【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 物流的倉(cāng)庫(kù)里，然后根據(jù)終端店面的銷售需求，用小車小批量配送到零售店或消費(fèi)地。目前。最近，這家公司還擴(kuò)大了6萬(wàn)平方米的倉(cāng)儲(chǔ)容量，使每天儲(chǔ)存的商品量達(dá)10億元左右。按每月流轉(zhuǎn)3次計(jì)，這家公司的每月物流量達(dá)30億元左右，其總經(jīng)理王衛(wèi)安運(yùn)用先進(jìn)的管理經(jīng)營(yíng)理念，使得富日物流成為浙江現(xiàn)代物流業(yè)乃至長(zhǎng)三角地區(qū)的一匹“黑馬”。富日物流為客戶提供倉(cāng)儲(chǔ)、配送、裝卸、加工、代收款、信息咨詢等物流服務(wù)，利潤(rùn)來(lái)源包括倉(cāng)租費(fèi)、物流配送費(fèi)、流通加工服務(wù)費(fèi)等，業(yè)務(wù)流程如下：富日物流的倉(cāng)庫(kù)全都是平面?zhèn)}。部分采用托盤和叉車進(jìn)行庫(kù)內(nèi)搬運(yùn)。少量采用手工搬運(yùn)。月臺(tái)設(shè)計(jì)很有特色，適合于大型貨柜車、平板車、小型箱式配送車的快速裝卸作業(yè)。與業(yè)務(wù)發(fā)展蒸蒸日上不同的是，富日物流的信息化一直處于比較原始的階段，只有簡(jiǎn)單的單機(jī)訂單管理系統(tǒng)，以手工處理單據(jù)為主。以富日物流目前的倉(cāng)庫(kù)發(fā)展趨勢(shì)和管理能力，以及為客戶提供更多的增值服務(wù)的要求，其物流信息化瓶頸嚴(yán)重制約了富日物流的業(yè)務(wù)發(fā)展。直到最近開(kāi)始開(kāi)發(fā)符合其自身業(yè)務(wù)特點(diǎn)的物流信息化管理系統(tǒng)。富日物流在業(yè)務(wù)和客戶源上已經(jīng)形成了良性循環(huán)。如何迅速擴(kuò)充倉(cāng)儲(chǔ)面積，提高配送訂單的處理能力，進(jìn)一步提高區(qū)域影響力已經(jīng)成了富日物流公司決策層的考慮重點(diǎn)。富日物流已經(jīng)開(kāi)始密切關(guān)注客戶的需求，并為客戶規(guī)劃出多種增值服務(wù)，期盼從典型的倉(cāng)儲(chǔ)型配送中心開(kāi)始向第三方物流企業(yè)發(fā)展。從簡(jiǎn)單的操作模式邁向科學(xué)管理的新臺(tái)階，富日物流的管理層開(kāi)始意識(shí)到僅僅依靠決策層的先進(jìn)思路是完全不夠的，此時(shí)導(dǎo)入全面質(zhì)量管理的管理理念和實(shí)施ISO9000質(zhì)量管理體系，保證所有層次的管理人員和基層人員能夠嚴(yán)格的按照全面質(zhì)量管理的要求，并且在信息系統(tǒng)的幫助下，使得富日物流的管理體系能夠上到一個(gè)科學(xué)管理的高度。案例三：浙江省義烏市聯(lián)托運(yùn)開(kāi)發(fā)總公司運(yùn)輸分公司（即：聯(lián)發(fā)快運(yùn)）的中轉(zhuǎn)倉(cāng)。義烏市聯(lián)托運(yùn)開(kāi)發(fā)總公司是一家集義烏全市所有聯(lián)托運(yùn)線。義烏市聯(lián)托運(yùn)開(kāi)發(fā)總公司是一家集義烏全市所有聯(lián)托運(yùn)線點(diǎn)開(kāi)發(fā)、經(jīng)營(yíng)和管理于一體的綜合性企業(yè)。