【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 oyoda）召集高層經(jīng)理人員研究企業(yè)未來(lái)發(fā)展，制定決策，一舉鑄造了未來(lái)的企業(yè)文化。最終，會(huì)議達(dá)成三個(gè)原則：豐田不會(huì)放棄經(jīng)營(yíng)，努力成為一個(gè)強(qiáng)大的企業(yè)，為日本經(jīng)濟(jì)的發(fā)展做出貢獻(xiàn)。在互信的基礎(chǔ)上建立勞資關(guān)系勞資雙方共同努力，提高生產(chǎn)率，實(shí)現(xiàn)共同富裕，提升工作環(huán)境。在確定了三大原則之后，豐田喜一郎退休，由他的堂弟豐田英二（Eiji Toyoda）接任。改組后的公司領(lǐng)導(dǎo)層承諾，絕不允許公司再度陷入被迫裁減員工的悲慘境地。豐田文化的核心是不可動(dòng)搖的。多年以來(lái)，豐田公司一直始終不渝地堅(jiān)持這些原則，成為一家最勤奮的企業(yè)，員工辛勤工作，共同解決問(wèn)題，努力達(dá)成共贏結(jié)果，從而實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的崛起。不同的人對(duì)于“精益”這一概念會(huì)有不同的理解。其中大多數(shù)人都會(huì)把思路集中在“減少浪費(fèi)”的種種方法之上。豐田公司則是通過(guò)危機(jī)時(shí)期的經(jīng)歷意識(shí)到了應(yīng)該重視公司人員的價(jià)值。所謂“減少浪費(fèi)”應(yīng)該是由人來(lái)做的，而不應(yīng)該是針對(duì)人的。各種精益管理工具主要關(guān)注產(chǎn)品價(jià)值流，力求在生產(chǎn)過(guò)程中減少浪費(fèi)。但是它們忽略了企業(yè)中最重要的價(jià)值流之一：人員價(jià)值流。核心流程，緊緊結(jié)合產(chǎn)品與人員精益管理中最常用的方法當(dāng)屬“價(jià)值流分析”。在價(jià)值流分析中，對(duì)產(chǎn)品的控制貫穿從原材料直到成品的全過(guò)程，所有增值流程與消耗流程都被記錄在案。如果一個(gè)生產(chǎn)步驟花費(fèi)了時(shí)間與金錢，卻沒(méi)有為產(chǎn)品附加任何價(jià)值，就會(huì)被視為“浪費(fèi)”。價(jià)值流分析可以幫助管理團(tuán)隊(duì)人員了解產(chǎn)品生產(chǎn)流程，并找出流程中的浪費(fèi)環(huán)節(jié)。例如有沒(méi)有運(yùn)輸問(wèn)題？有沒(méi)有庫(kù)存占用問(wèn)題？有沒(méi)有導(dǎo)致返工的質(zhì)量問(wèn)題？等等。我們可以用同樣的方式去理解“人員價(jià)值流”。假設(shè)你有時(shí)間來(lái)分析一個(gè)人整個(gè)的職業(yè)經(jīng)歷，從他第一天進(jìn)入企業(yè)開(kāi)始。從企業(yè)的觀點(diǎn)看，這個(gè)員工在不斷學(xué)習(xí)與克服種種困難的過(guò)程中，其價(jià)值也在不斷地增加。這些時(shí)段所體現(xiàn)出來(lái)的就是“增值”，而沒(méi)有學(xué)習(xí)或者積累經(jīng)驗(yàn)的時(shí)間就是“浪費(fèi)”。一個(gè)人的工作可能有較高的生產(chǎn)率，但是對(duì)人員價(jià)值流而言，如果這個(gè)工作不能使他獲得經(jīng)驗(yàn)與技能的發(fā)展，就應(yīng)該被視作“浪費(fèi)”。照此標(biāo)準(zhǔn)，大多數(shù)人的職業(yè)都會(huì)表現(xiàn)出浪費(fèi)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于增值的特點(diǎn)。畢竟，普通人的工作時(shí)間中，總會(huì)有大部分花費(fèi)在日?，嵥槭聞?wù)、休息和漫長(zhǎng)低效的會(huì)議之中。在豐田公司里，可能也有這樣的工作。