【文章內(nèi)容簡介】 表/jslwfabiao/人力資源浪費、負債結(jié)構(gòu)問題造成的利息損失、各種非必要性支出增加的成本費用過高等問題尚沒有清晰的認識，在市場情況樂觀時，掩蓋了這些問題，當經(jīng)濟不景氣企業(yè)經(jīng)營陷入困境時，這些問題就會顯現(xiàn)出來。生產(chǎn)成本過高不僅使企業(yè)在談判中的議價空間不大，進而導致市場份額小，市場占有率低，企業(yè)的競爭力不強，而且難以在市場需求疲軟的情況下贏取促銷的主動權(quán)等，此類連鎖反應會將企業(yè)置于倒閉的邊緣。，擔保難，資金緊缺。中小企業(yè)注冊資本較少，資本實力有限，同時很多中小企業(yè)都處于成長發(fā)展時期，這一階段的資金需要量是企業(yè)生產(chǎn)周期中需求量最大的，資金短缺問題成為其發(fā)展瓶頸。中小企業(yè)貸款難問題由來已久，即使是在國家放松銀根、信貸增長的情形下，這種局面也沒有改觀。中小企業(yè)受資金規(guī)模、技術(shù)支撐等條件所限，融資渠道本身就少。近幾年，國有商業(yè)銀行推行集約化經(jīng)營和授權(quán)經(jīng)營，實行嚴格的責任追究制，貸款審批權(quán)限逐漸上收。這種高度集中的信貸管理模式嚴重制約了信貸資金對中小企業(yè)的投入力度。同時，商業(yè)銀行將盈利最大化作為主要經(jīng)營目標和執(zhí)行嚴格的不良貸款率考核制度，對中小企業(yè)的貸款申請也相當謹慎，這就在一定程度上影響了銀行貸款的積極性。二、中小企業(yè)財務(wù)管理對策由于金融危機的沖擊，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了變化，企業(yè)必須建立相適應的管理機制，采取切實有效的財務(wù)管理策略，加強現(xiàn)金管理，控制成本費用，變壓力為動力，提高企業(yè)競爭力。（一）建立科學規(guī)范的財務(wù)分析機制中小企業(yè)應摒棄憑經(jīng)驗管理的落后方法，將財務(wù)分析納入到企業(yè)管理的正常軌道中去。首先，用比較分析法對報表中的各項數(shù)據(jù)進行前后期對比分析，找出差距，并分析產(chǎn)生差距的原因，以便改進工作；其次，用比率分析法來分析企業(yè)的財務(wù)狀況和經(jīng)營成果，并通過橫向比較和縱向比較，找出本企業(yè)與行業(yè)先進水平的差距以及企業(yè)不同財務(wù)比率的增長變動趨勢，從而發(fā)現(xiàn)問題并解決問題；最后，用趨勢分析法來分析企業(yè)財務(wù)狀況和經(jīng)營成果的發(fā)展變化趨勢，以便更好地把握企業(yè)的發(fā)展方向。（二）預防資金鏈斷裂，預防資金鏈斷裂。編制現(xiàn)金預算表，確定現(xiàn)金收入，計劃現(xiàn)金支出，要時刻了解企業(yè)的資金狀況。企業(yè)每天要將收入和支出及時編制收支日報表，月末形成月報表，及時將現(xiàn)金收支的實際情況與預算數(shù)進行分析比較，找出存在的問題，及時反饋調(diào)整現(xiàn)金預算，提早做好資金的統(tǒng)籌安排。，提高預收賬款藝術(shù)論文發(fā)表/yslwfabiao/比例，加強應收賬款管理。首先，在應收賬款的事前管理方面，要對客戶信用度以及經(jīng)營狀態(tài)進行事前全面調(diào)查。不僅要調(diào)查客戶提供的會計報表，還應調(diào)查客戶的電費單、稅單、海關(guān)進出口單。此外，還應調(diào)查與客戶有往來的企業(yè)對其信譽的評價。企業(yè)根據(jù)調(diào)查的結(jié)果制定賒銷政策，并盡量要求客戶使用銀行承兌的應收票據(jù)以減少壞賬的產(chǎn)生；其次，加強應收賬款的事中管理。在應收賬款發(fā)生后，企業(yè)要積極采取各種措施，減少企業(yè)的壞賬損失。中小企業(yè)的應收賬款一般情況是由財務(wù)部門管理，銷售部門催討。部門之間應及時溝通，減少不必要的紛爭。財務(wù)部門對發(fā)生的應收賬款應定期與客戶對賬，要形成合法有效的對賬憑據(jù)，并將對賬結(jié)果適時反饋到銷售部門，以便及時追討以及制定下一步的賒銷政策；最后，應收賬款一旦逾期拖欠，企業(yè)應高度重視。一方面加強催討；另一方面應與客戶碩士論文發(fā)表/sslwfabiao/進行交流溝通，尋求妥善的解決辦法。對于惡意拖欠、品質(zhì)不良的客戶，可以聯(lián)合其他被拖欠的企業(yè)訴諸法律。，努力防止資金沉淀。企業(yè)要適時關(guān)注分析市場動向，科學制定內(nèi)部存貨數(shù)量，堅持以銷定產(chǎn)，調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，以有效平衡與控制存貨的風險。比如，原材料的采購周期可以由原來的定期采購改為根據(jù)生產(chǎn)的安排進行靈活的不定期采購，并積極降低采購成本，以此降低存貨的成本，節(jié)約資金。（三），降低外購成本。面對金融危機背景下的市場價格波動，業(yè)務(wù)人員在采購前必須充分利用各種信息工具了解進貨渠道，爭取合理價格。對采購價格的審核人員，應該加大詢價的密度和力度，通過電話、網(wǎng)絡(luò)等信息手段貨比三家，制定基準價，對采購價格偏離基準價一定限額的進貨，要求供貨商作出解釋或價格折讓。對大宗商品要采用公開招標等方式，增加進貨的透明度，盡量消除價格波動等不利因素的影響，降低采購成本。，加強對成本費用支出的控制。