該公司對(duì)義烏市的所有省外線路的各個(gè)托運(yùn)點(diǎn)只是擁有管理權(quán)而無(wú)所有權(quán)，也不擁有省外運(yùn)輸?shù)能囮?duì)。但其下屬的聯(lián)發(fā)快運(yùn)則直接經(jīng)營(yíng)省內(nèi)運(yùn)輸業(yè)務(wù)，并在浙江省內(nèi)幾乎每個(gè)縣市都設(shè)有貨物收發(fā)點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)定點(diǎn)、定時(shí)收發(fā)貨物。聯(lián)發(fā)快運(yùn)通過(guò)自己的運(yùn)輸力量可以在不超過(guò)兩天的時(shí)間內(nèi)在浙江省內(nèi)任何兩個(gè)縣市之間完成貨物送達(dá)。而發(fā)往省外的貨物則需要通過(guò)義烏中轉(zhuǎn)，交由設(shè)在義烏的直達(dá)全國(guó)三百多個(gè)城市的托運(yùn)點(diǎn)完成全程運(yùn)輸。因此，聯(lián)發(fā)快運(yùn)在義烏總部設(shè)有中轉(zhuǎn)倉(cāng)，以實(shí)現(xiàn)不同運(yùn)輸線路之間的貨物中轉(zhuǎn)分駁。由于貨物在中轉(zhuǎn)倉(cāng)的停留時(shí)間短（通常只有幾個(gè)小時(shí)），因此基本上沒(méi)有正式的庫(kù)存管理和庫(kù)內(nèi)管理（如比較正式的盤點(diǎn)、移倉(cāng)作業(yè)）。倉(cāng)庫(kù)也是采用兩端通透型類似于越庫(kù)區(qū)（CrossDecking）的設(shè)計(jì)，沒(méi)有進(jìn)行細(xì)致的庫(kù)位劃分。由于在義烏承接貨物、跑國(guó)內(nèi)長(zhǎng)途的貨車都是平板車等非集裝箱類車型。通常不采用托盤作為基本物流單元。也基本上不用叉車，而是以人工搬運(yùn)為主。在質(zhì)量管理上，有規(guī)范化的操作規(guī)程，但都是粗線條的，不夠靈活和細(xì)致。過(guò)于強(qiáng)調(diào)低成本競(jìng)爭(zhēng)，不重視對(duì)客戶的服務(wù)。尚沒(méi)有考慮通過(guò)ISO9000質(zhì)量認(rèn)證體系的貫徹和實(shí)施。聯(lián)發(fā)快運(yùn)的管理層認(rèn)為公司面臨的最大問(wèn)題是業(yè)務(wù)負(fù)荷遠(yuǎn)遠(yuǎn)跟不上運(yùn)力。需要對(duì)貨源和優(yōu)質(zhì)大客戶進(jìn)行深入挖掘。聯(lián)發(fā)快運(yùn)現(xiàn)在已經(jīng)擁有的和可以整合的運(yùn)力資源潛力非常巨大。具體辦法包括轉(zhuǎn)變以往等客上門的思想觀念，加強(qiáng)服務(wù)意識(shí)，改革國(guó)有企業(yè)的人事制度等（義烏市聯(lián)托運(yùn)開(kāi)發(fā)總公司是國(guó)有控股企業(yè)）。案例四：臺(tái)灣世平國(guó)際公司(WPI)蘇州分公司的統(tǒng)倉(cāng)共配（VMI）服務(wù)。隨著大量臺(tái)資、外資企業(yè)進(jìn)駐蘇州工業(yè)園區(qū)，蘇州已經(jīng)形成了電子元器件、芯片、電腦及電腦配件等硬件產(chǎn)品的龐大的企業(yè)生態(tài)群落。各企業(yè)之間存在著多對(duì)多的復(fù)雜的供銷關(guān)系。