【文章內(nèi)容簡介】 現(xiàn)狀，相對而言比較穩(wěn)定；在文化方面，有較高學(xué)歷的人一般更注重自我價值的實現(xiàn)，既包括物質(zhì)利益方面的，但他們更看重的是精神方面的滿足，例如工作環(huán)境、工作興趣、工作條件等，這是因為他們在基本需求能夠得到保障的基礎(chǔ)上而追求精神層次的滿足，而學(xué)歷相對較低的人則首要注重的是基本需求的滿足；在職務(wù)方面，管理人員和一般員工之間的需求也有不同，因此企業(yè)在制定激勵機制時一定要考慮到國有企業(yè)的特點和員工的個體差異，這樣才能收到最大的激勵效力。不同的員工有不同的需求，一個特定的員工在不同的時期、環(huán)境也是有不同需求的。這些需求主要是受自身的愿望變化、自身工作與生活環(huán)境的變化、社會時尚的變遷、家庭的直接或間接需求等因素影響的。由于影響員工需求的因素很多，而且既可以獨立變化，又可以交叉影響變化，所以我們一定要抓住員工的主導(dǎo)需求，才能進行有效的激勵。（四）獎懲并用，引入末位淘汰機制隨著我國改革開放的深入發(fā)展和市場經(jīng)濟的逐步確立，“金錢是萬能的”思想在相當(dāng)一部分人的頭腦中滋長起來，有些國有企業(yè)經(jīng)營者也一味的認為只有獎金發(fā)足了才能調(diào)動職工的積極性。但在實踐中，不少單位在使用物質(zhì)激勵的過程中，耗費不少，而預(yù)期的目的并未達到，職工的積極性不高，反倒貽誤了組織發(fā)展的契機。激勵之有效，原因在于人們在事關(guān)自己切身利益的時候，就會對事情的成敗分外關(guān)注，而趨利避害的本能會使面臨危機的壓力轉(zhuǎn)變?yōu)閯恿?。可以想象，人們在降低收入、失去工作等威脅面前，定會發(fā)奮工作。末位淘汰制是為提高組織的競爭力，通過科學(xué)的評價手段，對員工進行合理排序，對排名在后的員工，按一定的比例或數(shù)量進行調(diào)崗、降職或辭退。其目的是通過對末位的強行淘汰來增強員工的危機感和緊迫感，提高員工的工作質(zhì)量和工作效率，以達到推動組織的整體進步。四、案例分析：GE公司員工激勵從管理一個人到管理GE近20年來，作為通用電氣公司董事長兼總裁，杰克韋爾奇通過600多次收購擴大了公司的規(guī)模，公司的總收入屢創(chuàng)新高。但韋爾奇認為他所做的最重要的工作是激勵員工及對他們工作表現(xiàn)做出正確的評估，為此他付出了大量的時間。6從建立激勵機制方面看，GE公司對員工有著一套相當(dāng)完善的考評制度。公司CEO韋爾奇隨身都會攜帶一本筆記本，上面畫滿了圖表，每個部門都有相關(guān)的圖表，反映每個員工的情況。這是一個動態(tài)的評估，每個人都知道自己所處的位置。第一類占10%①，他們是頂尖人才；次一些的是第二類，占15%；第三類是中等水平的員工，占50%，他們的變動彈性最大；接下來是占15%的第四類，需要對他們敲響警鐘，督促他們上進；第五類是最差的，占10%，公司會辭退他們。根據(jù)業(yè)績評估，每個員工都會知道他們處在哪一類，這樣沒有人會抱怨得不到賞識。第一類員工會得到股票期權(quán)，第二類中的大約90%和第三類中的50%會得到股票期權(quán)，第四類員工沒有獎勵。圖表是最好的工具，哪些人應(yīng)該得到獎勵，哪些人應(yīng)該打道回府，一目了然。獎賞對員工而言，不應(yīng)是可望而不可及的，就象鼻子碰著玻璃而穿不過去那樣，他們能得到他們應(yīng)得的。7①數(shù)據(jù)出自《GE“群策群力”的企業(yè)文化》，[美]達夫尤里奇著，柏滿迎等譯。下同。從多種機制的綜合運用方面看，韋爾奇認為精神鼓勵和物質(zhì)獎勵都是必要的，兩者缺一不可。對于高層管理人員，GE公司鼓勵他們在工作上相互競爭，但不要有個人恩怨。韋爾奇的做法是將獎賞分為兩個部分，一半獎勵他在自己的業(yè)務(wù)部門的表現(xiàn)，另一半獎勵他對整個公司發(fā)展的貢獻。如果自己部門業(yè)績很好，但對公司發(fā)展不利，則獎金為零。GE的獎勵制度使員工們工作得更有效率，也更出色，其秘訣是只獎勵那些完成了高難度工作指標(biāo)的員工。