但是在豐田的企業(yè)中，相當(dāng)大的一部分時(shí)間里，工作總是能為員工帶來(lái)經(jīng)驗(yàn)與職業(yè)發(fā)展的增值。即使是在生產(chǎn)車間里從事日常生產(chǎn)工作的工人，也會(huì)花費(fèi)大量的時(shí)間接受培訓(xùn)，學(xué)習(xí)工作技能，并定期進(jìn)行實(shí)踐。在豐田公司，“體系”這個(gè)詞匯的使用率非常頻繁，產(chǎn)品價(jià)值流與人員價(jià)值流被整合在一個(gè)體系之中，形成了“豐田模式”的核心特點(diǎn)。把員工培養(yǎng)成為解決問(wèn)題的行家，就可以排除體系之中的浪費(fèi)現(xiàn)象，形成一個(gè)更加合理、更加精益的體系。也就是說(shuō)，各種問(wèn)題都能迅速顯示出來(lái)，要求員工做出反應(yīng)，并從應(yīng)對(duì)這些困難之中獲得經(jīng)驗(yàn)。在產(chǎn)品價(jià)值流之中，我們以客戶為開(kāi)端，詢問(wèn)客戶愿意花錢購(gòu)買什么樣的產(chǎn)品。接著，我們會(huì)跟蹤生產(chǎn)材料與信息的流程，把增值工作與浪費(fèi)區(qū)分開(kāi)來(lái)。在人員價(jià)值流之中，我們?nèi)匀豢梢栽儐?wèn)客戶需要什么樣的產(chǎn)品，但是還要加上一問(wèn)：要生產(chǎn)出客戶愿意花錢購(gòu)買的產(chǎn)品，企業(yè)員工需要具備什么樣的特質(zhì)？我們需要的員工是能夠從事必要的增值工作的人員。除了完成工作之外，這些人員還要承擔(dān)另一項(xiàng)關(guān)鍵人物—對(duì)工作流程進(jìn)行改進(jìn)。因此，我們把增值流程的本質(zhì)定義為有助于“高素質(zhì)人員按時(shí)生產(chǎn)出高質(zhì)量低成本產(chǎn)品”的生產(chǎn)流程。實(shí)現(xiàn)這一最終目標(biāo)的增值手段包括： 招收可以培訓(xùn)的、富有貢獻(xiàn)精神的、具有適當(dāng)特質(zhì)的人員。對(duì)這些人員進(jìn)行培養(yǎng)，使之具備足夠的能力從事日常的高質(zhì)量工作。對(duì)人員進(jìn)行教育，使之在完成日常工作之外，通過(guò)不斷解決問(wèn)題對(duì)工作方法和流程進(jìn)行改進(jìn)。對(duì)人員進(jìn)行激勵(lì)，培養(yǎng)他們對(duì)企業(yè)的獻(xiàn)身精神，并不斷繼續(xù)學(xué)習(xí)、成長(zhǎng)并在工作中全力發(fā)揮自己?？紤]一下這些“人員增值”的手段，然后捫心自問(wèn)：“我企業(yè)的員工在職業(yè)生涯中，企業(yè)為他們做了多少工作增加他們的價(jià)值？ 人力支持流程，促進(jìn)日常管理豐田公司有許多體系支持團(tuán)隊(duì)成員逐漸發(fā)展成為豐田公司的出色員工。有的人會(huì)認(rèn)為員工發(fā)展應(yīng)該是培訓(xùn)部門的職能，通過(guò)一系列培訓(xùn)課程來(lái)完成。但是，豐田公司的傳統(tǒng)卻是由技術(shù)高超的指導(dǎo)者通過(guò)在崗培訓(xùn)進(jìn)行學(xué)習(xí)。這種方法更接近一種技能培訓(xùn)體系。密切的日常指導(dǎo)采用的是師徒傳幫帶的方式。與之相同，所有新員工也全部浸淫在豐田模式之中，隨時(shí)接受資深員工的指導(dǎo)：工作小組與團(tuán)隊(duì)式排解困難。在豐田公司中，“群策群力”這一古語(yǔ)是真切地落實(shí)到日常工作之中的。許多公司都向員工傳授解決疑難問(wèn)題的各種方法，并且成立了定期召開(kāi)會(huì)議提出改進(jìn)意見(jiàn)的團(tuán)隊(duì)組織，但是豐田公司已經(jīng)把這種方式與日常管理體系有效地整合在一起了。無(wú)論是在工程設(shè)計(jì)、銷售、財(cái)務(wù)，還是在工廠生產(chǎn)中，匯集相關(guān)人員共同解決問(wèn)題成為了一種習(xí)慣性的工作方式。