【文章內容簡介】 oyoda）召集高層經(jīng)理人員研究企業(yè)未來發(fā)展，制定決策，一舉鑄造了未來的企業(yè)文化。最終，會議達成三個原則：豐田不會放棄經(jīng)營，努力成為一個強大的企業(yè)，為日本經(jīng)濟的發(fā)展做出貢獻。在互信的基礎上建立勞資關系勞資雙方共同努力，提高生產(chǎn)率，實現(xiàn)共同富裕，提升工作環(huán)境。在確定了三大原則之后，豐田喜一郎退休，由他的堂弟豐田英二（Eiji Toyoda）接任。改組后的公司領導層承諾，絕不允許公司再度陷入被迫裁減員工的悲慘境地。豐田文化的核心是不可動搖的。多年以來，豐田公司一直始終不渝地堅持這些原則，成為一家最勤奮的企業(yè)，員工辛勤工作，共同解決問題，努力達成共贏結果，從而實現(xiàn)了企業(yè)的崛起。不同的人對于“精益”這一概念會有不同的理解。其中大多數(shù)人都會把思路集中在“減少浪費”的種種方法之上。豐田公司則是通過危機時期的經(jīng)歷意識到了應該重視公司人員的價值。所謂“減少浪費”應該是由人來做的，而不應該是針對人的。各種精益管理工具主要關注產(chǎn)品價值流，力求在生產(chǎn)過程中減少浪費。但是它們忽略了企業(yè)中最重要的價值流之一：人員價值流。核心流程，緊緊結合產(chǎn)品與人員精益管理中最常用的方法當屬“價值流分析”。在價值流分析中，對產(chǎn)品的控制貫穿從原材料直到成品的全過程，所有增值流程與消耗流程都被記錄在案。如果一個生產(chǎn)步驟花費了時間與金錢，卻沒有為產(chǎn)品附加任何價值，就會被視為“浪費”。價值流分析可以幫助管理團隊人員了解產(chǎn)品生產(chǎn)流程，并找出流程中的浪費環(huán)節(jié)。例如有沒有運輸問題？有沒有庫存占用問題？有沒有導致返工的質量問題？等等。我們可以用同樣的方式去理解“人員價值流”。假設你有時間來分析一個人整個的職業(yè)經(jīng)歷，從他第一天進入企業(yè)開始。從企業(yè)的觀點看，這個員工在不斷學習與克服種種困難的過程中，其價值也在不斷地增加。這些時段所體現(xiàn)出來的就是“增值”，而沒有學習或者積累經(jīng)驗的時間就是“浪費”。一個人的工作可能有較高的生產(chǎn)率，但是對人員價值流而言，如果這個工作不能使他獲得經(jīng)驗與技能的發(fā)展，就應該被視作“浪費”。照此標準，大多數(shù)人的職業(yè)都會表現(xiàn)出浪費遠遠大于增值的特點。畢竟，普通人的工作時間中，總會有大部分花費在日常瑣碎事務、休息和漫長低效的會議之中。在豐田公司里，可能也有這樣的工作。但是在豐田的企業(yè)中，相當大的一部分時間里，工作總是能為員工帶來經(jīng)驗與職業(yè)發(fā)展的增值。即使是在生產(chǎn)車間里從事日常生產(chǎn)工作的工人，也會花費大量的時間接受培訓，學習工作技能，并定期進行實踐。在豐田公司，“體系”這個詞匯的使用率非常頻繁，產(chǎn)品價值流與人員價值流被整合在一個體系之中，形成了“豐田模式”的核心特點。把員工培養(yǎng)成為解決問題的行家，就可以排除體系之中的浪費現(xiàn)象，形成一個更加合理、更加精益的體系。也就是說，各種問題都能迅速顯示出來，要求員工做出反應，并從應對這些困難之中獲得經(jīng)驗。在產(chǎn)品價值流之中，我們以客戶為開端，詢問客戶愿意花錢購買什么樣的產(chǎn)品。接著，我們會跟蹤生產(chǎn)材料與信息的流程，把增值工作與浪費區(qū)分開來。在人員價值流之中，我們仍然可以詢問客戶需要什么樣的產(chǎn)品，但是還要加上一問：要生產(chǎn)出客戶愿意花錢購買的產(chǎn)品，企業(yè)員工需要具備什么樣的特質？我們需要的員工是能夠從事必要的增值工作的人員。除了完成工作之外，這些人員還要承擔另一項關鍵人物—對工作流程進行改進。因此，我們把增值流程的本質定義為有助于“高素質人員按時生產(chǎn)出高質量低成本產(chǎn)品”的生產(chǎn)流程。實現(xiàn)這一最終目標的增值手段包括： 招收可以培訓的、富有貢獻精神的、具有適當特質的人員。