按照員工為企業(yè)創(chuàng)造的績效給予回報，“論功行賞”，從薪酬上的股票期權(quán)，到個人的學(xué)習(xí)、培訓(xùn)，潛力拓展乃至職位升遷一以貫之。在著名的克頓維爾學(xué)院，每年有成千上萬的GE及客戶的員工、經(jīng)理們接受培訓(xùn)，韋爾奇多次在這里親自授課。此外，根據(jù)GE的績效獎勵分類，崗位模范可得100%股權(quán)；表現(xiàn)優(yōu)異的100%；受到好評50%至60%；處于邊緣者沒有；最差的更沒有。起初，GE只給200人發(fā)放股票期權(quán)，而到了1999年3月，這個數(shù)字上升到28000人。同時GE公司還十分注重培養(yǎng)員工個人的成就感，以員工的滿意度為工作重點，鼓勵員工充分發(fā)揮創(chuàng)造性和自主性，提升員工的團隊精神。公司的這一體制正是赫茲伯格雙因素理論的具體體現(xiàn)。赫茲伯格認為使員工感到不滿意的因素與使員工感到滿意的因素是不同的，前者往往是由外界的工作環(huán)境所引起的（即保健因素），而后者通常是由工作本身所產(chǎn)生的（即激勵因素）。員工在工作上的成就感、責(zé)任感得到的認可和贊賞，都屬于激勵因素。對于一個公司來說，使員工意識到他們有潛力不斷進步比制定目標(biāo)更重要。因為只有當(dāng)員工發(fā)揮了主動性，為公司出謀劃策，才能使公司以最快的速度發(fā)展。每個人都希望自己能在一個民主、開明的公司工作，GE的這些制度使員工們感覺到他們是一個成功團隊的一部分，同時自己也為著這個團隊的成功獻出的每一份貢獻也都是可以預(yù)見得到回報的。激勵因素的改善，往往能夠給員工以很大的激勵，產(chǎn)生工作的滿意感，有助于充分、有效、持久地調(diào)動員工的積極性。從了解員工的需求，考慮員工個體差異，實施個性化、差別化激勵方面看，韋爾奇一向鼓勵員工勇敢地展示自己，談出自己的看法，爭取上司的賞識?！拔蚁Ｍ麊T工能充分發(fā)揮潛能，提出他們的建議，而我會為他們提供各種資源。這樣員工們給我的將是許多建議和計劃，我可能會說：“我不喜歡這個想法，但那個主意非常好”。這樣的交流更有創(chuàng)意?！痹诮裉霨E的各個部門，每當(dāng)公司取得一些成績，他們都會把生產(chǎn)線停下來，大家一起出去慶祝。GE公司每位員工都有一張“通用電氣價值觀”卡。卡中對領(lǐng)導(dǎo)干部的警戒有9點：痛恨官僚主義、開明、講究速度、自信、高瞻遠矚、精力充沛、果敢地設(shè)定目標(biāo)、視變化為機遇以及適應(yīng)全球化。這些價值觀都是GE公司進行培養(yǎng)的主題，也是決定公司職員晉升的最重要的評價標(biāo)準(zhǔn)。從獎懲并用，引入末位淘汰機制看，韋爾奇奉行自己的活力曲線，每年都要求GE公司的領(lǐng)導(dǎo)對他們的領(lǐng)導(dǎo)的團隊進行區(qū)分，必須區(qū)分出哪些人是屬于最好的，表現(xiàn)最差的員工通常都必須走人。末位淘汰要和考核制度緊密結(jié)合起來，這樣能激發(fā)員工的競爭意識，使這種外部的推動力量轉(zhuǎn)化成一種自我努力工作的動力，充分發(fā)揮人的潛能。從上面的分析我們可以看到，企業(yè)激勵員工的方法有很多，我們只有充分認識到正確運用激勵的重要作用，根據(jù)員工的實際需要，合理運用各種激勵方法，才能使國有企業(yè)得到更好的發(fā)展。五、結(jié) 束 語 8員工激勵是企業(yè)一個永恒的話題。在當(dāng)今世界，隨著世界經(jīng)濟一體化的推進和知識經(jīng)濟時代的來臨，科學(xué)技術(shù)水平的高低已成為決定企業(yè)競爭地位的重要因素，而員工的素質(zhì)與活力則成為企業(yè)發(fā)展的根本動力?，F(xiàn)在人們常說：“二十一世紀(jì)的企業(yè)競爭，歸根到底是人才的競爭。” 那么企業(yè)需要什么樣的人才呢？日本的松下幸之助先生說過這樣一句話：“公司興隆，我有前途；公司倒閉，我也完蛋。這是公司渴望得到的人才?！?