所有員工都被編入工作小組，由組長(zhǎng)負(fù)責(zé)，并每天對(duì)工作成果進(jìn)行總結(jié)。干凈安全的工作環(huán)境。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要對(duì)員工信守“健康安全的工作環(huán)境”的承諾。首先，要建立一個(gè)健康安全管理體系，專門防止健康安全方面問(wèn)題的發(fā)生，并對(duì)此類緊急情況做出迅速反應(yīng)。雙向交流與目視化管理。豐田公司的領(lǐng)導(dǎo)人不斷地強(qiáng)調(diào)企業(yè)互信互敬的核心價(jià)值，與員工分享各種管理意見(jiàn)，鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員積極地參與團(tuán)隊(duì)事務(wù)并提出自己的看法，藉此保證團(tuán)隊(duì)中交流渠道的暢通無(wú)阻。該公司所有的領(lǐng)導(dǎo)者都是在工作現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行管理，從不會(huì)把自己封閉在辦公室內(nèi)。此外，目視化管理可以迅速發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并針對(duì)問(wèn)題進(jìn)行交流。在豐田公司，這種目視化管理充分體現(xiàn)了企業(yè)重視信息交流的價(jià)值觀?！肮褪健鳖I(lǐng)導(dǎo)方式。與傳統(tǒng)企業(yè)組織形式相比，豐田的組織結(jié)構(gòu)是上下倒置的。大部分企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是自上而下的，而豐田公司則是把增值的企業(yè)員工置于結(jié)構(gòu)的頂端。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)們是在對(duì)從事增值工作的團(tuán)隊(duì)員工進(jìn)行指導(dǎo)、傳授與支持。換句話說(shuō)，他們是為工作團(tuán)隊(duì)服務(wù)的。他們的職責(zé)是：明確并強(qiáng)化企業(yè)共同目標(biāo)，確定團(tuán)隊(duì)職能與工作任務(wù)，提供培訓(xùn)，為解決問(wèn)題提供幫助，并保證團(tuán)隊(duì)獲得應(yīng)有的鼓勵(lì)與認(rèn)可。組織支持流程，完善管理體系一旦明確了企業(yè)價(jià)值流，就需要確定支持這一價(jià)值流的企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理體系。這就離不開(kāi)人力資源部門的大力支持。豐田人力資源部門負(fù)責(zé)的組織流程是：保證并維持人員聘用的穩(wěn)定。眾所周知，在不出現(xiàn)動(dòng)搖整個(gè)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)災(zāi)難的情況下，豐田公司是絕不會(huì)解聘員工的。因此，豐田團(tuán)隊(duì)的員工就會(huì)獲得一種安全感，能夠不斷地積極參與各種個(gè)人與企業(yè)改進(jìn)計(jì)劃—即便是減少工作崗位以提高生產(chǎn)效率的計(jì)劃也不會(huì)動(dòng)搖這種安全感。豐田的人力資源部門已經(jīng)發(fā)展出一套成熟的方法，預(yù)測(cè)企業(yè)未來(lái)勞動(dòng)力需求數(shù)量，并利用臨時(shí)用工的方法，抵消自然經(jīng)濟(jì)周期對(duì)企業(yè)裁員的壓力。公正與連貫的人力資源政策與實(shí)施。如果你跟隨豐田的人力資源管理人員到處走走，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)與眾不同之處。許多企業(yè)的人力資源管理人員會(huì)把大部分時(shí)間花在電腦屏幕面前或者接電話上，而在豐田公司，人力資源管理人員的足跡則遍及各個(gè)部門，隨時(shí)掌握最新的企業(yè)信息。