對這些人員進行培養(yǎng)，使之具備足夠的能力從事日常的高質量工作。對人員進行教育，使之在完成日常工作之外，通過不斷解決問題對工作方法和流程進行改進。對人員進行激勵，培養(yǎng)他們對企業(yè)的獻身精神，并不斷繼續(xù)學習、成長并在工作中全力發(fā)揮自己?？紤]一下這些“人員增值”的手段，然后捫心自問：“我企業(yè)的員工在職業(yè)生涯中，企業(yè)為他們做了多少工作增加他們的價值？ 人力支持流程，促進日常管理豐田公司有許多體系支持團隊成員逐漸發(fā)展成為豐田公司的出色員工。有的人會認為員工發(fā)展應該是培訓部門的職能，通過一系列培訓課程來完成。但是，豐田公司的傳統(tǒng)卻是由技術高超的指導者通過在崗培訓進行學習。這種方法更接近一種技能培訓體系。密切的日常指導采用的是師徒傳幫帶的方式。與之相同，所有新員工也全部浸淫在豐田模式之中，隨時接受資深員工的指導：工作小組與團隊式排解困難。在豐田公司中，“群策群力”這一古語是真切地落實到日常工作之中的。許多公司都向員工傳授解決疑難問題的各種方法，并且成立了定期召開會議提出改進意見的團隊組織，但是豐田公司已經(jīng)把這種方式與日常管理體系有效地整合在一起了。無論是在工程設計、銷售、財務，還是在工廠生產(chǎn)中，匯集相關人員共同解決問題成為了一種習慣性的工作方式。所有員工都被編入工作小組，由組長負責，并每天對工作成果進行總結。干凈安全的工作環(huán)境。企業(yè)領導要對員工信守“健康安全的工作環(huán)境”的承諾。首先，要建立一個健康安全管理體系，專門防止健康安全方面問題的發(fā)生，并對此類緊急情況做出迅速反應。雙向交流與目視化管理。豐田公司的領導人不斷地強調企業(yè)互信互敬的核心價值，與員工分享各種管理意見，鼓勵團隊成員積極地參與團隊事務并提出自己的看法，藉此保證團隊中交流渠道的暢通無阻。該公司所有的領導者都是在工作現(xiàn)場進行管理，從不會把自己封閉在辦公室內。此外，目視化管理可以迅速發(fā)現(xiàn)問題并針對問題進行交流。在豐田公司，這種目視化管理充分體現(xiàn)了企業(yè)重視信息交流的價值觀。“公仆式”領導方式。與傳統(tǒng)企業(yè)組織形式相比，豐田的組織結構是上下倒置的。大部分企業(yè)的組織結構是自上而下的，而豐田公司則是把增值的企業(yè)員工置于結構的頂端。企業(yè)領導們是在對從事增值工作的團隊員工進行指導、傳授與支持。換句話說，他們是為工作團隊服務的。他們的職責是：明確并強化企業(yè)共同目標，確定團隊職能與工作任務，提供培訓，為解決問題提供幫助，并保證團隊獲得應有的鼓勵與認可。組織支持流程，完善管理體系一旦明確了企業(yè)價值流，就需要確定支持這一價值流的企業(yè)運營管理體系。這就離不開人力資源部門的大力支持。豐田人力資源部門負責的組織流程是：保證并維持人員聘用的穩(wěn)定。眾所周知，在不出現(xiàn)動搖整個企業(yè)的經(jīng)濟災難的情況下，豐田公司是絕不會解聘員工的。因此，豐田團隊的員工就會獲得一種安全感，能夠不斷地積極參與各種個人與企業(yè)改進計劃—即便是減少工作崗位以提高生產(chǎn)效率的計劃也不會動搖這種安全感。豐田的人力資源部門已經(jīng)發(fā)展出一套成熟的方法，預測企業(yè)未來勞動力需求數(shù)量，并利用臨時用工的方法，抵消自然經(jīng)濟周期對企業(yè)裁員的壓力。公正與連貫的人力資源政策與實施。如果你跟隨豐田的人力資源管理人員到處走走，你就會發(fā)現(xiàn)一個與眾不同之處。許多企業(yè)的人力資源管理人員會把大部分時間花在電腦屏幕面前或者接電話上，而在豐田公司，人力資源管理人員的足跡則遍及各個部門，隨時掌握最新的企業(yè)信息。這種方法在豐田被稱為“現(xiàn)地現(xiàn)物”（genchi genbutsu），意即在工作場所隨處巡視，了解企業(yè)現(xiàn)狀，掌握第一手材料。豐田的人力資源管理人員必須時常與團隊工作人員見面。為了確保企業(yè)政策的公正與連貫，員工獲得晉升與加薪必須先征得人力資源部門的同意。