世界上成功的企業(yè)都是靠人奮斗出來的。成功的企業(yè)經(jīng)營者在實踐中認識到這樣一個道理：只有將企業(yè)的員工緊緊團結(jié)在一起，激發(fā)出他們的工作熱情和內(nèi)在潛力，使他們把自己的智慧、能力和需求與企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)結(jié)合起來去努力、去創(chuàng)造、去革新，這才是企業(yè)唯一的發(fā)展道路。正因為如此，成功的企業(yè)，更加重視激發(fā)其員工的積極性與創(chuàng)造性，花費更多時間和精力致力于激發(fā)員工發(fā)揮潛力，并把激勵作為企業(yè)長盛不衰的法寶來對待。員工激勵是一個系統(tǒng)過程，我們不可能找到一種最好的、適合任何一種情況的激勵措施。隨著企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和員工的需求也不斷變化著，因此，激勵手段必須隨著各種條件的變化而改變。這種激勵手段的變化實際上就是企業(yè)改革。中國近二十年的國有企業(yè)改革歷程同時也是激勵機制演進的歷史。從承包制、計件工資、年薪制，到最新的“股票期權(quán)”，運用的目的無不是為了員工激勵?？梢哉f企業(yè)改革與員工激勵息息相關(guān)。因此國有企業(yè)一定要重視對員工的激勵，根據(jù)實際情況，綜合運用多種激勵機制，把激勵的手段和目的結(jié)合起來，改變思維模式，真正建立起適應(yīng)國有企業(yè)特色、時代特點和員工需求的開放的激勵體系，激發(fā)員工的潛力和工作熱情，提高企業(yè)的核心競爭力，才能保證國有企業(yè)的持續(xù)、健康發(fā)展。參考文獻[1] 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Limited)，是中國四大國有商業(yè)銀行之一，規(guī)模排列位列第三。中國銀行的業(yè)務(wù)范圍涵蓋商業(yè)銀行、投資銀行和保險領(lǐng)域。在全球范圍內(nèi)為個人和公司客戶提供全面和優(yōu)質(zhì)的金融服務(wù)。安達支行地處于中國著名奶牛之鄉(xiāng)黑龍江省安達市，位于正陽二道街路北，成立時間2000年11月1日，自2004年中國銀行安達支行開始進行全面整改2007年整改完成?，F(xiàn)在以成功轉(zhuǎn)型由最早經(jīng)營外匯業(yè)務(wù)變成一個多元化的商業(yè)銀行集團。（二）經(jīng)營范圍：主要業(yè)務(wù)包括公司、個人金融、資金業(yè)務(wù)和金融機構(gòu)等業(yè)務(wù)。公司業(yè)務(wù)以信貸產(chǎn)品為基礎(chǔ)，致力于為客戶提供個性化、創(chuàng)新的金融服務(wù)和融資、財務(wù)解決方案。個人金融業(yè)務(wù)主要針對個人客戶的金融需求，提供包括儲蓄存款、消費信貸和銀行卡在內(nèi)的服務(wù)。資金業(yè)務(wù)包括本外幣保值、資金管理、債務(wù)保值、境內(nèi)外融資等資金運營和管理服務(wù)。而金融機構(gòu)業(yè)務(wù)則是為全球其他銀行、銀行和保險公司提供諸如資金清算、同業(yè)拆借和托管等全面服務(wù)。（三）安達支行員工結(jié)構(gòu) 人員結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀：目前現(xiàn)有正式員工43 人，臨時工12人2組織結(jié)構(gòu)：由行長職能部門員工組成。行長的職責(zé)是執(zhí)行董事會的決議；組織商業(yè)銀行的各種經(jīng)營活動；組織經(jīng)營管理班子，提名副行長及各 職能部門的經(jīng)理等高級職員的人選，并報董事會批準(zhǔn)；定期向董事會報告經(jīng)營情況；招聘和解雇有關(guān)員 工，并對員工實行獎懲等。職能部門可以分為兩個層次．業(yè)務(wù)部門。負責(zé)分支行層次業(yè)務(wù)經(jīng)營的拓展，以最大限度地滿足不同層次、不同類型客戶的不同 需求，有不斷細化的趨勢。