股票，使經(jīng)營者具有雙重身份，從而在企業(yè)內(nèi)部形成一種持久的激勵力，激發(fā)他努力工作，在實現(xiàn)了個人利益的同時，也實現(xiàn)了股東的利益。年薪制是目前比較流行的一種短期激勵的方式，它是以年為時間單位，來計算經(jīng)營者應得的報酬，包括基本年薪和浮動年薪兩部分。企業(yè)經(jīng)營者既有物質(zhì)方面的追求，又有精神方面的追求。在對企業(yè)經(jīng)營者進行物質(zhì)激勵的同時，也不能忽視對其精神方面的激勵。精神激勵的內(nèi)容主要包括以下幾個方面：(1)目標激勵。(2)職位激勵。(3)政治激勵。(4)榮譽激勵。對于管理者的激勵要與員工激勵有所不同，主要側(cè)重于長期的激勵。因此，在激勵管理者的過程中，長期激勵要占到了50%，中期激勵占30%，短期大概只占到了20%。（三）兩種激勵模式存在的問題兩種激勵模式有其存在的意義，對于組織中不同的人員會有不同的激勵方式。員工激勵模式能夠使企業(yè)中大多數(shù)的成員的需求得到滿足，從而使企業(yè)內(nèi)部員工穩(wěn)定，減少了不必要的流動性，鼓勵員工積極進取，更好地完成任務。管理者激勵模式能夠使組織中的管理層人員得到最大程度的激勵，從而幫助組織不僅獲得了優(yōu)秀的管理人員，還能保持長期的擁有這些人才。但是，目前這兩種模式在實踐中都存在一些問題。在傳統(tǒng)激勵理論指導下，員工激勵的實施方式是建立在這樣一個基礎上的：即激勵是管理者手中的工具，激勵方式能不能有效實施，不在于員工是否有被激勵的需要，而在于管理者是否有實施激勵的認知。因此，員工激勵的局限性表現(xiàn)在以下幾個方面：首先，員工處在管理的被動地位上，員工是否應當激勵，怎樣激勵，激勵的內(nèi)容是什么，員工都是在被動地接受。這樣不利于員工積極性的調(diào)動，容易出現(xiàn)員工流失現(xiàn)象。最近幾年來，管理學家對組織人員流失的關(guān)注，說明對員工在組織中的地位應當引起足夠的重視。其次，員工的多層次、綜合性的需要被忽視。員工的需求并不僅僅是滿足于物質(zhì)層面上的鼓勵了，越來越多的員工有了多層次的需求，比如對尊重和自我實現(xiàn)層次的要求，更加強調(diào)歸屬感，希望組織能夠給與更多的長期激勵，使自己能夠融為企業(yè)的一分子。最后，組織激勵成為了管理者的個人行為。激勵方式的選擇與實施常被人們看成是管理者個人管理藝術(shù)水平的表現(xiàn)，激勵因管理者的性格品質(zhì)個人喜好而異，沒有上升為一種組織行為。首先，沒有形成完善的經(jīng)理市場，高級經(jīng)理職業(yè)道德和行為約束較弱。完善的經(jīng)理市場有利于形成對經(jīng)理行為的有效約束，強化各種激勵方案的效果。我國職業(yè)經(jīng)理階層尚未真正形成，也不存在一個統(tǒng)一有效的經(jīng)理市場。這一方面降低了高級管理者薪酬方案的可比性，另一方面也大大削弱了激勵的效果。其次，貨幣收入較低，收入隱性化。我國高級管理者的高額在職消費等隱形 收入（甚至是“灰色”或“黑色”收入）大大高于貨幣收入。過多的隱形收入一方面降低了高級管理者薪酬與企業(yè)業(yè)績的相關(guān)性，降低了薪酬的激勵作用，另一方面也嚴重損害了企業(yè)整體和所有者利益。再次，薪酬結(jié)構(gòu)不合理，激勵作用較弱。在高級管理者薪酬中缺乏長期性薪酬。薪酬結(jié)構(gòu)的不合理使得管理者薪酬與企業(yè)業(yè)績關(guān)聯(lián)度、激勵作用小。最后，內(nèi)部監(jiān)督不足，相關(guān)市場有效性較低。強有力的內(nèi)部監(jiān)督是激勵的有效補充，也能提高激勵的效度。我國缺乏有效的內(nèi)部監(jiān)督機制，再強的激勵也無法消除高級管理者損害企業(yè)長遠利益為自己謀私利的行為。薪酬方案的有效性還在相當程度上取決于相關(guān)市場的完善程度，特別是股權(quán)激勵方式嚴重依賴于資本市場的有效性。但是，我國市場經(jīng)濟剛建立不久，各方面機制遠未完善，這大大降低了一定薪酬方式的實用性和有效性。因此，如何克服兩種激勵模式的局限性，讓它們在組織管理中真正發(fā)揮應有的作用，就是組織管理過程中，一個十分具有現(xiàn)實意義的課題。二、實現(xiàn)有效激勵的理論基礎如何做好組織激勵？外各種激勵理論都提出了自己的見解。這里，列舉兩個比較有影響的激勵理論。