【文章內容簡介】 司而言，即便沒有這種架構，也有辦法牢牢掌控自己的生態(tài)系統(tǒng)。在執(zhí)行生態(tài)系統(tǒng)戰(zhàn)略時，企業(yè)必須認識到，站在一個強勢的競爭位置上來協(xié)商雙方的關系十分重要。當使用基于互聯(lián)網的操作平臺時，這種重要性就更加突出。以亞馬遜公司（Amazon）為例，它允許第三方在其品牌服務中使用亞馬遜的某些功能，因為它可以借此追蹤消費者的網絡行為并緊密監(jiān)測這些服務的表現(xiàn)。例如，亞馬遜允許一個第三方開發(fā)商Amazon （以下簡稱AL4）用一個不同的用戶界面來使用亞馬遜的書籍數(shù)據(jù)庫，AIA同時還將雅虎（Yahoo）的新聞、谷歌的博客、（eBay）的搜索整合到同一項服務里。當顧客決定買一本書時，該服務就會向亞馬遜發(fā)出請求。本來AIA還提供了Netflix（影碟租賃網站）和iTunes（音樂網站）的鏈接，但是由于亞馬遜提供的重要服務為AIA帶來了交易和收入，所以亞馬遜就能利用自己的地位讓AIA把這些競爭對手的鏈接刪除掉。每一方都能得利的前景，可能會讓那些四處尋找賺錢機會的合作伙伴興頭十足。但是在創(chuàng)新的初期，并不一定能保證收入。無論是谷歌，還是設計應用產品的第三方，都不知道顧客是否會認可該產品。在這種不確定性下，第三方可能希望在 吸引到足夠多的用戶、減少失敗風險之前，能夠安心設計和試驗新產品，而不要過早地為復雜的合同和收入分配談判所干擾。顧客、谷歌和第三方都能從中受益：顧客能更快地得到更加豐富的創(chuàng)新產品；谷歌由于提供了更多附加產品而增加網站流量；開發(fā)者的產品一旦創(chuàng)造了足夠的價值，它就能夠獲得議價能力，跟谷歌協(xié)商訂立收入分配協(xié)議。但是說到底，對基礎架構的掌控權還是在谷歌手中，因為它能夠追蹤新產品的重要程度，能夠決定是否提供某項服務，而且能夠為實現(xiàn)某服務的功能價值做出關鍵貢獻。但是掌控和野心都不是你應該夸耀的東西。以生態(tài)系統(tǒng)為導向的創(chuàng)新者應當盡力避免給人以競爭者的印象，而是聲稱會幫助每一個人。；例如，谷歌的管理層總是抓住機會提醒大家，他們并不是媒體和內容供應商的競爭對手。他們寧愿稱媒體公司是自己的合作伙伴。當然不是每個人都確信他們的說法：廣告巨頭WPP集團（WPP Group）的CEO馬丁索瑞爾爵士（Sir Martin Sorrell），在2006年的公司年報中說谷歌是敵是友尚不清楚。谷歌現(xiàn)在做的一些業(yè)務顯示它的雄心遠遠超出了在線廣告的范疇。谷歌希望利用它的平臺以及與廣告購買相關的一些應用產品，幫助媒體公司追蹤廣告活動的效果，并幫助廣告商將他們的營銷費用在報紙、雜志、廣播、電視、移動設備以及互聯(lián)網之間進行合理分配。在為生態(tài)系統(tǒng)各合作伙伴解決問題的過程中，谷歌會學到不同媒體的有關知識，因此它很可能成為一個競爭者，盡管它現(xiàn)在并不承認。當然上述模式也有其弱點。作為基礎架構的提供者，谷歌必須不斷證明自己的價值，以防止大量用戶轉投它的競爭對手。如果谷歌沒有做到，很多用戶都會走，而且谷歌所渴望的廣告商也會隨之而去。同樣道理，如果谷歌辜負了顧客的信賴，沒有保證他們的數(shù)據(jù)安全，或是谷歌的平臺發(fā)生了嚴重故障，這些失職行為也會導致大量的顧客流失。創(chuàng)新和持續(xù)改進可以防止這種情況的出現(xiàn)。而在谷歌，對創(chuàng)新具有重要戰(zhàn)略意義的不僅僅是技術和基礎架構，公司的組織文化也起到了關鍵的作用。將創(chuàng)新融入組織設計想要效仿谷歌的公司，還應當看看谷歌的組織設計。其中有許多方面值得借鑒，我們下面就來看看幾個關鍵之處。在崗位描述中加入創(chuàng)新谷歌在創(chuàng)新方面大獲成功，其中一個顯而易見的原因就是谷歌做了其他很多公司沒有做的：將創(chuàng)新列入員工的工作時間預算。在規(guī)定的時間分配制度下，新的創(chuàng)意常常從谷歌的基層員工當中產生，并自下而上傳遞。公司要求技術人員花80%的時間在核心的搜索和廣告業(yè)務上，其余20%則用在他們自己選擇的技術項目上。就像谷歌—名新的工程師在博客里寫的：“這可不是在空閑時間里你想做就做的問題，而是你必須設法騰出時間來做點事情。哎呀，我 至今還沒有一個很好的‘20%時間’的項目，我必須找一個。