這種方法在豐田被稱為“現(xiàn)地現(xiàn)物”（genchi genbutsu），意即在工作場(chǎng)所隨處巡視，了解企業(yè)現(xiàn)狀，掌握第一手材料。豐田的人力資源管理人員必須時(shí)常與團(tuán)隊(duì)工作人員見(jiàn)面。為了確保企業(yè)政策的公正與連貫，員工獲得晉升與加薪必須先征得人力資源部門的同意。如果像大多數(shù)其他企業(yè)一樣，加薪與晉升完全由經(jīng)理與主管決策，那么個(gè)人對(duì)政策理解上的偏差就會(huì)導(dǎo)致多重標(biāo)準(zhǔn)，員工對(duì)企業(yè)的信任與士氣就會(huì)受到打擊。團(tuán)隊(duì)合作與緩慢晉升。成為豐田的經(jīng)理人員絕非一朝一夕之功。各人成熟的速度不同，但是所有人的成熟都是需要時(shí)間的—這往往需要幾年甚至幾十年。由于豐田公司把雇主與雇員之間的關(guān)系視作一種長(zhǎng)期的紐帶，因此企業(yè)對(duì)員工是很有耐心的。企業(yè)樂(lè)于等待員工逐漸成熟起來(lái)，最終走上與自己的能力相符的領(lǐng)導(dǎo)崗位。反過(guò)來(lái)，企業(yè)也希望每位員工具有足夠的耐心，把每一個(gè)崗位都視作學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。與突出個(gè)人天才與能力相比，團(tuán)隊(duì)合作精神在豐田公司更受到重視。對(duì)于那些希望獲得快速晉升和個(gè)人榮譽(yù)的人員來(lái)說(shuō)，豐田的工作環(huán)境或許不是最為適合的。“方針管理”（HoshinKanri）。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，培養(yǎng)自己的員工發(fā)展解決問(wèn)題的能力并不斷提高工作表現(xiàn)是一筆寶貴的財(cái)富，但是如何才能使這種動(dòng)力集中服務(wù)于一個(gè)共同的目標(biāo)呢？豐田中很多持續(xù)改進(jìn)計(jì)劃都來(lái)源于“方針管理”。這是一個(gè)確定改進(jìn)目標(biāo)的管理體系，從最高決策層開(kāi)始，逐級(jí)統(tǒng)一思想，最后落實(shí)到每一名基層團(tuán)隊(duì)成員。企業(yè)的每位員工都有一個(gè)“方針”，即未來(lái)一年中計(jì)劃實(shí)現(xiàn)的具體兒量化的工作目標(biāo)。所有的團(tuán)隊(duì)成員都感到自己身為團(tuán)隊(duì)中一個(gè)重要而長(zhǎng)期的成員，自己的命運(yùn)與整個(gè)企業(yè)的命運(yùn)息息相關(guān)。這樣，“方針管理”就成為了一個(gè)有效的機(jī)制，把企業(yè)員工的工作動(dòng)力轉(zhuǎn)化為異常優(yōu)秀的工作表現(xiàn)。豐田公司的“豐田生產(chǎn)體系”聞名遐邇，全世界眾多企業(yè)都在試圖把這一體系融入到本企業(yè)中。大多數(shù)情況下，這種努力的成效只是局部性的，而總體上都是令人失望的。這些企業(yè)所缺少的恰好是保證豐田公司長(zhǎng)盛不衰的關(guān)鍵因素—強(qiáng)大的人員體系。技術(shù)與組織體系精誠(chéng)合作，創(chuàng)立了一種依靠團(tuán)隊(duì)解決問(wèn)題克服困難的企業(yè)文化。這個(gè)人員體系模式精確地說(shuō)明，如何把各種有利因素結(jié)合起來(lái)，創(chuàng)造出一種卓越的“豐田文化”。許多中國(guó)企業(yè)在督促員工提高產(chǎn)品質(zhì)量的過(guò)程中，可能對(duì)“改善”（kaizen）與六西格瑪?shù)裙芾碛?jì)劃深感失望。這些計(jì)劃只能帶來(lái)短期效果，缺乏長(zhǎng)期的持續(xù)性。這些質(zhì)量管理計(jì)劃普遍缺失了一個(gè)核心要素—企業(yè)文化。實(shí)際上，在豐田公司看來(lái)，企業(yè)文化是質(zhì)量的靈魂。