在這一領(lǐng)域，存在著一個(gè)基本規(guī)律，那就是隨著龍頭企業(yè)的遷入，必將帶動(dòng)越來(lái)越多的上下游企業(yè)來(lái)蘇州落戶。從而使得蘇州在IT硬件產(chǎn)品和電子元器件等領(lǐng)域的群體優(yōu)勢(shì)越來(lái)越明顯。這些企業(yè)對(duì)物流服務(wù)有著特殊的要求，原因在于隨著分工的細(xì)化，這些電子產(chǎn)品、元器件、原材料和成品種類日益繁多、更新?lián)Q代周期短、貨品單值較高、周轉(zhuǎn)迅速。制造企業(yè)為了盡可能的降低成本，減少庫(kù)存對(duì)資金的占用，這些企業(yè)都強(qiáng)調(diào)準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)（JIT）和零庫(kù)存原則，要求供應(yīng)商小批量、多批次、配合生產(chǎn)流程的頻繁供貨。為了滿足上述要求，統(tǒng)倉(cāng)共配（又稱：供應(yīng)商庫(kù)存管理，VMI）應(yīng)運(yùn)而生。其特征在于多個(gè)供應(yīng)商共同租用一個(gè)公共倉(cāng)庫(kù)，面向一家或多家制造企業(yè)供貨。當(dāng)制造企業(yè)一次向多家供應(yīng)商采購(gòu)時(shí)，訂單可以統(tǒng)一處理，從而在完成多對(duì)一的集中揀貨和并單運(yùn)輸?shù)耐瑫r(shí)，實(shí)現(xiàn)制造企業(yè)和供應(yīng)商之間一對(duì)一的月度結(jié)算，由此大大降低了總體運(yùn)輸成本和交易成本，滿足了制造企業(yè)的準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)（JIT）的需求。臺(tái)灣世平國(guó)際公司是臺(tái)灣著名的IT渠道/分銷商。沿襲業(yè)已存在的伙伴關(guān)系，滿足蘇州臺(tái)資企業(yè)的物流需求，在蘇州開(kāi)展了統(tǒng)倉(cāng)共配型倉(cāng)儲(chǔ)為核心的物流服務(wù)。世平國(guó)際的客戶既包括像明基電通、高科（蘇州）等在內(nèi)的大批臺(tái)資企業(yè)，也包括英特爾、AMD在內(nèi)的跨國(guó)巨頭。世平國(guó)際運(yùn)營(yíng)的公共倉(cāng)儲(chǔ)是以托盤為存儲(chǔ)單元的半自動(dòng)立體倉(cāng)。在單據(jù)、庫(kù)位和貨品上全面采用了條形碼掃描讀取技術(shù)，并擁有自動(dòng)化輔助分揀系統(tǒng)。世平國(guó)際擁有嚴(yán)謹(jǐn)細(xì)致的業(yè)務(wù)流程和倉(cāng)庫(kù)管理規(guī)范，并嚴(yán)格按照ISO9000質(zhì)量管理體系中的規(guī)范進(jìn)行全面質(zhì)量管理。標(biāo)準(zhǔn)化程度高，并有很強(qiáng)的持續(xù)改進(jìn)能力。世平國(guó)際應(yīng)用了國(guó)外某知名倉(cāng)儲(chǔ)軟件企業(yè)的軟件產(chǎn)品進(jìn)行信息化管理。相關(guān)員工在系統(tǒng)使用上已經(jīng)相當(dāng)嫻熟。目前該公司面臨的問(wèn)題是如何低成本擴(kuò)張，以進(jìn)一步擴(kuò)充倉(cāng)儲(chǔ)能力、提高信息系統(tǒng)的處理能力，以應(yīng)付不斷增長(zhǎng)的客戶需求。