物業(yè)管理企業(yè)基層員工管理(編輯修改稿)
2024-09-08 12:49 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 工資、獎金、津貼、福利等；負激勵，如罰款等。物質(zhì)需要是人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因。所以，物質(zhì)激勵是激勵的主要模式，也是目前我們公司內(nèi)部使用得非常普遍的一種激勵模式。隨著我國改革開放的深入發(fā)展和市場經(jīng)濟的逐步確立， “ 金錢是萬能的 ” 思想在相當一部分人的頭腦中滋長起來，認為只有獎金發(fā)足了才能調(diào)動職工的積極性。但在實踐中，使用物質(zhì)激勵往往耗費不少，而預期的目的并未達到。人員的積極性并沒有在很大程度上被調(diào)動起來，事實上人類不 但有物質(zhì)上的需要，更有精神方面的需要，所以，單用物質(zhì)激勵不一定能起作用，甚至會起到相反的作用。我們必須把物質(zhì)激勵和精神激勵結合起來才能真正地調(diào)動中層管理人員的積極性。 一、物質(zhì)激勵 獎金 10 物質(zhì)激勵主要分為兩大塊工資和獎金，在工資的分配上，集團和公司有具體規(guī)定，主要受級別、工齡、學校和集團政策等一系列因素影響，這里毋需多言。我們重點談談另一種物質(zhì)激勵的主要方式獎金；物業(yè)管理總公司在物質(zhì)激勵過程中 ,在獎金（特別是在年終獎金）的發(fā)放上 ,為了避免矛盾實行不偏不倚的原則，同一級別的職工獎金幾乎一摸一樣，這種做法極大地抹殺了員工的積極性，因為這種平均主義的分配方法非常不利于培養(yǎng)員工的創(chuàng)新精神，平均等于無激勵。所以，要想真正起到好的激勵作用，必須打破獎金平均化的做法，實行差額獎金制度。讓中層管理者的獎金與他的工作業(yè)績、管理能力和為公司所做貢獻的大小掛鉤。制定一套公平合理的評價考核制度，按考核的結果來決定獎金的數(shù)額。真正打破大鍋飯的平均分配制度，只有顯差別才能做到真正意義上的職工激勵。 另外，在獎金的設立上，可以設績效獎、市場創(chuàng)新獎、效益增加獎、年度最佳貢獻獎等等不一而足，不必受條條框框的限 制，可根據(jù)不同的情況設立不同的獎金，使之最大化的起到激勵中層管理人員的作用 ,達到增加公司效益的目的。 股權 推行中層管理人員持股計劃。使中層管理人員以管理者和投資者的雙重身份，更加具有關心和改善企業(yè)經(jīng)營成果的積極性。 第一 公司股權分享。 公司股權分享是指公司中層管理人員通過持有公司一定份額或全部的股份，同以中層管理人員的身份參與公司的一般收入分配和以 11 公司股東的身份參與公司凈利潤的分配。這種利潤分配方式體現(xiàn)了中層管理人員既是公司的管理人員，又是公司的股東和所有者。持股中層管 理人員與公司其他股東一樣，共同承擔公司的經(jīng)營風險，共同分享公司績效。 第二 業(yè)績?yōu)榛A的股權激勵 (1) 股份獎勵，公司在初期就獎勵給其中層管理人員一定數(shù)量的股份，同時設立與股份數(shù)量相當?shù)牡燃壞繕?，當目標達到一定等級予以免還，免還率由等級目標的完成情況決定。 (2) 業(yè)績股份，將經(jīng)營目標分成幾個等級，在考察期末，按中層管理人員完成目標情況分等級獎勵不同的股份。 公司利潤分享制。 公司利潤分享制是指公司和中層管理人員共同分享公司利潤的一種公司收入分配方式。實行該 方式的公司，定期按一定比例將公司利潤分配給公司中層管理人員。這種收入分配方式主要體現(xiàn)了中層管理人員只參與公司的利潤分享，而不承擔公司的虧損。公司根據(jù)公司績效的具體情況決定是否進行利潤分享、分享的比例以及分配的方法。 二、精神激勵 第一、公司經(jīng)營決策權分享。 即公司中層管理人員參與公司經(jīng)營管理的一種激勵方式，也稱中層管理人員參與制。因為中層管理人員參與了公司的管理活動，所以他們就必然對公司的績效產(chǎn)生影響。按照現(xiàn)在物業(yè)管理總公司的實 12 際，中層管理人員只有經(jīng)營執(zhí)行權而沒有經(jīng)營決策權，只有公 司的最高領導者才能夠擁有公司的經(jīng)營決策權。如果讓沒有經(jīng)營決策權的中層管理人員參與企業(yè)經(jīng)營決策，那么實際上可以認為是公司最高領導者對其中層管理人員的一種信任激勵，從而可以在深層次上達到激勵中層管理人員的目的。 第二、傾聽中層管理人員的意見和建議 向中層管理人員征求意見，本來就是表示對中層管理人員智慧的肯定和尊重。如果中層管理人員的建議具有相當?shù)膬r值而真的得到采用，就更能夠滿足他們的成就感。能夠在公司的發(fā)展當中不斷看到自己的成績，能夠讓中層管理人員產(chǎn)生 “ 這是我的事業(yè) ” 的感覺。另外，經(jīng)常性的讓中層 管理人員參與決策，其實也是把公司經(jīng)營的風險從一個人的腦袋轉移到整個團隊身上。 值得一提的是，讓中層管理人員參與決策，對企業(yè)的發(fā)展也是非常有好處的。俗話說 “ 眾人拾柴火焰高 ” ，認真傾聽中層管理人員的意見，積極采納中層管理人員提出的合理化建議，在中層管理人員自我實現(xiàn)的過程中，企業(yè)所獲得的收益也一定是非常可觀的。在美國企業(yè)界首創(chuàng) “ 建議箱 ” 制度的柯達公司，僅 198 1984兩年就有三分之一以上的中層管理人員提過建議，公司由于采納中層管理人員建議而節(jié)省了 1850萬美元?？逻_公司設立 “ 建議箱 ” 所取得的成果，吸引 了美國不少企業(yè)。目前，國外相當多的企業(yè)已仿效柯達設立建議箱來吸收中層管理人員意見，改善經(jīng)營管理。 第三、對中層管理人員的杰出表現(xiàn)表示感謝 1
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