（一）公平理論公平理論又稱社會比較理論，是由美國行為學家斯達西亞當斯于1956年提出來的。公平理論研究人的動機和認知關(guān)系。這種理論強調(diào)：認知對于動機的影響在于，一個人不僅關(guān)心自己的所得和付出的關(guān)系，而且還關(guān)心自己所得和付出與別人的所得和付出之間的關(guān)系。在進行這種比較時，如果發(fā)現(xiàn)比例相當，就會認為公平，心情舒暢；反之，則會認為不公平，從而導致內(nèi)心不滿。因此公平和一個人所得的絕對值無關(guān)，而是跟一個人所得的相對值有關(guān)。只有當人們通過與別人的比較，主觀上感到公平、合理時，才會真正影響人的積極性的發(fā)揮。該理論認為對工作績效和滿意度影響最大的因素是組織成員在工作環(huán)境中知覺到公平的程度。因此，他要進行種種比較來確定自己所獲得報酬是否合理，比較的結(jié)果將直接影響今后工作的積極性。一種比較為橫向比較，即個體要將自己所獲得的“報酬”（包括金錢、工作安排以及獲得的賞識等）與自己的“付出”（包括教育程度、所做努力、用于工作的時間、精力和其他無形損耗等）的比值 與組織內(nèi)其他人作社會比較，只有在心理上感到相等時，他才認為公平。另一種比較為縱向比較，即個體把自己目前投入的努力與目前所獲得報償?shù)谋戎?，同自己過去投入的努力與過去所獲得報償?shù)谋戎颠M行比較，只有心理上感到相等時他才會認為公平。應當指出，這種公平是一種心理上的公平感的獲得，而不是追求客觀上的絕對公平。因此，公平理論是要求在組織中形成公平心理氛圍。（二）心理契約理論心理契約這一術(shù)語最早是由組織心理學家阿基里斯提出來的，他在1960年所著的《理解組織行為》一書中，強調(diào)在員工與組織的相互關(guān)系中，除正式雇用契約規(guī)定的內(nèi)容外，還存在著隱含的、非正式的、未公開說明的相互期望。它包括個體水平的期望和組織水平的期望，及員工與組織對相互責任的期望。這是對心理契約的廣義界定，狹義上講，心理契約是指在組織與員工互動關(guān)系的情境中，員工個體對于雙方隱含的非正式的相互責任與義務的一種主觀心理約定。心理契約內(nèi)在地要求組織與員工之間義務與期望是公平的。心理契約對組織與組織成員的影響主要表現(xiàn)在這種義務與期望公平的調(diào)節(jié)上。國內(nèi)外學者與管理者對心理契約的研究與運用表明，通過心理契約，員工與組織可以相互調(diào)整彼此的期望與承諾，使員工與管理者在組織中可以處在彼此信任、相互公平的氛圍之中。依賴于組織文化氛圍和組織心理契約，企業(yè)中的所有成員都能體會到無形的契約對人們的約束力和影響力，在這種約束與影響之中，組織成員之間維護著相互的公平。三、有效激勵實現(xiàn)的過程隨著組織管理實踐的發(fā)展，有效而和諧的激勵將“激勵員工”與“激勵管理者”和諧統(tǒng)一起來的問題十分突出地表現(xiàn)出來。之所以要追求兩種模式的和諧，因為只有這樣，它們的局限性才會被克服，繼而更加有效地發(fā)揮二者應有的作用。（一）對員工和對管理者激勵的和諧要有效地實現(xiàn)有效激勵，就必須站在使組織能夠持續(xù)發(fā)展的角度，用科學的發(fā)展觀來研究這種激勵的運行機制。將員工激勵模式與管理者激勵模式二者結(jié)合起來的共同點和基礎表現(xiàn)在以下兩個方面：首先，實現(xiàn)統(tǒng)一的一個共同點在于他們目標的一致性。不論激勵管理者還是 激勵員工，目的都是要實現(xiàn)組織的發(fā)展。這是激勵所追求的最終目的。離開了組織的發(fā)展，激勵就會失去意義。二者存在于同一組織中最終目標都是為了實現(xiàn)組織的發(fā)展，通過組織的發(fā)展實現(xiàn)個人的發(fā)展。因此，可以利用這一點來調(diào)和管理者與員工之間的不公平感。從員工角度看，當個人的目標和團隊目標一致的時候，員工就容易產(chǎn)生對公司的信任，士氣就會提高，凝聚力也就更深刻地體現(xiàn)出來。這時，企業(yè)員工們就會有較強的事業(yè)心和責任感，對團隊的業(yè)績表現(xiàn)出一種榮譽感和驕傲，樂意積極承擔團隊的任務，工作氛圍處于最佳狀態(tài)。從管理者角度看，要消除管理者的不公平感，就要依據(jù)委托—代理理論來制定管理者的薪酬水平。這是目前分析管理者激勵約束問題最重要的一個理論框架。