【文章內(nèi)容簡介】 成果。素養(yǎng)（SHITSUKE）——每位成員養(yǎng)成良好的習(xí)慣，并遵守規(guī)則做事，培養(yǎng)積極主動的精神（也稱習(xí)慣性）。目的：培養(yǎng)有好習(xí)慣、遵守規(guī)則的員工，營造團(tuán)隊精神。安全（SECURITY）——重視成員安全教育，每時每刻都有安全第一觀念，防范于未然。目的：建立起安全生產(chǎn)的環(huán)境，所有的工作應(yīng)建立在安全的前提下。用以下的簡短語句來描述6S，也能方便記憶： 整理：要與不要，一留一棄。整頓：科學(xué)布局，取用快捷。清掃：清除垃圾，美化環(huán)境。清潔：清潔環(huán)境，貫徹到底。素養(yǎng)：形成制度，養(yǎng)成習(xí)慣。安全：安全操作，（安全）的英文單詞都以“S”開頭，所以簡稱6S現(xiàn)場管理。二、6S管理起源通常來說，6S管理是在5S管理的基礎(chǔ)上增加1S（安全）活動的擴(kuò)展，為了更好的了解6S管理，必須先從5S管理活動談起。5S管理是指在生產(chǎn)現(xiàn)場中對人員、機(jī)器、材料、方法等生產(chǎn)要素進(jìn)行有效的管理的一種管理活動，它提出的目標(biāo)簡單、明確，就是要為員工創(chuàng)造一個干凈、整潔、舒適、科學(xué)合理的工作場所和空間環(huán)境，并通過5S管理有效的實施，最終提升人的品質(zhì)，為企業(yè)造就一個高素質(zhì)的優(yōu)秀群體。5S管理最早起源于日本，因其簡單、實用、效果顯著，在日本企業(yè)中廣泛推行，并被許多國家引進(jìn)。5S管理活動的對象是現(xiàn)場的“環(huán)境”與“人”，它對生產(chǎn)現(xiàn)場環(huán)境全局進(jìn)行綜合考慮，并制訂切實可行的計劃與措施，從而達(dá)到規(guī)范化管理。5S管理活動的核心和精髓是人的品質(zhì)，如果沒有員工品質(zhì)的相應(yīng)提高，5S管理活動就難以開展和堅持下去。早在1955年日本就提出了“安全始于整理整頓，終于整理整頓”的宣傳口號。當(dāng)時他們只推行了前兩個S，即“整理、整頓”，其目的僅為了確保作業(yè)空間和安全。后因生產(chǎn)和品質(zhì)控制的需要而又逐步提出了后面的3S，也即清掃、清潔、素養(yǎng)，形成了今天的5S管理活動，從而使應(yīng)用空間及適用范圍進(jìn)一步拓展。隨著日本的5S管理的著作逐漸問世，對整個現(xiàn)場管理模式起到了沖擊的作用，并由此掀起了5S管理的熱潮。二戰(zhàn)后許多日本企業(yè)導(dǎo)入5S管理活動使得產(chǎn)品質(zhì)量得以迅猛提升，豐田汽車公司正是5S管理的有效推行，奠定了精益生產(chǎn)方式的基礎(chǔ)。隨著管理的要求及水準(zhǔn)的提升，后來有些企業(yè)又增加了其他S，如：安全（safety）成為6S管理。實施原則（1）效率化：定置的位置是提高工作效率的先決條件；（2）持久性：人性化，全員遵守與保持；（3）美觀性：作產(chǎn)品——作文化——征服客戶群。管理理念適應(yīng)現(xiàn)場場景，展示讓人舒服、感動。三、內(nèi)部關(guān)系“6S”之間彼此關(guān)聯(lián)，整理、整頓、清掃是具體內(nèi)容；清潔是指將上面的3S實施的做法制度化、規(guī)范化，并貫徹執(zhí)行及維持結(jié)果；素養(yǎng)是指培養(yǎng)每位員工養(yǎng)成良好的習(xí)慣，并遵守規(guī)則做事，開展6S容易，但長時間的維持必須靠素養(yǎng)的提升；安全是基礎(chǔ)，要尊重生命，杜絕違章。