這家公司在質(zhì)量上的卓越表現(xiàn)經(jīng)受了時(shí)間的考驗(yàn)，獲得了諸多質(zhì)量大獎(jiǎng)。最新的兩項(xiàng)榮譽(yù)是， and Associates公司舉辦的2008英國(guó)客戶滿意度指數(shù)調(diào)查冠軍，并與福特公司并列美國(guó)Strategic Vision公司綜合質(zhì)量指數(shù)榜首?，F(xiàn)在來(lái)分析一下：豐田的企業(yè)文化以及其人員管理體系，是如何促進(jìn)質(zhì)量管理體系的。豐田的關(guān)鍵成功經(jīng)驗(yàn)豐田生產(chǎn)體系的設(shè)計(jì)目的是“暴露問(wèn)題”，只是達(dá)到結(jié)果的一種手段，而非結(jié)果本身。豐田的人員體系擁有一個(gè)“價(jià)值流”，目的是為企業(yè)中的每一名員工增值。豐田的每個(gè)成員都充分理解并努力實(shí)現(xiàn)“長(zhǎng)期繁榮共同富裕”的企業(yè)目標(biāo)。解決問(wèn)題是企業(yè)組織的中心，每個(gè)人都敢于承認(rèn)工作中出現(xiàn)的問(wèn)題與困難。見(jiàn)多識(shí)廣的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員與日常管理體系全力支持員工解決問(wèn)題，克服困難。人力資源管理體系既支持產(chǎn)品價(jià)值流，也支持人員價(jià)值流。豐田的公仆式領(lǐng)導(dǎo)文化“如果你站在那里查看工人，那么一定要為他們做點(diǎn)什么。如果你做了，工人們就會(huì)想，?他在觀察我們，但是他有些不錯(cuò)的點(diǎn)子。?這樣一來(lái)，以后工人們就會(huì)希望獲得你的幫助。最后，他們會(huì)主動(dòng)告訴你工作中出現(xiàn)問(wèn)題的原因，并請(qǐng)求你想出改進(jìn)的方法?！叭绻と藗冇X(jué)得，?看，他又站在那里了。他一定有的是閑空，卻從來(lái)不幫我們做任何事。?這樣可就沒(méi)人對(duì)你反映問(wèn)題了?！边@段話是豐田生產(chǎn)體系的創(chuàng)造者大野耐一（Taiichi Ohno）說(shuō)的。這段話充分說(shuō)明了豐田公司中的“公仆化領(lǐng)導(dǎo)”。領(lǐng)導(dǎo)的職位越高，他們掌握的實(shí)權(quán)就越小，也就必須越發(fā)努力地為工人提供支持。豐田的經(jīng)理人員專注于“流程維護(hù)”，而不是給員工挑錯(cuò)。每一個(gè)流程都有一套固定的規(guī)則，經(jīng)理人員就是要保證這些規(guī)程的先進(jìn)性以及可操作性。對(duì)于任何意外情況的出現(xiàn)，他們都應(yīng)該把精力集中在解決問(wèn)題之上，而不是找出承擔(dān)責(zé)任的人員。豐田公司的領(lǐng)導(dǎo)原則都是一代代口耳相傳的。豐田公司的所有領(lǐng)導(dǎo)者都把這些原則牢記于心。主要內(nèi)容包括如下幾條：“只有團(tuán)隊(duì)成員才是專家?！薄瓣P(guān)注問(wèn)題，而不是責(zé)任人?！薄爸灰藗兡軌?qū)W到教訓(xùn)，犯錯(cuò)誤并不要緊。”“要關(guān)心造汽車的人?！薄澳闶菫槟愕膱F(tuán)隊(duì)伙伴而工作?！比ツ辏S田集團(tuán)包括大發(fā)和日野生產(chǎn)了950萬(wàn)輛汽車，在世界上的銷售額達(dá)到了940萬(wàn)輛。我們的政策是在主要的市場(chǎng)內(nèi)或者周圍生產(chǎn)產(chǎn)品，根據(jù)這一政策，我們?cè)?7個(gè)國(guó)家和地區(qū)的53個(gè)公司生產(chǎn)豐田和雷克薩斯汽車，在中國(guó)，去年我們出售了50萬(wàn)輛汽車，包括本地生產(chǎn)的型號(hào)，以及從日本進(jìn)口的型號(hào)。去年我們同一汽和廣州汽車公司建立的合資企業(yè)一共在中國(guó)生產(chǎn)了45萬(wàn)輛汽車。兩年中的增加值增長(zhǎng)了3倍。