該理論認為，“經(jīng)理革命”導致所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離，經(jīng)營管理層實際上掌握了企業(yè)的控制權(quán)，所有者是委托人，而經(jīng)營管理者是所有者的代理人。兩權(quán)的分離可能導致二者利益的不一致，經(jīng)營者追求自身利益而采取利己行為，可能損害所有者利益，因此高級雇員必須接受約束。由于人力資本具有完全私有性的產(chǎn)權(quán)特征，所有者無法對人力資本所有者特別是高級雇員的行為進行直接監(jiān)督，因此所有者必須通過報酬方案和其他激勵手段的設計來激勵經(jīng)營者按“所有者利益最大化”原則行事，實現(xiàn)二者利益兼容。要實現(xiàn)對高級雇員的有效激勵，必須同時實現(xiàn)對高級雇員的約束與激勵相結(jié)合。當管理者個人目標和團隊目標相一致時，管理者會發(fā)揮更多的工作熱情，展現(xiàn)更多的工作才能和領(lǐng)導水平，為組織的發(fā)展和組織目標的實現(xiàn)貢獻出巨大的力量。其次，實現(xiàn)統(tǒng)一的基礎在于二者的相互依賴關(guān)系。員工與管理者之間是相互依賴的，一旦他們?nèi)鄙倭藢Ψ?，自己也就不能存在與發(fā)展了。因此二者共同存在于組織這個環(huán)境之中，離開組織，誰的利益也都無法得到保障。組織環(huán)境對于雙方都是重要的，組織成員之間的相互依賴關(guān)系，使他們都非常關(guān)注組織環(huán)境，都希望營造一個對雙方都有利的組織氛圍。在這種組織氛圍中，組織成員能夠滿足自己的歸屬感。（二）建立與完善激勵與約束相統(tǒng)一的機制公平感的實現(xiàn)依賴于組織中約束機制的建立。激勵與約束共同發(fā)揮作用，才能保證組織成員公平感的獲得。激勵機制的主要作用是鼓勵企業(yè)經(jīng)營者在經(jīng)營管 理中不斷的做出創(chuàng)新。因為現(xiàn)代管理學告訴我們，單純的生存需求只能調(diào)動人們60%的積極性，而其他40%的積極性需要通過有效的激勵措施來實施。有效的激勵機制的形成依賴于完善的激勵制度的建立和保證。在激勵與約束機制下，員工激勵的局限性可以有效克服。要克服員工在激勵中的被動地位，就必須讓他們參與到組織管理中，在發(fā)揮員工對管理者的監(jiān)督作用的同時，激勵員工的主人公意識，使員工具有投身組織發(fā)展的積極性。而更主要的是，對企業(yè)經(jīng)理人和管理者的約束問題也要給與高度重視。因為管理者在工作中會承擔更多重要的工作，工作壓力還有工作風險，所以，對其的約束也相應地要更多，更有效。近年來，為了建立有效的企業(yè)經(jīng)理人和管理者激勵約束機制，年薪制、持有股權(quán)和股票期權(quán)等多種薪酬方式在各地均有嘗試，這些辦法的出發(fā)點重在激勵，但在激勵的同時也該有約束，使其收入與企業(yè)經(jīng)營業(yè)績“掛鉤”，與企業(yè)對國家的貢獻“掛鉤”。約束的存在是實現(xiàn)公平的制度化氛圍的有效保障，進而有效地實現(xiàn)激勵。因此，我們在激勵的同時，還要相應地建立對管理者的約束機制，它主要包括： 要實現(xiàn)激勵的公平化，只有依靠組織內(nèi)的制度化過程，也就是組織內(nèi)的合理的制度建設。目前，國內(nèi)外管理學的一個重要研究領(lǐng)域，就是關(guān)于組織心理氛圍構(gòu)建及其對組織發(fā)展的影響。公平感是一種心理感受，它的獲得依賴于組織文化建設，依賴于組織中隱性規(guī)則的完善。因此，通過組織激勵制度化的建設過程，構(gòu)建良好的組織心理氛圍，使組織的成文制度與隱性規(guī)則有機統(tǒng)一起來，才能更好地發(fā)揮激勵所應有的功能與作用。在現(xiàn)階段我國社會主義市場經(jīng)濟建設各個領(lǐng)域內(nèi)，能夠做到由員工激勵走向管理者激勵，再進一步實現(xiàn)員工激勵與管理者激勵有效結(jié)合，這是組織激勵能夠 真正地、長久地發(fā)揮作用的要求。雖然目前這方面還有許多理論上、實踐上的問題要進一步解決，但是，在組織激勵的問題上，形成對員工激勵與對管理者激勵相統(tǒng)一，形成激勵與制約相統(tǒng)一，已經(jīng)是眾望所歸了。隨著中國企業(yè)的不斷成熟發(fā)展，現(xiàn)代企業(yè)制度的建立與逐步完善，要求我們能夠準確把握中國企業(yè)發(fā)展的脈搏，形成了解組織發(fā)展的更廣闊的視野，具備更深層次地探討組織發(fā)展的認知能力，解決組織發(fā)展中