【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 定等級(jí)作為確定項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)的主要依據(jù)之一；提倡采用項(xiàng)目招標(biāo)或競(jìng)聘的方式確定項(xiàng)目負(fù)責(zé)人；項(xiàng)目經(jīng)費(fèi) 的確定要經(jīng)過計(jì)劃、財(cái)務(wù)部門的核算和審計(jì)部門的審計(jì)。對(duì)于立項(xiàng)項(xiàng)目實(shí)行五定：即定開發(fā)目標(biāo)、定項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、定負(fù)責(zé)人權(quán)利、定經(jīng)費(fèi)數(shù)目、定獎(jiǎng)罰辦法，充分作到責(zé)、權(quán)、利對(duì)等。實(shí)行新產(chǎn)品商品轉(zhuǎn)換收入提成。新產(chǎn)品按其所形成的銷售收入提成；換型產(chǎn)品可按相對(duì)于原產(chǎn)品新增銷售收入提成；變型產(chǎn)品按市場(chǎng)增量提成。提成比例及年限可根據(jù)新產(chǎn)品銷售收入的水平以及新產(chǎn)品換代周期確定。（二）對(duì)銷售人員實(shí)行崗位等級(jí)工資制以外的、突出與績(jī)效掛鉤的特殊工資制度。企業(yè)以利潤(rùn)為中心，因此銷售人員應(yīng)成為激勵(lì)的重點(diǎn)。由于其工作的特殊性，可采用傭金制和底薪制相結(jié)合的方法來設(shè)計(jì)銷售人員的工資，實(shí)行較低的保底工資(等級(jí)工資)，較高的獎(jiǎng)勵(lì)工資或提成工資的薪酬政策。績(jī)效將做為支付報(bào)酬的主要依據(jù)?？己虽N售人員業(yè)績(jī)的主要指標(biāo)有產(chǎn)品銷售收入、貨款回款率、銷售費(fèi)用(費(fèi)率)水平等?？蓪?shí)行對(duì)銷售部門和銷售人員的兩級(jí)考核。設(shè)立銷售人員的保底工資和最低銷售額，根據(jù)產(chǎn)品的市場(chǎng)化程度不同，區(qū)別市場(chǎng)產(chǎn)品和路內(nèi)產(chǎn)品，分別規(guī)定超額完成銷售任務(wù)的獎(jiǎng)勵(lì)辦法和達(dá)不到最低銷售額的處罰辦法。銷售人員工資與貨款回款率掛鉤，按回款情況獎(jiǎng)勵(lì)或扣罰工資，以達(dá)到盡快收回貨款，加快企業(yè)資金周轉(zhuǎn)率，增加企業(yè) 營(yíng)利能力的目標(biāo)。實(shí)行銷售費(fèi)用(費(fèi)率)節(jié)約提成獎(jiǎng)勵(lì)。為控制銷售費(fèi)用，鼓勵(lì)銷售人員降低銷售成本，可采用銷售費(fèi)用(費(fèi)率)節(jié)約提成獎(jiǎng)勵(lì)，激勵(lì)銷售人員努力降低銷售費(fèi)用。（三)對(duì)于工廠急需的特殊人才、稀缺人才可試行協(xié)議工資。協(xié)議工資不受企業(yè)內(nèi)部工資制度的限制，企業(yè)可以參照勞動(dòng)力市場(chǎng)同類人員的市場(chǎng)價(jià)格，采取特殊的工資福利措施，引進(jìn)和穩(wěn)定少數(shù)關(guān)鍵專業(yè)技術(shù)人才。（四)對(duì)經(jīng)營(yíng)管理者試行年薪制。對(duì)企業(yè)中獨(dú)立經(jīng)營(yíng)單位、分立和剝離單位的主要經(jīng)營(yíng)管理者可試行年薪制。試行年薪制的目的是為了解決各級(jí)經(jīng)營(yíng)管理者的激勵(lì)約束機(jī)制問題，真正體現(xiàn)人力資本要素在企業(yè)發(fā)展中的作用，體現(xiàn)經(jīng)營(yíng)管理者責(zé)、權(quán)、利對(duì)等的原則，把經(jīng)營(yíng)管理者個(gè)人利益和企業(yè)的中長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)緊密結(jié)合起來。年薪的基本結(jié)構(gòu)：年薪由基本年薪（簡(jiǎn)稱基薪）和風(fēng)險(xiǎn)年薪構(gòu)成。(1)基薪可以由工廠根據(jù)全廠平均工資水平、單位所有者權(quán)益的多少和資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的高低，適當(dāng)考慮企業(yè)經(jīng)營(yíng)的難易程度和企業(yè)所在地方勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)位來核定。(2)風(fēng)險(xiǎn)年薪按照對(duì)單位經(jīng)營(yíng)情況的考核評(píng)價(jià)結(jié)果以及經(jīng)營(yíng)管理者的崗位職責(zé)、崗位業(yè)績(jī)確定。