如果找不到的話，我肯定就得不到好的評價?！蓖瑯?，公司對管理人員也規(guī)定了他們用于創(chuàng)新的時間比例：70%致力于核心業(yè)務，20%用于相關但又不同的項目上，10%則要花在全新的業(yè)務和產品上。公司最近設立了一個新職位叫“其他業(yè)務主管”（Director of Other），專門幫助管理這10%的時間。（那些既非技術人員也非管理者的員工，則沒有可自由支配的時間——我們覺得這是一個令人遺憾的疏漏）公司對于這些比例，尤其是對于工程師 20%的時間，有著很嚴格的管理，但是這種時間分配并不是按周，甚至不是按月來計算的。比如，某工程師可能會在核心業(yè)務上工作6個月，再在一個自主項目上千上一兩個月。即使是公司CEO埃里克施密特和創(chuàng)始人謝爾蓋布林、拉里佩奇（Larry Page）也努力遵守該制度。公司在創(chuàng)新上如此毫不含糊的投入，再加上管理戰(zhàn)略的支持，使它能夠源源不斷地開發(fā)出新產品和新功能。谷歌負責搜索產品和用戶體驗的副總裁瑪麗莎梅耶（Marissa Mayer）在斯坦福大學（Stanford）做演講時解釋說，在6個月的工作期里，有50種以上的新產品都是谷歌工程師們在20%的自主時間里的工作成果，占谷歌同期開發(fā)的新產品總量的一半（其中包括電子郵箱Gmail，廣告投放系統(tǒng)AdSense和新聞服務Google News）。在每個環(huán)節(jié)都消除摩擦谷歌的每個創(chuàng)意在正式立項之前，都要經過一個審查程序：先做出模型，再試運行，接著在控制環(huán)境下由實際用戶測試。但倘若就此斷定谷歌的審查程序很慢、很官僚，那你就錯了。正如谷歌另一位工程師在博客上所描述的，谷歌的流程仍然快速高效。實施對基礎架構的掌控在合適的條件下，一個公司可以建立和實施對基礎架構的掌控。如前所述，谷歌已經證明追蹤混搭產品的性能是完全可行的，這也證實了谷歌基礎架構的實力。但是，對于其他公司而言，即便沒有這種架構，也有辦法牢牢掌控自己的生態(tài)系統(tǒng)。在執(zhí)行生態(tài)系統(tǒng)戰(zhàn)略時，企業(yè)必須認識到，站在一個強勢的競爭位置上來協(xié)商雙方的關系十分重要。當使用基于互聯(lián)網的操作平臺時，這種重要性就更加突出。以亞馬遜公司(Amazon)為例，它允許第三方在其品牌服務中使用亞馬遜的某些功能，因為它可以借此追蹤消費者的網絡行為并緊密監(jiān)測這些服務的表現(xiàn)。例如，亞馬遜允許一個第三方開發(fā)商Amazon Light4．0(以下簡稱AL4)用一個不同的用 戶界面來使用亞馬遜的書籍數(shù)據(jù)庫，AL4同時還將雅虎(Yahoo)的新聞、谷歌的博客、del．icio．US的標簽以及電子港灣(eBay)的搜索整合到同一項服務里。當顧客決定買一本書時，該服務就會向亞馬遜發(fā)出請求。本來AL4還提供了Netfiix(影碟租賃網站)和iTunes(音樂網站)的鏈接，但是由于亞馬遜提供的重要服務為AL4帶來了交易和收入，所以亞馬遜就能利用自己的地位讓AL4把這些競爭對手的鏈接刪除掉。每一方都能得利的前景，可能會讓那些四處尋找賺錢機會的合作伙伴興頭十足。但是在創(chuàng)新的初期，并不一定能保證收入。無論是谷歌，還是設計應用產品的第三方，都不知道顧客是否會認可該產品。在這種不確定性下，第三方可能希望在吸引到足夠多的用戶、減少失敗風險之前，能夠安心設計和試驗新產品，而不要過早地為復雜的合同和收入分配談判所干擾。顧客、谷歌和第三方都能從中受益：顧客能更快地得到更加豐富的創(chuàng)新產品；谷歌由于提供了更多附加產品而增加網站流量；開發(fā)者的產品一旦創(chuàng)造了足夠的價值，它就能夠獲得議價能力，跟谷歌協(xié)商訂立收入分配協(xié)議。但是說到底，對基礎架構的掌控權還是在谷歌手中，因為它能夠追蹤新產品的重要程度，能夠決定是否提供某項服務，而且能夠為實現(xiàn)某服務的功能價值做出關鍵貢獻。但是掌控和野心都不是你應該夸耀的東西。以生態(tài)系統(tǒng)為導向的創(chuàng)新者應當盡力避免給人以競爭者的印象，而是聲稱會幫助每一個人。例如，谷歌的管理層總是抓住機會提醒大家，他們并不是媒體和內容供應商的競爭對手。他們寧愿稱媒體公司是自己的合作伙伴。