因此我們的業(yè)務(wù)在中國(guó)不斷發(fā)展，在世界各地的其他市場(chǎng)也是這樣。這些增長(zhǎng)的潛在因素是因?yàn)槲覀儾粩嗟匾钥蛻魹橄鹊臉?biāo)準(zhǔn)，我們努力使客戶感到滿意，我們提供最高質(zhì)量的產(chǎn)品，同時(shí)這些產(chǎn)品也對(duì)環(huán)境非常注意。豐田生產(chǎn)體系一共包括兩個(gè)重要的理念。自公司創(chuàng)立之初，這就是我們非常重要的理念。一個(gè)是及時(shí)生產(chǎn)管理系統(tǒng)。日語(yǔ)的翻譯就是人性化的自動(dòng)化，或者說(shuō)智能的自動(dòng)化。我來(lái)談?wù)劶皶r(shí)生產(chǎn)。因?yàn)樗苯油覀兘裉斓脑掝}有關(guān)。及時(shí)生產(chǎn)的核心概念就是把質(zhì)量融入每一個(gè)制造業(yè)的流程，執(zhí)行這個(gè)及時(shí)生產(chǎn)需要一系列的措施，要在問(wèn)題剛出現(xiàn)的時(shí)候就發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，當(dāng)我們發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的時(shí)候，馬上停止手中的工作。在我們的工廠里，我們?cè)跈C(jī)器上設(shè)置這樣的設(shè)備，能夠自動(dòng)地在問(wèn)題出現(xiàn)的時(shí)候發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，并且停止工作。在生產(chǎn)線上的人，當(dāng)發(fā)現(xiàn)這些問(wèn)題的時(shí)候，也能夠立即停止生產(chǎn)線上的工作，這些問(wèn)題使我們能夠防止我們的工作流程在出現(xiàn)問(wèn)題的時(shí)候浪費(fèi)資源，它使我們能夠防止把問(wèn)題轉(zhuǎn)到下面的流程當(dāng)中。當(dāng)問(wèn)題出現(xiàn)的時(shí)候，停止生產(chǎn)線上的工作，聽(tīng)起來(lái)可能是效率低下的，但實(shí)際上，它卻增加了效率。換句話說(shuō)，它消除了低效的行為。因?yàn)?，如果產(chǎn)品制成的話，再解決問(wèn)題就太晚了。同時(shí)，對(duì)于次品支出我們的資源也是一種浪費(fèi)，我們可以通過(guò)這種方式停止這種浪費(fèi)的行為，因?yàn)檫@些次品我們是沒(méi)有辦法進(jìn)行銷售的。我們的前CEO談到了質(zhì)量管理，他說(shuō)最好的監(jiān)管方式就是消除監(jiān)管的需要。就是說(shuō)每一個(gè)流程都必須有一個(gè)設(shè)備，以確保產(chǎn)品的質(zhì)量，維持單獨(dú)監(jiān)管流程的需要。每一個(gè)員工都有監(jiān)督質(zhì)量的責(zé)任。他沒(méi)有責(zé)任找到一個(gè)方式提高質(zhì)量。這就是我們所稱的把質(zhì)量融入到每一個(gè)生產(chǎn)流程當(dāng)中的意義所在。在豐田生產(chǎn)系統(tǒng)下，我們?cè)谑澜绺鞯氐呢S田工廠，包括在中國(guó)的工廠生產(chǎn)汽車，當(dāng)然，這一系統(tǒng)的有效運(yùn)作依賴于我們員工的技能和態(tài)度。當(dāng)員工正確操作的時(shí)候，這個(gè)系統(tǒng)才能有效的工作。剛才描述了公司的增長(zhǎng)和發(fā)展背后的原則，我們把它稱之為“豐田方式”，這個(gè)原則就是要尊重人，同時(shí)還要完全的相信我們員工的能力。員工是改善的來(lái)源，他們會(huì)不斷地提高產(chǎn)品的質(zhì)量和生產(chǎn)的效率。因此我們鼓勵(lì)員工能夠不斷地提出建議，改善我們的生產(chǎn)流程，我們鼓勵(lì)員工執(zhí)行他們的想法，不斷地實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量的改善。一個(gè)更加