(3)年薪結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)上要注意短期激勵(lì)與長(zhǎng)期激勵(lì)的關(guān)系。為有利于企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展，把企業(yè)的長(zhǎng)期利益和經(jīng)營(yíng)管理者的長(zhǎng)期利益結(jié)合起來，可將風(fēng)險(xiǎn)年薪按支付時(shí)間的不同，分成當(dāng)年風(fēng)險(xiǎn)年薪和延期風(fēng)險(xiǎn)年薪兩部分，其中延期風(fēng)險(xiǎn)年薪一般不小于全部風(fēng)險(xiǎn)年薪的60%。延期風(fēng)險(xiǎn)年薪，用于轉(zhuǎn)換企業(yè)虛擬股權(quán)或購(gòu)買本企業(yè)股票，在經(jīng)營(yíng)管理者離崗后可按經(jīng)營(yíng)管理者本人意愿兌付現(xiàn)金或繼續(xù)持股。考核兌現(xiàn)。制定年薪標(biāo)準(zhǔn)的同時(shí)，應(yīng)制定考核指標(biāo)和兌現(xiàn)條件?？己似趦?nèi)按基薪的80%，分月度預(yù)支基本年薪；考核期結(jié)束后依照考核結(jié)果和考核標(biāo)準(zhǔn)兌現(xiàn)全部年薪。年薪制一般只對(duì)單位正職，副職應(yīng)執(zhí)行單位內(nèi)部工資分配辦法。副職工資收入的水平一般不超過企業(yè)正職的60%。(五)對(duì)生產(chǎn)操作人員實(shí)行靈活多樣的計(jì)件工資。計(jì)件工資是按實(shí)物產(chǎn)品產(chǎn)量支付勞動(dòng)報(bào)酬的一種工資制度。它可以有效地提供直接的增產(chǎn)激勵(lì)，提高生產(chǎn)效率。計(jì)件工資有全額計(jì)件、部分計(jì)件等多種形式，企業(yè)可根據(jù)產(chǎn)品產(chǎn)量任務(wù)情況確定計(jì)件工資的具體形式。應(yīng)結(jié)合產(chǎn)品勞動(dòng)定額管理辦法制定衡量產(chǎn)量的標(biāo)準(zhǔn)，要建立適當(dāng)?shù)纳a(chǎn)組織管理系統(tǒng)，以及規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)的操作規(guī)程和嚴(yán)格的質(zhì)量控制體系。(六)探索生產(chǎn)要素參與收益分配的實(shí)現(xiàn)形式。隨著企業(yè)改制工作的不斷推進(jìn)，以及國(guó)家相關(guān)政策的陸續(xù)出臺(tái)，對(duì)于改制后的有限責(zé)任公司或股份有限公司，在建立規(guī)范的 法人治理結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，按照建立現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，經(jīng)有關(guān)部門批準(zhǔn)，可以進(jìn)行職工持股試點(diǎn)。企業(yè)改制方案需報(bào)集團(tuán)公司批準(zhǔn)。對(duì)于廠屬小企業(yè)的改制工作，應(yīng)注意作好企業(yè)資產(chǎn)評(píng)估工作和股本結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)工作。在探索生產(chǎn)要素參與收益分配的實(shí)現(xiàn)形式過程中，要嚴(yán)格、規(guī)范地進(jìn)行資產(chǎn)評(píng)估，特別注意防止國(guó)有資產(chǎn)流失。探索進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部職工持股試點(diǎn)。職工持股方案要經(jīng)過職工集體討論或其他方式民主決定。經(jīng)營(yíng)管理人員、業(yè)務(wù)和技術(shù)骨干的持股數(shù)額可適當(dāng)高于一般職工，但要注意不能使股份過分集中在少數(shù)人手里，經(jīng)營(yíng)者持股數(shù)額一般以本企業(yè)職工平均持股數(shù)額的5～15倍為宜。積極試行技術(shù)入股，探索技術(shù)要素參與收益分配辦法。具備條件的企業(yè)可以試行科技成果和技術(shù)專利作價(jià)折股，由科技發(fā)明者和貢獻(xiàn)者持有。科技成果的作價(jià)金額一般不超過企業(yè)注冊(cè)資本金的20%，以高新技術(shù)入股的，高新技術(shù)成果的作價(jià)金額一般不超過企業(yè)注冊(cè)資本金的35%.在研究開發(fā)和科技成果轉(zhuǎn)化中做出主要貢獻(xiàn)的人員，所得股分應(yīng)占有較大的比重。科技成果評(píng)估作價(jià)可由企業(yè)與發(fā)明者、貢獻(xiàn)者商定，也可委托具有法定資格的評(píng)估機(jī)構(gòu)評(píng)估確定。