當然不是每個人都確信他們的說法：廣告巨頭WPP集團(WPP Group)的CEO馬丁?索瑞爾爵士(SirMartinSorrell)，在2006年的公司年報中說谷歌是敵是友尚不清楚。谷歌現(xiàn)在做的一些業(yè)務顯示它的雄心遠遠超出了在線廣告的范疇。谷歌希望利用它的平臺以及與廣告購買相關的一些應用產品，幫助媒體公司追蹤廣告活動的效果，并幫助廣告商將他們的營銷費用在報紙、雜志、廣播、電視、移動設備以及互聯(lián)網之間進行合理分配。在為生態(tài)系統(tǒng)各合作伙伴解決問題的過程中，谷歌會學到不同媒體的有關知識，因此它很可能成為一個競爭者，盡管它現(xiàn)在并不承認。當然上述模式也有其弱點。作為基礎架構的提供者，谷歌必須不斷證明自己的價值，以防止大量用戶轉投它的競爭對手。如果谷歌沒有做到，很多用戶都會走，而且谷歌所渴望的廣告商也會隨之而去。同樣道理，如果谷歌辜負了顧客的信賴，沒有保證他們的數(shù)據(jù)安全，或是谷歌的平臺發(fā)生了嚴重故障，這些失職行為也會導致大量的顧客流失。創(chuàng)新和持續(xù)改進可以防止這種情況的出現(xiàn)。而在谷歌，對創(chuàng)新具有重要戰(zhàn)略意義的不僅僅是技術和基礎架構，公司的組織文化也起到了關鍵的作用。誰應該學習谷歌 如果貴公司想提高創(chuàng)新能力，可以效仿一下谷歌成功的關鍵做法。想要效仿谷歌的公司，還應當看看谷歌的組織設計。其中有許多方面值得借鑒，我們下面就來看看幾個關鍵之處。在崗位描述中加入創(chuàng)新谷歌在創(chuàng)新方面大獲成功，其中一個顯而易見的原因就是谷歌做了其他很多公司沒有做的：將創(chuàng)新列入員工的工作時間預算。在規(guī)定的時間分配制度下，新的創(chuàng)意常常從谷歌的基層員工當中產生，并自下而上傳遞。公司要求技術人員花80％的時間在核心的搜索和廣告業(yè)務上，其余20％則用在他們自己選擇的技術項目上。就像谷歌一名新的工程師在博客里寫的：“這可不是在空閑時間里你想做就做的問題，而是你必須設法騰出時間來做點事情。哎呀，我至今還沒有一個很好的‘20％時間’的項目，我必須找一個。如果找不到的話，我肯定就得不到好的評價?！蓖瑯?，公司對管理人員也規(guī)定了他們用于創(chuàng)新的時間比例：70％致力于核心業(yè)務，20％用于相關但又不同的項目上，10％則要花在全新的業(yè)務和產品上。公司最近設立了一個新職位叫“其他業(yè)務主管”(Director ofOther)，專門幫助管理這10％的時間。(那些既非技術人員也非管理者的員工，則沒有可自由支配的時間——我們覺得這是一個令人遺憾的疏漏)公司對于這些比例，尤其是對于工程師20％的時間，有著很嚴格的管理，但是這種時間分配并不是按周，甚至不是按月來計算的。比如，某工程師可能會在核心業(yè)務上工作6個月，再在一個自主項目上干上一兩個月。即使是公司CEO埃里克?施密特和創(chuàng)始人謝爾蓋?布林、拉里?佩奇(Larry Page)也努力遵守該制度。公司在創(chuàng)新上如此毫不含糊的投入，再加上管理戰(zhàn)略的支持，使它能夠源源不斷地開發(fā)出新產品和新功能。谷歌負責搜索產品和用戶體驗的副總裁瑪麗莎?梅耶(Marissa Mayer)在斯坦福大學(Stanford)做演講時解釋說，在6個月的工作期里，有50種以上的新產品都是谷歌工程師們在20％的自主時間里的工作成果，占谷歌同期開發(fā)的新產品總量的一半(其中包括電子郵箱Gmail，廣告投放系統(tǒng)AdSense和新聞服務Google News)。在每個環(huán)節(jié)都消除摩擦谷歌的每個創(chuàng)意在正式立項之前，都要經過一個審查程序：先做出模型，再試運行，接著在控制環(huán)境下由實際用戶測試。但倘若就此斷定谷歌的審查程序很慢、很官僚，那你就錯了。正如谷歌另一位工程師在博客上所描述的，谷歌的流程仍然快速高效：“我在谷歌的第一個月里，就向Gmail項目組的一位朋友抱怨說，Gmail設計上有幾個小地方讓我不大滿意。我以為他會讓我把這些缺陷記錄到專門的數(shù)據(jù)庫里。但他讓我自己來修改，并指給我看一個文件，上面介紹了如何將Gmail開發(fā) 環(huán)境調到我的工作站上。第二天Gmail項目組的工程師評估了一下我編寫的程序，然后我就遞交了上去。一周之后我所做的修改就生效了。我很驚訝，跨項目的工