生產(chǎn)部門編制標準用料設(shè)定表、標準人工設(shè)定表和標準制造費用設(shè)定表時，要依據(jù)產(chǎn)品的市場價格、目標利潤和原材料、人工、制造費用消耗定額等確定目標成本。把目標成本分解到產(chǎn)品開發(fā)和生產(chǎn)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)，目標責任落實到人，嚴格考核成本指標，嚴格兌現(xiàn)獎懲。職能部門應采用零基預算，不受以往預算安排和預算執(zhí)行情況的影響，將一切預算收支都建立在成本效益分析的基礎(chǔ)上，根據(jù)需要和可能來編制預算。各部醫(yī)學期刊/yxqk/門每月應對當月費用預算的執(zhí)行情況進行分析，及時發(fā)現(xiàn)預算執(zhí)行中的各種問題，并總結(jié)經(jīng)驗提出建議，為企業(yè)決策提供依據(jù)。，降低成本。成本控制并不是一味地壓縮成本支出，不能因急于削減成本而忽視了某些重要的技術(shù)改進機會。引進新技術(shù)、開發(fā)新產(chǎn)品、改進現(xiàn)有產(chǎn)品的功能成本率，是降低成本的主要途徑。大量的實踐證明，通過技術(shù)創(chuàng)新，在產(chǎn)品質(zhì)量、款式、性能和工藝裝備上不斷改進，以達到技術(shù)成本領(lǐng)先的戰(zhàn)略，是企業(yè)得以長足發(fā)展的一大法寶。此外，在籌資管理中，雖然融資環(huán)境不佳，中小企業(yè)仍應密切關(guān)注并利用政府出臺的各項扶持政策，積極主動地與中小銀行以及非銀行金融機構(gòu)建立銀企合作關(guān)系。第四篇：我國企業(yè)集團財務(wù)管理面臨的問題及對策我國企業(yè)集團財務(wù)管理面臨的問題及對策【摘要】伴隨我國市場經(jīng)濟的整體推進,企業(yè)集團化趨勢日趨明了,越來越多的企業(yè)正在逐漸成長為企業(yè)集團。伴隨而來的企業(yè)集團財務(wù)管理問題成為企業(yè)集團面臨的系列課題中的重中之重。本文旨在針時企業(yè)集團發(fā)展過程中的一些問題進行探討，文章首先介紹企業(yè)集團的財務(wù)管理體制，然后指出其存在問題并進行分析。最后制定相應的對策。結(jié)合實際發(fā)展現(xiàn)狀，探索出適應我國企業(yè)集團發(fā)展的科學的財務(wù)管理體制?！娟P(guān)鍵詞】企業(yè)集團、財務(wù)管理、問題、對策Abstract: With the promote of China’s market economy, it is more and more obviously that many panies are being enterprise following are the problems of financial article focus on the problems of financial firstly introduces the organization of enterprise group, then point out and analyze the , the article gives the article try to find the suitable management to Chinese enterprise groups according to the words: enterprise group, financial management, problems, solutions 組建和發(fā)展企業(yè)集團，是促進社會化生產(chǎn)，調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和企業(yè)結(jié)構(gòu)的客觀要求，是改革開放不斷深化的必然趨勢。在企業(yè)集團中，企業(yè)資本相互滲透，資本成分亦多樣化，如何形成企業(yè)集團的群體優(yōu)勢和綜合功能，這給企業(yè)集團的財務(wù)管理帶來了許多新的問題。這些問題包括：如何規(guī)范集團法人治理結(jié)構(gòu)；如何處理集團集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系；如何實現(xiàn)集團內(nèi)部資金融通；如何制定集團內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格；如何強化集團財務(wù)監(jiān)控及如何分配集團利潤等。處理好這些問題的關(guān)鍵是建立科學的財務(wù)管理體制，確定合適的財務(wù)管理模式。一我國現(xiàn)行企業(yè)集團財務(wù)管理體制中存在的問題（一）管理模式選擇問題財務(wù)管理體制的核心在于對集權(quán)與分權(quán)的有效選擇。根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略定位、企業(yè)的不同類型及發(fā)展的不同階段選取母公司對子公司適當?shù)呢攧?wù)控制模式。[3]母公司對子公司的管理和控制到底到什么程度，理論上有兩種模式選擇：母公司對子公司采取集權(quán)式的財務(wù)控制模式：母公司對子公司采取分權(quán)式的財務(wù)控制模式。集權(quán)與分權(quán)的差別主要在于“權(quán)”的界限及其所體現(xiàn)的層次結(jié)構(gòu)特征。世界范圍內(nèi),縱觀那些發(fā)展歷史較長、經(jīng)營良好的大型企業(yè)集團,其財務(wù)管理模式?jīng)]有一家是始終如