業(yè)務(wù)支持與保障部門，主要負責(zé)各種業(yè)務(wù)品種舶開發(fā)和管理，為業(yè)務(wù)、市場拓展部門和一線柜 臺提供支持手段。業(yè)務(wù)支持部門有整合成兩類部門的趨勢：一類部門管理網(wǎng)點的日常事務(wù)，常為一個綜 合的大部門；另一類部門投入更多的精力用于新業(yè)務(wù)、新產(chǎn)品的開發(fā)和管道工作，學(xué)歷結(jié)構(gòu)：安達支行研究生或以上學(xué)歷，2人，占6％；大學(xué)本科，21人；占40％；大學(xué)?？苹?qū)I(yè)培訓(xùn)學(xué)校，17人，占37％；其他，5人，占17％。從學(xué) 歷上看這樣的 學(xué)歷結(jié)構(gòu)不盡合理，碩士以上學(xué)歷的高層次人才比例過低，本科學(xué)歷的人員偏少，而大專學(xué)歷人員偏多。從年齡上看：３５歲以下的青年員工占６７．７％。而行處 級領(lǐng)導(dǎo)干部平均年齡卻達到４３歲，年齡明顯偏大，這些人中大學(xué)本科畢業(yè)的僅占 ２０％，比例又過低，科所級干部雖然平均年齡較輕，大專以上學(xué)歷的占５０％，但具 有高級專業(yè)技術(shù)職稱的人員僅占５％。從這些數(shù)據(jù)可以看出，員工的整體素質(zhì)有待提 高，尤其是對銀行業(yè)務(wù)經(jīng)營負有重要領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任的科所級以上干部的整體素質(zhì)亟待提高。二、存在的問題成因分析（一）安達支行激勵機制現(xiàn)狀1薪酬情況：目前安達支行員工的薪酬待 遇由基本工資和目標(biāo)管理業(yè)績獎 金兩部分組成，基本工資含崗位工資、年齡工資，按上級行規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)按月核發(fā)，基本工資總額的由總行考慮地區(qū)差異，根據(jù)核定員工人數(shù)，參照 當(dāng)?shù)厣鐣骄べY水平進行分配，安達支行根據(jù)總行分配的基本工資總額和《中國銀行員工內(nèi)部等級管理辦法》對應(yīng)的安達支行所有人員的薪點之和，確定單位薪點工資 值，對應(yīng)計算每個員工的基本工資額，統(tǒng)一分配基本工資，全區(qū)所有員工基本工資按照 統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)核定，統(tǒng)一發(fā)放崗位工資 與員工本人上業(yè)績考評結(jié)果所屬的檔次對應(yīng)。獎金統(tǒng)一納入 分行發(fā)放的目標(biāo)管理業(yè)績獎金，每月暫按員工目標(biāo)管理獎基數(shù)的 60%預(yù)發(fā)，待季度、年終 考核結(jié)果確認后，統(tǒng)一兌現(xiàn)當(dāng)年應(yīng)得獎金，已預(yù)發(fā)部分由在年終所兌 現(xiàn)的獎金中扣除。除基本工資、目標(biāo)管理獎、由上級行組織的專業(yè)競賽組織獎和各項規(guī)定的 保險福利外，不再核發(fā)其他津貼、補貼、加班費等。年終總結(jié)評比時，根據(jù)各部門每季的平均得分結(jié)果:如無否決因素，分行對目標(biāo)管理得 分在 95 分以上的部門，授予先進部門，并給予主任 20000 元，副 職的獎金系數(shù)為 ，部室人平5000 元的目標(biāo)管理考核獎:2培訓(xùn)情況：支行由于規(guī)模較小，培訓(xùn)較少，只有不定期的培訓(xùn)，晉升機制老化：缺乏員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃；培訓(xùn)投入少，質(zhì)量差。因此導(dǎo)致員工知識結(jié)構(gòu)不太合理，對業(yè)內(nèi)的新知識接受能力較低。而國外許多金融機構(gòu)