第四篇：物流案例分析案例一：我國(guó)運(yùn)輸長(zhǎng)期以來(lái)缺乏面向綜合效率和效益的協(xié)調(diào)管理，按照運(yùn)輸方式進(jìn)行分部門管理。水路和公路運(yùn)輸由交通不管理，鐵路由鐵道部管理。這種管理模式有其優(yōu)點(diǎn)，但同時(shí)也產(chǎn)生了多頭管理和缺乏統(tǒng)一管理的局面，導(dǎo)致各種運(yùn)輸方式之間的協(xié)調(diào)較差。與此同時(shí)，運(yùn)輸需求的明顯增長(zhǎng)、用戶多品種小批量、多頻率的運(yùn)輸要求以及門對(duì)門的要求使得運(yùn)輸?shù)男枨蟠笤?。?qǐng)問(wèn)：1,我國(guó)各種運(yùn)輸方式之間缺乏協(xié)調(diào)的現(xiàn)狀會(huì)產(chǎn)生什么不利后果？，信息傳遞與處理比較差，運(yùn)輸?shù)难杆傩允艿街萍s。，過(guò)多裝卸會(huì)產(chǎn)生貨損影響安全準(zhǔn)確性，容易發(fā)生法律糾紛。，及時(shí)。你認(rèn)為應(yīng)如何改進(jìn)？。案例二：有一批商品計(jì)23噸，從甲地運(yùn)往乙地，有公路和水路兩種運(yùn)輸方式可供選擇。汽車運(yùn)輸按每輛標(biāo)重4噸計(jì)。從公路走，甲乙兩地相距180公里。汽車運(yùn)價(jià)不分整件、零件，其他雜費(fèi)(包裝、裝卸費(fèi))每噸2元(按汽車標(biāo)重計(jì)算)。從水路走，甲乙兩地相距320公里，但乙地碼頭離倉(cāng)庫(kù)還有10公里，仍需用汽車運(yùn)輸，其他雜費(fèi)與公路運(yùn)輸相同。由于該商品中途要轉(zhuǎn)運(yùn)，需在碼頭停留一天。公路運(yùn)輸震動(dòng)較大，但只一次裝卸，當(dāng)天就能到達(dá)目的地，商品損耗每噸2元。水路運(yùn)輸應(yīng)中轉(zhuǎn)一次，比公路運(yùn)輸?shù)膿p耗多，每噸損耗10元。究竟采用水路運(yùn)輸還是公路運(yùn)輸好?如何選擇? 分析問(wèn)題：請(qǐng)用定量計(jì)算的方法，做出你的選擇。這是一個(gè)定量決策方法的實(shí)例，可以通過(guò)計(jì)算兩種運(yùn)輸方法的費(fèi)用，選擇費(fèi)用低的方法。從甲地到乙地公路運(yùn)輸?shù)某杀荆荷唐?3噸，汽車運(yùn)輸每輛標(biāo)重4噸計(jì)，其需用汽車23247。4≈6（輛）公路：6*(4**180+2*4)+23*2=6554(元)水路：320**23+6(4**10+2*4)+(1+)*23+10*23= 從運(yùn)雜費(fèi)考慮，選擇水路經(jīng)濟(jì)。但是在實(shí)際決策中，必須要考慮到交貨期，水路運(yùn)輸?shù)臅r(shí)間遠(yuǎn)大于公路，要從實(shí)際的交貨情況來(lái)選擇。案例三：有一銷售企業(yè)，主要對(duì)自己的銷售點(diǎn)和大客戶進(jìn)行配送，配送方法為銷售點(diǎn)和大客戶有需求就立即組織裝車送貨，結(jié)果經(jīng)常造成送貨車輛空載率過(guò)高，同時(shí)往往出現(xiàn)所有車都派出去而其他用戶需求滿足不了的情況。所以銷售經(jīng)理一直要求增加送貨車輛，由于資金原因一直沒(méi)有購(gòu)車。請(qǐng)問(wèn)：，你會(huì)買車來(lái)解決送貨效率低的問(wèn)題嗎？為什么？