四、執(zhí)行效果（1）提升企業(yè)形象：整齊清潔的工作環(huán)境，能夠吸引客戶，并且增強(qiáng)自信心；（2）減少浪費：由于場地雜物亂放，致使其他東西無處堆放，這是一種空間的浪費。（3）提高效率：擁有一個良好的工作環(huán)境，可以使個人心情愉悅；東西擺放有序，能夠提高工作效率，減少搬運作業(yè)。（4）質(zhì)量保證：一旦員工養(yǎng)成了做事認(rèn)真嚴(yán)謹(jǐn)?shù)牧?xí)慣，他們生產(chǎn)的產(chǎn)品返修率會大大降低，提高產(chǎn)品品質(zhì)。（5）安全保障：通道保持暢通，員工養(yǎng)成認(rèn)真負(fù)責(zé)的習(xí)慣，會使生產(chǎn)及非生產(chǎn)事故減少。（6）提高設(shè)備壽命：對設(shè)備及時進(jìn)行清掃、點檢、保養(yǎng)、維護(hù)，可以延長設(shè)備的壽命。（7）降低成本：做好6個S可以減少跑冒滴漏和來回搬運，從而降低成本；（8）交期準(zhǔn)：生產(chǎn)制度規(guī)范化使得生產(chǎn)過程一目了然，生產(chǎn)中的異常現(xiàn)象明顯化，出現(xiàn)問題可以及時調(diào)整作業(yè)，以達(dá)到交期準(zhǔn)確。五、推行階段在啟動階段，首先必須了解什么是“6S”，通過基礎(chǔ)培訓(xùn)了解“6S”以后，對公司的現(xiàn)狀要做對照檢查，發(fā)現(xiàn)差距，同時在有條件的情況下，通過參觀“6S”優(yōu)秀企業(yè)，做一個外部交流，橫向?qū)Ρ纫踩菀装l(fā)現(xiàn)不足，發(fā)現(xiàn)差距，從而對“6S”以及現(xiàn)場改善的必要性、緊迫性形成共識，在這個基礎(chǔ)上建立公司的推進(jìn)體制，也就是說公司的“6S”推行組織應(yīng)該怎么做，應(yīng)該劃定哪些責(zé)任區(qū)，明確哪些責(zé)任人。 這個階段就是要導(dǎo)入“6S”，只是了解這個基礎(chǔ)還不夠，要通過樣板工程的方法，對比現(xiàn)狀，就會產(chǎn)生個別改善。這里提出一個重要的推進(jìn)方法叫樣板工程，因為很多企業(yè)在導(dǎo)入“6S”的時候，沒有注重這一點，在導(dǎo)入“6S”時開個動員大會，然后全面鋪開，鋪開以后，前期還可以，后期就不行了，甚至有的時候一鋪開就有問題了，員工會找各種理由，說設(shè)備多，材料多，空間小，油污多，又有污染，不適宜搞“5S”，很多企業(yè)就會碰到實際的阻力，因此建議企業(yè)在導(dǎo)入階段不要全面鋪開，先創(chuàng)造一個局部的變化，由點到面。比如說選定六個樣板工程，通過這六個樣板工程，做三個月之后再全面鋪開。如何選擇樣板工程，如何推進(jìn)，后面再來探討這個問題，樣板工程做了以后個別改善，樣板工程推而廣之，就變成了一個局部改善，通過內(nèi)部創(chuàng)建了樣板工程，來對全員進(jìn)行“6S”培訓(xùn)。前面提到的啟動階段的基礎(chǔ)培訓(xùn)，主要是指干部骨干，而到每一個員工都要進(jìn)行“6S”培訓(xùn)，內(nèi)部就有素材了，要由班組長，一線主管對所有員工利用早會的形式，利用班組會的形式，進(jìn)行專題學(xué)習(xí)，讓大家了解什么是“6S”，之后對全員進(jìn)行改善意識的學(xué)習(xí)培養(yǎng)，同時掌握相關(guān)的改善方法，這樣就推而廣之，在這當(dāng)中，可以組織內(nèi)部樣板工程參觀，還可以評比出一到兩個優(yōu)秀樣板工程。參觀哪一個樣板工程，就請哪一個樣板工程的責(zé)任人出來跟