如果像大多數(shù)其他企業(yè)一樣，加薪與晉升完全由經(jīng)理與主管決策，那么個人對政策理解上的偏差就會導致多重標準，員工對企業(yè)的信任與士氣就會受到打擊。團隊合作與緩慢晉升。成為豐田的經(jīng)理人員絕非一朝一夕之功。各人成熟的速度不同，但是所有人的成熟都是需要時間的—這往往需要幾年甚至幾十年。由于豐田公司把雇主與雇員之間的關系視作一種長期的紐帶，因此企業(yè)對員工是很有耐心的。企業(yè)樂于等待員工逐漸成熟起來，最終走上與自己的能力相符的領導崗位。反過來，企業(yè)也希望每位員工具有足夠的耐心，把每一個崗位都視作學習與成長的機會。與突出個人天才與能力相比，團隊合作精神在豐田公司更受到重視。對于那些希望獲得快速晉升和個人榮譽的人員來說，豐田的工作環(huán)境或許不是最為適合的?！胺结樄芾怼保℉oshinKanri）。對于企業(yè)來說，培養(yǎng)自己的員工發(fā)展解決問題的能力并不斷提高工作表現(xiàn)是一筆寶貴的財富，但是如何才能使這種動力集中服務于一個共同的目標呢？豐田中很多持續(xù)改進計劃都來源于“方針管理”。這是一個確定改進目標的管理體系，從最高決策層開始，逐級統(tǒng)一思想，最后落實到每一名基層團隊成員。企業(yè)的每位員工都有一個“方針”，即未來一年中計劃實現(xiàn)的具體兒量化的工作目標。所有的團隊成員都感到自己身為團隊中一個重要而長期的成員，自己的命運與整個企業(yè)的命運息息相關。這樣，“方針管理”就成為了一個有效的機制，把企業(yè)員工的工作動力轉化為異常優(yōu)秀的工作表現(xiàn)。豐田公司的“豐田生產(chǎn)體系”聞名遐邇，全世界眾多企業(yè)都在試圖把這一體系融入到本企業(yè)中。大多數(shù)情況下，這種努力的成效只是局部性的，而總體上都是令人失望的。這些企業(yè)所缺少的恰好是保證豐田公司長盛不衰的關鍵因素—強大的人員體系。技術與組織體系精誠合作，創(chuàng)立了一種依靠團隊解決問題克服困難的企業(yè)文化。這個人員體系模式精確地說明，如何把各種有利因素結合起來，創(chuàng)造出一種卓越的“豐田文化”。許多中國企業(yè)在督促員工提高產(chǎn)品質量的過程中，可能對“改善”（kaizen）與六西格瑪?shù)裙芾碛媱澤罡惺＿@些計劃只能帶來短期效果，缺乏長期的持續(xù)性。這些質量管理計劃普遍缺失了一個核心要素—企業(yè)文化。實際上，在豐田公司看來，企業(yè)文化是質量的靈魂。這家公司在質量上的卓越表現(xiàn)經(jīng)受了時間的考驗，獲得了諸多質量大獎。最新的兩項榮譽是， and Associates公司舉辦的2008英國客戶滿意度指數(shù)調查冠軍，并與福特公司并列美國Strategic Vision公司綜合質量指數(shù)榜首?，F(xiàn)在來分析一下：豐田的企業(yè)文化以及其人員管理體系，是如何促進質量管理體系的。豐田的關鍵成功經(jīng)驗豐田生產(chǎn)體系的設計目的是“暴露問題”，只是達到結果的一種手段，而非結果本身。豐田的人員體系擁有一個“價值流”，目的是為企業(yè)中的每一名員工增值。豐田的每個成員都充分理解并努力實現(xiàn)“長期繁榮共同富裕”的企業(yè)目標。解決問題是企業(yè)組織的中心，每個人都敢于承認工作中出現(xiàn)的問題與困難。見多識廣的企業(yè)領導人員與日常管理體系全力支持員工解決問題，克服困難。人力資源管理體系既支持產(chǎn)品價值流，也支持人員價值流。豐田的公仆式領導文化“如果你站在那里查看工人，那么一定要為他們做點什么。如果你做了，工人們就會想，?他在觀察我們，但是他有些不錯的點子。?這樣一來，以后工人們就會希望獲得你的幫助。最后，他們會主動告訴你工作中出現(xiàn)問題的原因，并請求你想出改進的方法。“如果工人們覺得，?看，他又站在那里了。他一定有的是閑空，卻從來不幫我們做任何事。?這樣可就沒人對你反映問題了?！边@段話是豐田生產(chǎn)體系的創(chuàng)造者大野耐一（Taiichi Ohno）說的。