不會(huì)。因?yàn)楸緛?lái)空載率就過(guò)高了，再買車為應(yīng)急會(huì)更高；是送貨方式不對(duì)，沒(méi)有合理規(guī)劃，不是車太少了。，并提出解決辦法。送是指在經(jīng)濟(jì)合理的區(qū)域范圍內(nèi)，根據(jù)用戶要求，以最合理的方式，按時(shí)送達(dá)指定地點(diǎn)的物流活動(dòng)。它不是一般意義上的送貨而是有組織、有計(jì)劃地送貨，要求先配貨再送貨。具體做法為：制定配送時(shí)間表，確定配送時(shí)段；要求各個(gè)門店和大客戶的銷售代表在各時(shí)段前半個(gè)小時(shí)將所需商品報(bào)到配送中心；配送中心根據(jù)所報(bào)內(nèi)容配貨，并確定配送路線和配車計(jì)劃，保證低空載和一次配送多個(gè)客戶，提高配送效率。案例四：近年來(lái)，在全球電腦市場(chǎng)不景氣的大環(huán)境下，戴爾卻始終保持著較高的收益，并且不斷增加市場(chǎng)份額。我們習(xí)慣于給成功者貼上“標(biāo)簽式”的成功秘笈，正如談及沃爾瑪成就商業(yè)王國(guó)時(shí)，“天天低價(jià)”被我們掛在嘴邊；論及戴爾的成功之道，幾乎是眾口一詞地歸結(jié)為“直銷模式”。戴爾成功的訣竅在哪兒？公司分管物流配送的副總裁迪克亨特一語(yǔ)道破天機(jī)：“我們只保存可供5天生產(chǎn)的存貨，而我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手則保存30天、45天，甚至90天的存貨。這就是區(qū)別。”由于材料成本每周就會(huì)有1%的貶值，因此庫(kù)存天數(shù)對(duì)產(chǎn)品的成本影響很大，僅低庫(kù)存一項(xiàng)就使戴爾的產(chǎn)品比許多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手擁有了8%左右的價(jià)格優(yōu)勢(shì)。亨特?zé)o疑是物流配送時(shí)代浪尖上的弄潮者。亨特在分析戴爾成功的時(shí)候說(shuō)：“戴爾總支出的74%用在材料配件購(gòu)買方面，2010年這方面的總開(kāi)支高達(dá)290億美元，%，就等于我們的生產(chǎn)效率提高了10%。物流配送對(duì)企業(yè)的影響之大由此可見(jiàn)一斑?！?～%之間，2010年戴爾全年在這方面的損失為2900萬(wàn)美元。而這一比例在戴爾的對(duì)手企業(yè)都高達(dá)2%～3%，在其他工業(yè)部門更是高達(dá)4%～5%。閱讀以上材料，回答下列問(wèn)題：（1）分析庫(kù)存的利與弊。利：使生產(chǎn)正常而不間斷地進(jìn)行或?yàn)榱思皶r(shí)滿足客戶的訂貨需求，必須在各個(gè)生產(chǎn)階段或流通環(huán)節(jié)之間設(shè)置的必要的物品準(zhǔn)備。庫(kù)存的弊端:占用大量資金,增加企業(yè)費(fèi)用支出,腐爛變質(zhì)的損失,麻痹管理人員的思想（2）結(jié)合案例，分析提高企業(yè)庫(kù)存周轉(zhuǎn)率的作用。；；c供應(yīng)鏈整體效應(yīng)提高。，提供“門到門”的服務(wù)，向歐洲的主要國(guó)際客戶提供第三方物流解決方案。該公司在集中精力于北歐的計(jì)算機(jī)市場(chǎng)。DS運(yùn)輸公司為北歐的計(jì)算機(jī)行業(yè)銷售商開(kāi)發(fā)