對(duì)于企業(yè)需要的技術(shù)、管理的特殊人才，經(jīng)有關(guān)部門批準(zhǔn)，可試行獎(jiǎng)勵(lì)本企業(yè)股份(股票)，以達(dá)到企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)與經(jīng) 營(yíng)管理者個(gè)人長(zhǎng)期利益相結(jié)合的目的。第四章 強(qiáng)調(diào)發(fā)揮分配的激勵(lì)作用，形成工資能升能降的機(jī)制一、正視勞動(dòng)差異，突出崗位差別，合理拉開不同崗位人員的收入差距。企業(yè)內(nèi)部各類人員收入應(yīng)有適當(dāng)差距。根據(jù)崗位和崗位之間勞動(dòng)量的差別、責(zé)任的差別、貢獻(xiàn)的差別，合理拉開各類人員工資收入分配差距，提高關(guān)鍵性管理、技術(shù)崗位和高素質(zhì)短缺人才的工資水平。按照當(dāng)?shù)貏趧?dòng)力市場(chǎng)價(jià)格，合理確定工資標(biāo)準(zhǔn)和工資差距。各個(gè)崗位的工資水平及其工資差距應(yīng)逐步與市場(chǎng)接軌。當(dāng)前尤其要注意各類人員工資差距與市場(chǎng)接軌，理順分配關(guān)系。以工作內(nèi)容為基礎(chǔ)，合理確定企業(yè)內(nèi)部不同工作之間的報(bào)酬水平，充分體現(xiàn)內(nèi)部公平，增強(qiáng)工資分配的激勵(lì)作用。1；技術(shù)人員中從事技術(shù)開發(fā)工作的骨干人員的個(gè)人最高收入可達(dá)到同類人員人均收入3倍以上；達(dá)到最高收入水平的人數(shù)一般為同類人員總數(shù)的3～8%。承擔(dān)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)部門的中層管理人員和關(guān)鍵管理崗位工作人員的人均收入一般不低于企業(yè)人均收入的2倍，關(guān)鍵管理崗位 人員職數(shù)一般不超過全部管理崗位編制的20%。同類管理人員中最高收入與最低收入間的差距應(yīng)不小于2～3倍?！?倍。企業(yè)內(nèi)部技術(shù)操作工人中收入超過企業(yè)人均收入2倍以上的人數(shù)，正常情況不少于企業(yè)同類人員人數(shù)的15%。以上框架是從目前中北車集團(tuán)各企業(yè)平均水平的實(shí)際情況提出的具有相當(dāng)改革力度的指導(dǎo)意見，企業(yè)可根據(jù)自身的實(shí)際情況，總體設(shè)計(jì)，分步實(shí)施，逐步合理拉大各類人員收入差距。二、崗位工資標(biāo)準(zhǔn)實(shí)行動(dòng)態(tài)管理(一)緊緊圍繞資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)責(zé)任制的實(shí)施，堅(jiān)持突出“效益決定工資”的原則，在集團(tuán)《工資總額同經(jīng)濟(jì)效益掛鉤的實(shí)施辦法》的統(tǒng)一管理下，強(qiáng)化人工成本直接調(diào)控機(jī)制，實(shí)現(xiàn)人工成本最佳投入這一現(xiàn)代企業(yè)制度下企業(yè)追求的目標(biāo)。(二)根據(jù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況和盈利能力，適時(shí)調(diào)整工資標(biāo)準(zhǔn)。結(jié)合集團(tuán)公司制定的人工成本控制體系以及對(duì)企業(yè)實(shí)施效績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的核心指標(biāo)，根據(jù)企業(yè)工資管理情況及基礎(chǔ)工作水平，可分別采用勞動(dòng)分配率系數(shù)和凈資產(chǎn)收益率變化系數(shù)，適時(shí)調(diào)整工資標(biāo)準(zhǔn)。采用勞動(dòng)分配率系數(shù)，調(diào)整工資標(biāo)準(zhǔn)。勞動(dòng)分配率是指職工工資總額占同期工業(yè)增加值的比率。企業(yè)可據(jù)此調(diào)整其分配政策或工資標(biāo)準(zhǔn)。(1)根據(jù)集團(tuán)公司的指標(biāo)，按企業(yè)歷史情況和同行業(yè)水平，確定 一個(gè)合理、適當(dāng)?shù)谋酒髽I(yè)分配率指標(biāo)，并依此制定正常情況下各崗位的工資標(biāo)準(zhǔn)。(2)按照企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、預(yù)計(jì)銷售收入情況，預(yù)測(cè)勞動(dòng)分配率水平，并與企業(yè)分配率指標(biāo)進(jìn)行比較，計(jì)算勞動(dòng)分配率變化系數(shù)，并依此確定工資標(biāo)準(zhǔn)調(diào)整系數(shù)。