這段話充分說明了豐田公司中的“公仆化領導”。領導的職位越高，他們掌握的實權就越小，也就必須越發(fā)努力地為工人提供支持。豐田的經(jīng)理人員專注于“流程維護”，而不是給員工挑錯。每一個流程都有一套固定的規(guī)則，經(jīng)理人員就是要保證這些規(guī)程的先進性以及可操作性。對于任何意外情況的出現(xiàn)，他們都應該把精力集中在解決問題之上，而不是找出承擔責任的人員。豐田公司的領導原則都是一代代口耳相傳的。豐田公司的所有領導者都把這些原則牢記于心。主要內容包括如下幾條：“只有團隊成員才是專家?！薄瓣P注問題，而不是責任人。”“只要人們能夠學到教訓，犯錯誤并不要緊?！薄耙P心造汽車的人?！薄澳闶菫槟愕膱F隊伙伴而工作?！比ツ?，豐田集團包括大發(fā)和日野生產(chǎn)了950萬輛汽車，在世界上的銷售額達到了940萬輛。我們的政策是在主要的市場內或者周圍生產(chǎn)產(chǎn)品，根據(jù)這一政策，我們在27個國家和地區(qū)的53個公司生產(chǎn)豐田和雷克薩斯汽車，在中國，去年我們出售了50萬輛汽車，包括本地生產(chǎn)的型號，以及從日本進口的型號。去年我們同一汽和廣州汽車公司建立的合資企業(yè)一共在中國生產(chǎn)了45萬輛汽車。兩年中的增加值增長了3倍。因此我們的業(yè)務在中國不斷發(fā)展，在世界各地的其他市場也是這樣。這些增長的潛在因素是因為我們不斷地要以客戶為先的標準，我們努力使客戶感到滿意，我們提供最高質量的產(chǎn)品，同時這些產(chǎn)品也對環(huán)境非常注意。豐田生產(chǎn)體系一共包括兩個重要的理念。自公司創(chuàng)立之初，這就是我們非常重要的理念。一個是及時生產(chǎn)管理系統(tǒng)。日語的翻譯就是人性化的自動化，或者說智能的自動化。我來談談及時生產(chǎn)。因為它直接同我們今天的話題有關。及時生產(chǎn)的核心概念就是把質量融入每一個制造業(yè)的流程，執(zhí)行這個及時生產(chǎn)需要一系列的措施，要在問題剛出現(xiàn)的時候就發(fā)現(xiàn)問題，當我們發(fā)現(xiàn)問題的時候，馬上停止手中的工作。在我們的工廠里，我們在機器上設置這樣的設備，能夠自動地在問題出現(xiàn)的時候發(fā)現(xiàn)問題，并且停止工作。在生產(chǎn)線上的人，當發(fā)現(xiàn)這些問題的時候，也能夠立即停止生產(chǎn)線上的工作，這些問題使我們能夠防止我們的工作流程在出現(xiàn)問題的時候浪費資源，它使我們能夠防止把問題轉到下面的流程當中。當問題出現(xiàn)的時候，停止生產(chǎn)線上的工作，聽起來可能是效率低下的，但實際上，它卻增加了效率。換句話說，它消除了低效的行為。因為，如果產(chǎn)品制成的話，再解決問題就太晚了。同時，對于次品支出我們的資源也是一種浪費，我們可以通過這種方式停止這種浪費的行為，因為這些次品我們是沒有辦法進行銷售的。我們的前CEO談到了質量管理，他說最好的監(jiān)管方式就是消除監(jiān)管的需要。就是說每一個流程都必須有一個設備，以確保產(chǎn)品的質量，維持單獨監(jiān)管流程的需要。每一個員工都有監(jiān)督質量的責任。他沒有責任找到一個方式提高質量。這就是我們所稱的把質量融入到每一個生產(chǎn)流程當中的意義所在。在豐田生產(chǎn)系統(tǒng)下，我們在世界各地的豐田工廠，包括在中國的工廠生產(chǎn)汽車，當然，這一系統(tǒng)的有效運作依賴于我們員工的技能和態(tài)度。當員工正確操作的時候，這個系統(tǒng)才能有效的工作。剛才描述了公司的增長和發(fā)展背后的原則，我們把它稱之為“豐田方式”，這個原則就是要尊重人，同時還要完全的相信我們員工的能力。員工是改善的來源，他們會不斷地提高產(chǎn)品的質量和生產(chǎn)的效率。因此我們鼓勵員工能夠不斷地提出建議，改善我們的生產(chǎn)流程，我們鼓勵員工執(zhí)行他們的想法，不斷地實現(xiàn)產(chǎn)品質量的改善。一個更加