(3)根據(jù)調(diào)整系數(shù)，調(diào)整工資標(biāo)準(zhǔn)，改變工資水平。參照凈資產(chǎn)收益率變化系數(shù)，調(diào)整工資標(biāo)準(zhǔn)。凈資產(chǎn)收益率是指企業(yè)一定時(shí)期內(nèi)的凈利潤(rùn)同平均凈資產(chǎn)的比率，它突出反映了投資與報(bào)酬的關(guān)系。(1)統(tǒng)計(jì)歷史上企業(yè)凈資產(chǎn)收益率水平及對(duì)應(yīng)的工資總額水平，分析確定工資總額與凈利潤(rùn)水平的對(duì)應(yīng)關(guān)系。(2)按照集團(tuán)公司下達(dá)的凈資產(chǎn)收益率指標(biāo)及工效掛鉤辦法，參照同行業(yè)先進(jìn)企業(yè)的情況，對(duì)照企業(yè)工資總額及凈利潤(rùn)水平，確定工資總額支出水平。(3)根據(jù)企業(yè)工資總額總體支出水平，以及企業(yè)內(nèi)部崗位設(shè)置情況，確定正常情況下的崗位工資標(biāo)準(zhǔn)。(4)按照企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、預(yù)計(jì)完成情況，預(yù)測(cè)完成凈資產(chǎn)收益率，并與集團(tuán)公司下達(dá)的凈資產(chǎn)收益率指標(biāo)進(jìn)行比較，計(jì)算凈資產(chǎn)收益率變化系數(shù)，并依此確定工資標(biāo)準(zhǔn)調(diào)整系數(shù)。(5)根據(jù)調(diào)整系數(shù)調(diào)整工資標(biāo)準(zhǔn)，改變工資水平。三、逐漸使企業(yè)工資結(jié)構(gòu)與市場(chǎng)接軌：即工資差距與市場(chǎng)接軌、工資水平與市場(chǎng)接軌。企業(yè)內(nèi)部工資關(guān)系要接受勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)位的調(diào)節(jié)，利用當(dāng)前逐步完善的勞動(dòng)力市場(chǎng)信息，指導(dǎo)企業(yè)內(nèi)部分配工作，合理配置企業(yè)勞動(dòng)力資源；加強(qiáng)企業(yè)人工成本控制，減少企業(yè)不必要的人工成本支出；推進(jìn)企業(yè)工資管理的市場(chǎng)化進(jìn)程，改變過去企業(yè)工資封閉式的運(yùn)作方式和企業(yè)工資關(guān)系背離市場(chǎng)勞動(dòng)力價(jià)格的現(xiàn)狀，使企業(yè)在勞動(dòng)力市場(chǎng)上處于主動(dòng)地位。四、提高職工收入，調(diào)整工資關(guān)系，用好工資增量。為增加企業(yè)在人才市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力，應(yīng)注意在企業(yè)發(fā)展、提高經(jīng)濟(jì)效益的同時(shí)提高職工收入。當(dāng)前改革的重點(diǎn)是調(diào)整企業(yè)內(nèi)部工資關(guān)系，應(yīng)盡快改變目前企業(yè)內(nèi)部一般崗位的工資水平遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于市場(chǎng)水平、關(guān)鍵性崗位的工資水平遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于市場(chǎng)水平的現(xiàn)狀。特別要注意用好工資增量，工資增量應(yīng)主要用于調(diào)整企業(yè)內(nèi)部工資關(guān)系，提高關(guān)鍵性管理、技術(shù)崗位和高素質(zhì)短缺人才的工資水平。五、建立嚴(yán)格、有效的績(jī)效考核體系，堅(jiān)持按照績(jī)效考核結(jié)果支付報(bào)酬。必須樹立工資標(biāo)準(zhǔn)與實(shí)際收入相分離的觀念。工資標(biāo)準(zhǔn)是對(duì)應(yīng)崗位工作內(nèi)容本身確定的，它反映了不同崗位的工資關(guān)系；而支付給職工的實(shí)際工資是對(duì)照其所在崗位的工資標(biāo)準(zhǔn)、依據(jù)其本人的實(shí)際工作結(jié)果、按照企業(yè)具體的績(jī)效考核辦法考核后支付給職工的實(shí)際報(bào)酬。企業(yè)應(yīng)建立客觀公正、易于量化、便于操作的績(jī)效考核體系?？筛鶕?jù)崗位的不同特點(diǎn)分別確定考核指標(biāo)、考核周期以及工資中與績(jī)效考核相關(guān)的工資比重。要著重建立起對(duì)那些參與市場(chǎng)活動(dòng)較多的工作人員(如物資采購(gòu)人員)、對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果影響較大的管理人員的績(jī)效考核體系，建